IL TURNAROUND MANAGER - GLI ATTORI COINVOLTI NELLA GESTIONE

CAPITOLO 3: GLI ATTORI COINVOLTI NELLA GESTIONE

3.1 IL TURNAROUND MANAGER

Il Turnaround manager è un manager che gestisce l’esecuzione del piano di risanamento. Una figura professionale adatta a gestire i momenti di crisi e avviare nuovi progetti. Figura utile ad un’azienda che vuole affrontare i problemi e punta a risolverli. Una figura capace di gestire il cambiamento, dotata di flessibilità e che punta ad un lavoro per obiettivi. È detta anche Chief Restructuring Officer e nasce per esigenze sorte in situazioni di crisi di affiancare al management già esistente una figura altamente professionalizzata che possa coadiuvarlo nella gestione dell’impresa e nelle decisioni. Si tratta di un manager con competenze specializzate nelle ristrutturazioni aziendali, con la responsabilità di definire i compiti delle parti coinvolte nel risanamento e con la conseguente responsabilità dell’implementazione del piano. Egli non si pone come un mero consulente d’impresa al contrario, detiene poteri esecutivi in quanto membro del cda aziendale e può servirsi anche di un gruppo di professionisti in modo tale da riunire competenze di tipo legale per essere all’altezza di gestire la procedura, di tipo amministrativo per l’elaborazione del piano industriale e di tipo finanziario per la definizione degli aspetti finanziari. Si può occupare di business plan, di negoziazione e ristrutturazione del debito con i creditori, di individuazione di fonti esterne di capitale e di gestione della procedura di risanamento. Spesso questa figura può essere ricoperta anche da un temporary manager, una figura temporanea che

rimane all’interno dell’azienda fino alla fine del processo. Professionista altamente qualificato che si occupa di una società in crisi e dei suoi creditori durante una ristrutturazione sia operativa che finanziaria. Egli entra in azienda ponendosi come un membro del CdA aziendale, prendendosi la responsabilità del turnaround e potendosi servire del supporto di un team di professionisti. Un amministratore delegato della crisi, un esperto nell’affrontare situazioni delicate e critiche per la sopravvivenza di un’azienda. Nei processi di risanamento, ristrutturazione o liquidazione si sente sempre più la necessità di affiancare ai professionisti tradizionali una figura più operativa che completi il management nella gestione dell’impresa, soprattutto nella realizzazione del piano di ristrutturazione. “Il Chief Restructuring Officer (CRO), o Turnaround Manager (TM), è solitamente un manager con esperienza tanto nella gestione ordinaria dell’impresa – condivide quindi il linguaggio e i meccanismi di dirigenti e imprenditori – quanto nelle delicate vicende che caratterizzano tutti i processi di ristrutturazione, siano essi piani di risanamento ex art. 67, piani di ristrutturazione ex art. 182bis, ovvero procedure concorsuali liquidatorie o in continuità. Il suo ruolo principale, oltre a coordinare “sulla linea del fronte” gli sforzi congiunti di imprenditore, management e consulenti, è soprattutto la responsabilità per l’implementazione del piano di risanamento.”129

Suddetta figura si pone a capo di una squadra fatta di professionisti con competenze legali per stendere il ricorso, professionisti con competenze per elaborare i contenuti industriali del piano, un financial advisor per i contenuti finanziari e i rapporti con il ceto bancario, oltre alla figura dell’attestatore e ai professionisti già esistenti dell’impresa. Chi realizza il piano fa parte dei professionisti della ristrutturazione. Soprattutto se analizziamo il caso delle imprese familiari, il Turnaround manager è una figura di riferimento e supporto, anche umano nell’azienda. Rappresenta una spalla per l’imprenditore che per la prima volta si trova ad affrontare una situazione di crisi e ha bisogno di qualcuno su cui poter contare, che gli dica cosa fare nel momento in cui all’imprenditore sembra che possa non esserci una soluzione per uscire dall’imminente crisi. È opportuno dunque che questa figura sia dotata di competenze tecnico-professionali ma anche di intelligenza emotiva e che venga percepita dal management e dall’imprenditore come guida per uscire dalla situazione di difficoltà in cui si trovano.

