LE RISORSE DISTINTIVE POTENZIALI ESISTENTI

Per il recupero e il rilancio dell’impresa in crisi è indispensabile verificare se nella combinazione produttiva sono presenti risorse potenzialmente capaci di generare valore, ma attualmente non messe in condizioni di esprimere a pieno le loro potenzialità40. La capacità

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Principi di redazione dei Piani di Risanamento redatto da AIDEA/CNDCEC. Il riferimento è alla definizione dei mercati da servire sia in termini incrementali sia decrementali; alla revisione delle linee di prodotto sia in termini incrementali sia decrementali; alla definizione della piattaforma produttiva target; alle decisioni di “make or buy” relativamente a talune attività; alla revisione della struttura di costo di prodotto/servizio anche mediante una revisione/riallocazione degli organici; all’eventuale diversificazione del portafoglio prodotti se rilevante; alla correzione dell’assetto organizzativo al fine di renderlo coerente con gli obiettivi di medio termine.

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In funzione degli elementi sopraccitati, nel piano occorre definire: la politica d’investimento/disinvestimento da adottare (concentrazione sul “core business” e dismissione delle partecipazioni/attivi non strategici nel medio termine al fine di raccogliere risorse finanziarie da mettere al servizio del Piano); eventuali azioni da intraprendere nei confronti di clienti problematici in termini di tempi di pagamento; azioni e cautele nei confronti di fornitori strategici e non al fine di evitare rischi connessi alla sospensione/interruzione delle forniture; la posizione finanziaria netta, maggiormente coerente con le prospettive di Piano e con le necessità aziendali (rimodulazioni delle forme tecniche e delle scadenze, necessità di nuove o diverse forme tecniche di finanziamento, ecc.); le azioni di carattere straordinario da sottoporre a creditori e azionisti al fine di dotare l’impresa della consistenza di patrimonio netto necessaria per il conseguimento del risanamento. Principi di redazione dei Piani di Risanamento redatto da AIDEA/CNDCEC.

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Donna parla di “gap del valore” per indicare la differenza tra quanto l’impresa effettivamente vale e quanto potrebbe valere, “L’esperienza- scrive- mette in evidenza che i gaps di valore non sono un caso raro né di scarso rilievo, ma rappresentano al contrario un fenomeno ampiamente diffuso e di entità straordinariamente ingente”. G.DONNA, La creazione di valore nella gestione dell’impresa, Roma, Carocci, 1999, pag.205 e segg. “Due- spiega l’Autore- sono le domande che il mercato si pone:

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competitiva di un’azienda dipende dal possesso di risorse critiche “che rappresentano la capacità dell’impresa di fare meglio, di fare cose diverse, di fare cose nuove analoghe ma a prezzi minori, rispetto a quanto sanno fare le altre imprese”.41

La scelta del risanamento infatti, deriva proprio dalla presenza constatata nel patrimonio aziendale di potenzialità inespresse. “La possibilità di ottenere posizioni di vantaggio competitivo risiedono nel possesso di risorse distintive in grado di garantire all’azienda flussi economici, finanziari attuali e prospettici superiori alla media del settore stesso.”42 Per comprendere il valore di una risorsa occorre studiare:

o il valore che essa ha per il mercato; o il suo grado di unicità;

o la sua durevolezza; o la sua estensibilità.43

Una risorsa è di valore quando è percepita come vitale dai clienti. Può ritenersi distintiva quando è relativamente unica e quando è durevole. La durevolezza della risorsa si riferisce all’estensione del periodo di tempo nel quale fornisce un contributo al valore per il cliente e al periodo di tempo che occorre ai concorrenti per riprodurre la risorsa stessa o ricrearne altre identiche. Infine essa deve essere estensibile: “i manager, nel momento in cui definiscono le competenze distintive, devono impegnarsi al massimo per spingersi oltre la particolare configurazione dei prodotti in cui attualmente la competenza trova applicazione 2) l’impresa potrebbe valere di più se posseduta da una diversa compagine azionaria? G.DONNA, La creazione di valore nella gestione dell’impresa, op.cit.,pag.55.

