RISTRUTTURAZIONE ORGANIZZATIVA

Il processo di risanamento, oltre all’individuazione ed alla definizione delle risorse critiche e ad una nuova strategia competitiva, comprende anche la realizzazione di un nuovo assetto organizzativo coerente con le nuove ASA che verranno ridisegnate (Sciarelli, 1995; Reboa, 1996). Il modello organizzativo che si cela dietro ogni gestione operativa che si rispecchi, necessita di essere radicalmente ridiscusso quando le risorse distintive impongono un piano strategico che ha forti ripercussioni sulla struttura. Quando parliamo di cambiamento organizzativo, intendiamo l’insieme delle trasformazioni che avvengono nella cultura, nella struttura formale, negli uomini e nel sistema delle risorse umane (Garzella, 2005). Il cambiamento della cultura aziendale, dell’organico e dei ruoli dei dipendenti danno vita ad un nuovo modello organizzativo. In una situazione di crisi risulta necessario un ripensamento tanto nella struttura strategica quanto in quella organizzativa. “Si tratta di un cambiamento che, sebbene necessario, risulta alquanto complesso e di difficile attuazione, poiché implica- in tempi relativamente brevi- il cambiamento dei principali caratteri della

formula imprenditoriale di un’impresa, magari proprio di quegli stessi fattori che nel

passato si erano dimostrati le principali determinanti di successo.”55In ragione di quanto

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Scrive Bastia: ”Il sistema dei valori che deve rinnovare dal di dentro l’impresa avviata verso il risanamento trova il suo presupposto nella generazione di idee vincenti, che possono innescare un circuito virtuoso in grado di diffondere fiducia e motivazione e di ricreare, col tempo, un orientamento strategico di fondo favorevole al raggiungimento e al mantenimento di posizioni di vantaggio competitivo difendibile durevolmente. Un sistema di nuove idee vincenti deve trainare la ricerca di nuovi obiettivi e nuove politiche, facendo leva sulle risorse distintive dell’impresa per mirare ad un successo competitivo sostenibile nel tempo.” P.BASTIA, La pianificazione e il controllo, op.cit.,pag.216 e segg.

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Galeotti sostiene la necessità di considerare nella stima del valore aziendale “le cosiddette ‘opzioni strategiche’, ossia i possibili sviluppi della formula imprenditoriale, complementari o alternativi rispetto all’ipotesi di ‘naturale evoluzione’ della stessa”. M.GALEOTTI, La valutazione strategica, op.cit.,pag.303 e segg.

55 Stefano Garzella, “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle ‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli Editore- Torino, 2005. Pag.234.

Hamel e la Prahalad spiegano: “Il patrimonio di esperienze passate, oramai interiorizzate, che viene trasmesso da una generazione di dirigenti all’altra può mettere in pericolo il futuro di qualsiasi azienda. In primo luogo, i singoli individui col tempo possono dimenticare le ragioni per cui la pensano in un certo modo. In secondo luogo, è probabile che i manager arrivino alla conclusione che non valga la pena di conoscere ciò che

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precedentemente esposto si evidenzia la necessità, prima di realizzare la ristrutturazione, di verificare: il possesso di risorse critiche e le potenzialità sinergiche da sviluppare in nuove aree strategiche e la possibilità di attivare sinergie ,attualmente inespresse, tra le diverse aree di business. Spesso, per superare una situazione di crisi, si ritiene opportuno concentrarsi sul core business56, ma se è proprio il core business ad entrare in crisi? La risoluzione del problema è quella di scegliere una strategia di focalizzazione che si concentri sulle risorse distintive in grado di generare valore e vantaggio competitivo poiché importanti per la soddisfazione del cliente e soprattutto uniche nel loro genere. Viene così ad affermarsi il concetto competitivo di core business, ovvero “per i teorici del valore il nucleo dell’attività che genera maggior valore in termini di flussi di cassa rapportati al costo del capitale, e per i teorici della conoscenza il nucleo dell’attività in cui l’impresa esprime il proprio vantaggio competitivo difendibile in base alle proprie conoscenze acquisite.” 57

Non di rado capita che l’azienda in estrema difficoltà e nella piena necessità di fare cassa, si trova costretta a cedere aree di business dove sono racchiuse le reali possibilità di sviluppo e sopravvivenza. “Da un lato si pone l’esigenza di non dismettere aree di business dotate di risorse critiche e strategicamente rilevanti, mentre dall’altro lato si afferma la consapevolezza che l’appetibilità per il mercato di un’area di business e la possibilità di realizzi consistenti risiede proprio nelle risorse distintive che in esse sono racchiuse.”58