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Il sole 24ORE, Diritto 24: “La figura del CRO- Chief Restructuring Officer nel processo di ristrutturazione delle PMI” articolo di Federico Castelnuovo, Chief Restructuring Officer, associato TMA Turnaround Management Association, 18 Dicembre 2013.

Come è stato già detto in precedenza è importante anche l’intelligenza emotiva e le soft skill che sono viste come essenziali per lo sviluppo di una leadership efficace. “Accanto a una certificazione, che in stile anglosassone ha carattere prettamente privatistico, sarebbe inoltre opportuno che il riconoscimento della professionalità di questa figura trovasse un recepimento anche in ambito della normativa fallimentare. Nella situazione attuale, infatti, il CRO può essere visto come un soggetto a conoscenza dello stato di difficoltà dell’impresa e -se del caso- del suo stato di insolvenza. Nell’ipotesi in cui la ristrutturazione non vada in porto, il CRO si trova tecnicamente nella situazione di essere non solo un creditore di natura chirografaria per i crediti eventualmente ancora in essere, ma anche potenzialmente esposto ad azioni di revocatoria per il lavoro che nel frattempo fosse stato pagato.”130

Il CRO ricopre spesso la carica di amministratore, o liquidatore, funzionale all’implementazione del piano e di fronte alla possibilità del fallimento sempre esistente, si trova a scegliere tra la pretesa della liquidazione anticipata di tutti i suoi compensi o il mettere completamente a rischio il suo operato. “L’attività tipica del CRO, anche nel caso in cui per ragioni operative preveda cariche formali all’interno della società, dovrebbe a rigore di logica e di spirito della norma rientrare a pieno titolo tra le prestazioni d’opera contrattuale e autonoma, che godono della tutela generale del 2751 bis n. 2.”131

Siccome tale tutela non esiste questo, pone un freno alla diffusione di questa figura che rappresenta una presenza quasi fondamentale nei percorsi di risanamento, soprattutto con le riforme del diritto fallimentare ispirate alla tutela del ruolo sociale ed economico delle aziende. Figura chiave all’interno del risanamento aziendale che abbia come primo obiettivo la continuità aziendale. Viene chiamato anche manager della crisi ed è difficilmente individuabile nel mercato in quanto deve essere in possesso di competenze particolari come una forte leadership, l’intelligenza emotiva, competenze in materia aziendale, finanziaria, giuridica, fiscale, praticità, operatività, flessibilità e abilità nel gestire. Il momento ottimale in cui il

Turnaround manager dovrebbe intervenire è quello che anticipa la crisi ma ciò non è quasi

mai possibile perché è difficile che si riesca a prevenire. Accade più spesso che venga

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interpellato nel momento in cui la crisi è degenerata, la continuità aziendale difficile da aspirare e il tempo a disposizione limitato. Deve essere rapido nell’interpretare il contesto aziendale e il livello di gravità della crisi e spesso necessita di altre figure specializzate come l’advisor finanziario, legale e industriale. Con queste figure il turnaround manager può occuparsi della situazione patrimoniale della società, l’analisi dei livelli di indebitamento, il controllo dei cash flow aziendali con il fine di assumere decisioni finalizzate a non disperdere risorse finanziarie per la continuità aziendale. Può occuparsi della raccolta di informazioni, della scelta del percorso da intraprendere e delle modalità con le quali utilizzare al meglio le risorse finanziarie. Egli dovrà redigere un piano industriale e finanziario che descriva le strategie scelte per risolvere la crisi. Il fatto che non sia a conoscenza del passato dell’azienda, lo rende un soggetto capace di agire in piena trasparenza con le organizzazioni sindacali. Le banche e i fornitori. Egli riscuote fiducia e dunque credibilità in modo da informare sui tempi e le evoluzioni previste per la gestione e la risoluzione della crisi. Quest’ultima rappresenta la ragione per la quale assume importanza la descrizione di un action plan completo e coerente con le azioni strategiche che si ha intenzione di porre in essere.

Nel documento Crisi e valorizzazione delle risorse: il caso Area 24 spa (pagine 72-75)