Allo stesso modo Galeotti individua la possibilità che un’azienda esprima un “valore economico al di sotto delle proprie possibilità a causa di una cattiva gestione operativa, dell’eccessivo peso dei costi di coordinamento tra ASA, ovvero perché formata da un portafoglio strategico privo di sinergie, ovvero ancora perché guidata da un management e/o da una proprietà incapace di valorizzarne pienamente le opportunità di investimento e le potenzialità di sviluppo”. M.GALEOTTI, Governo dell’azienda e indicatori di

performance, Pisa, Il Borghetto, 2001, pag.12.

41

P.M. FERRANDO, in AA.VV., Complementi di Economia Aziendale, Genova, 1994, pag.19 e segg. 42

Stefano Garzella, “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle ‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli Editore-Torino,2005. Pag.90. A riguardo M. BRUNI-A. GARZONI afferma: “ il vantaggio competitivo di un’impresa dipende dalla diversa dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di costruire, combinare e gestire tali risorse e competenze”. Risorse e

competenze, op. cit., pag.335.

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L’estensibilità si esprime nella capacità della risorsa di incorporare e liberare opzioni reali. Cioè nella sua possibilità di consentire lo sviluppo in altri settori, magari combinandosi in modo sinergico con altre risorse, di poter essere riconvertita o abbandonata a costi relativamente contenuti. Stefano Garzella, Il Sistema

d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”, una “visione strategica per il risanamento.

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e immaginare come la stessa potrebbe essere applicata in nuove aree di prodotti.”44 Del resto come afferma Donna occorre considerare che le risorse e le strategie non generano “solo ritorni diretti, ma altresì opportunità future capaci a loro volta di generare ritorni.”45

Quando parliamo delle strategie di risanamento, diventa importante conoscere il portafoglio di risorse a disposizione dell’azienda perché è proprio da esse che dipende il risanamento stesso. Studiando le risorse che si hanno a disposizione, si possono individuare le incoerenze tra la strategia competitiva e le competenze che si posseggono per implementarla. La strategia di portafoglio e quella competitiva devono essere il risultato dell’analisi congiunta sulle esigenze e sulle dinamiche ambientali da un lato e sulle potenzialità e sulle risorse aziendali dall’altro.46

L’obiettivo è quello di disaggregare le risorse aziendali fino ad arrivare ad un livello di articolazione e profondità che consenta di cogliere i punti di forza e di debolezza dell’azienda in relazione alle opportunità e alle minacce presenti nel mercato. Questo compito spetta al soggetto economico il quale, non si può permettere un livello di analisi troppo vago e generico. L’opportunità di risanare un’impresa in crisi deve trovare ragion d’essere nelle risorse presenti nel patrimonio dell’impresa da risanare. Rappresenta proprio il punto di partenza di una strategia di risanamento capire se ci sono e quali sono le risorse non opportunamente valorizzate.47È proprio nel caso in cui l’azienda sia in possesso di risorse sottovalutate che si può ritenere logica l’alternativa del risanamento. L’analisi della strategia di risanamento deve concentrarsi sullo studio delle risorse per capirne le potenzialità attuali e future, per poi definire il modello di gestione maggiormente idoneo alla loro valorizzazione. Oggi con la globalizzazione dei mercati, i competitors e le nuove tecnologie è diventato più difficile la difesa della posizione di vantaggio competitivo. “Il successo dipende più dalla capacità di generare con continuità nuove situazioni di superiorità piuttosto che non dalla difesa delle

44

G.HAMEL-C.PRAHALAD, Alla conquista del futuro, op.cit., pag.233.

45 _{G.DONNA, La valutazione economica delle strategie d’impresa, Milano, Giuffrè, 1992, pag.258.} 46

Bianchi Martini scrive: ”L’analisi resourced based si concentra sulle risorse, competenze e capacità ‘firm specific’ e sui legami esistenti tra il ‘presidio’ delle risorse e la ‘natura’ delle competenze, da un lato, e la presenza di un vantaggio competitivo sostenibile, dall’altro lato”. S.BIANCHI MARTINI ,Idee e Strategia. Modelli di analisi e schemi interpretativi dell’azienda-pensiero, Pisa, Il Borghetto, 2001, pag.80 e segg. 47

Il valore dell’impresa- afferma Guatri- dipende anche dal suo potenziale di sviluppo, cioè dalla sua capacità di selezionare occasioni positive di crescita e di disporre delle condizioni per realizzarle”. L.GUATRI, La

40 situazioni conquistate in passato.”48

Tra le caratteristiche che deve avere una risorsa distintiva, la sua estensibilità è quella che risulta particolarmente interessante ai fini del risanamento. È importante ai fini del risanamento, la capacità di sviluppo delle risorse e la loro attitudine a generare nuove risorse ed opportunità in modo autonomo o in combinazione con altri sistemi economici. Sciarelli afferma che la crisi finisce, dunque, per essere inevitabilmente un momento di generale ripensamento delle prospettive aziendali, rappresentando uno stato patologico, che impone l’adozione di provvedimenti straordinari e che può rimettere in discussione le funzioni dell’impresa e le finalità imprenditoriali.”49

Famoso a tal proposito è il modello definito del pentagono volto a relazionare il “valore attuale di mercato” dell’azienda al suo “valore massimo potenziale”.

Il modello del pentagono

48

Stefano Garzella, “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle ‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli Editore, Torino,2005.Pag.116 e segg.

49

S.SCIARELLI, La crisi d’impresa, op.cit.,pag.31.

50 _{Cfr. D.J. COLINS-C.A. MONTGOMERY, Corporate strategy, op.cit., pag. 26; T. COPELAND-T.} KOLLER-J.L.MURRIN, Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies, McKinsey- Wiley,1990,pag.39.

Valore attuale di mercato

Valore massimo potenziale Valore economico attuale Valore potenziale con miglioramenti interni Valore potenziale con miglioramenti esterni Acquisizioni Cessioni Opportunità interne Opportunità totali

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La spinta verso il cambiamento strategico e la valorizzazione delle potenzialità inespresse può essere attivata:

1) attraverso la rimozione dei fattori interni all’azienda che ostacolano la liberazione delle potenzialità economiche;

2) attraverso l’apporto di singoli fattori produttivi in grado di agevolare il processo di risanamento strategico;

3) attraverso processi di sviluppo esterno e la sinergica combinazione delle risorse e competenze aziendali con quel patrimonio di altri sistemi produttivi;

4) attraverso una combinazione di tutte le capacità sopra citate.

Con riferimento alla “direzione” dell’estensione delle potenzialità presenti in azienda è possibile individuare almeno quattro traiettorie di sviluppo51:

1) Estensione in nuove aree geografiche degli stessi prodotti/servizi offerti; 2) Estensione in nuovi settori attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi; 3) Estensione in senso verticale attraverso l’ingresso in aree di business collocate a

monte o a valle della filiera produttiva;

4) Estensione della quota competitiva nel tradizionale settore di appartenenza attraverso lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi.52

Assai frequentemente accade che la crisi viene associata al fenomeno delle “trappole della crescita”. È il caso di quegli investimenti superiori allo sviluppo effettivamente realizzabile o ad investimenti in attività non strategiche. La crisi è una situazione di dissesto che impone per la sua risoluzione un ripensamento generale del modo di fare azienda. Dunque si capisce bene, che lo sviluppo è realizzabile solo individuando nuovi mercati, nuove modalità produttive, nuovi prodotti/servizi; in altre parole, “capacità innovativa e reale

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Classificazione tratta dal libro di Stefano Garzella “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle

‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli Editore, Torino-2005.

Pag.119. 52

Interessante è il modello proposto da Sinatra che suddividendo l’apprendimento in strategico ed operativo, incrementale e radicale propone quattro differenti modelli di sviluppo: consolidamento dell’efficienza e delle competenze distintive originarie, sviluppo e articolazione della formula imprenditoriale, creazione di nuove ipotesi di sviluppo, sviluppo di nuovi prodotti e nuove competenze. A.SINATRA, L’architettura

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risanamento si legano in un binomio inscindibile”53. In questo senso l’investimento nel risanamento si traduce in un investimento anche in opzioni reali di sviluppo che consiste nella possibilità che, nelle risorse patrimonio dell’azienda in crisi, si palesino nuovi sentieri in grado di generare altrettanto nuove opportunità di crescita.54