Tuttavia la soluzione della cessione di aree di business attraenti per il mercato, ma strategiche per l’impresa, non è di certo una soluzione in grado di garantire un

conoscono. Molte aziende non sono in grado di capire la natura contingente delle proprie convinzioni”. Il loro è un invito ai verti aziendali a porsi più spesso alcune domande:” In quali condizioni ambientali si sono formati questi dogmi? Da che cosa sono condizionate le nostre convinzioni?”. G.HAMEL –C. PRAHALAD,

Alla conquista del futuro, op.cit., pag.55.

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Per core business si intende “l’attività originaria e tradizionale dell’azienda.” Stefano Garzella, “Il sistema

d’azienda e la valorizzazione delle ‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento.

G.Giappichelli Editore, TORINO,2005. Pag.235.

57 Questo concetto di core business è stato ripreso dal lavoro di Gialrdoni e Danovi che vogliono sottolineare lo stretto legame che unisce le due prospettive ( quella del “valore” e quella della “conoscenza”) e la dimensione strategica dello stesso core business A.GILARDONI-A.DANOVI, Cambiamento e

ristrutturazione

, op.cit.,pag.98 e segg.

58 Stefano Garzella, “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle ‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli Editore, TORINO-2005,pag.239.

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futuro florido per l’azienda stessa. È per questo che si sceglie una soluzione intermedia che suddivide le aree di business in quattro categorie59:

1) aree di business strategicamente rilevanti per l’impresa; 2) aree di business strategicamente rilevanti per soggetti esterni;

3) aree di business strategicamente rilevanti per l’impresa e per i soggetti esterni; 4) aree di business non strategiche né per l’impresa e né per il mercato.

Le prime aree di business non dovrebbero essere oggetto di dismissione in quanto, non esiste corrispondenza tra il rischio di privare l’impresa di risorse strategicamente rilevanti e la possibilità di spuntare grandi offerte sul mercato. Le aree maggiormente candidate alla dismissione sono invece le seconde dato che, con la loro cessione è probabile che si riescano ad ottenere cospicui flussi di cassa in entrata e che non si privi l’impresa di risorse vitali. Le aree di business strategiche per l’impresa sono valorizzate individuando un partner in possesso delle necessarie risorse e con il quale diventa un vantaggio condividerne lo sviluppo. Infine abbiamo le aree di business scarsamente strategiche che ovviamente è bene dismettere. Trattandosi però di aree non strategiche per il mercato, è opportuno considerare che il prezzo sarà comunque di entità irrilevante. Tuttavia, risulta conveniente non temporeggiare nell’attesa di una proposta più vantaggiosa. Risulta più conveniente valorizzare la variabile tempo e chiudere nel minor tempo possibile l’affare.

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Questa classificazione è stata ripresa dal lavoro di Stefano Garzella, “Il sistema d’azienda e la

valorizzazione delle ‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli

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Quanto detto trova semplificazione nella seguente matrice60:

Un fattore da non sottovalutare in una situazione di crisi è la conseguente reazione delle risorse umane. Spesso quelle di maggior valore preferiscono abbandonare l’azienda perché essa non rappresenta più un luogo in cui possono esprimere e combinare le loro capacità al fine della creazione di valore. Coloro che invece, decidono di rimanere perché troppo legati all’azienda vanno motivati nel giusto modo affinché non restino pervasi da un senso di pessimismo che alimenterà la distruzione del valore. “È importante invertire la tendenza e riuscire a creare una visione condivisa che riesca, attraverso il senso della sfida, a rigenerare l’entusiasmo e focalizzare l’intero sistema delle risorse umane nel perseguimento di un nuovo disegno strategico.”61

Si punta alla creazione dell’armonia di energie, intenti e obiettivi. Pur versando in una situazione di crisi l’impresa, deve continuare a fare in modo che i suoi uomini non perdano la fiducia perché ciò può ostacolare la regolare attività aziendale. Basti pensare al fatto che uno dei primi interventi che si attuano in presenza di carenze finanziarie sono proprio i tagli al personale spesso anche spinti dalla convinzione

60Questa matrice, ripresa dal lavoro di Stefano Garzella, “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle

‘potenzialità inespresse’”, una “visione” strategica per il risanamento. G.Giappichelli Editore, Torino-2005.

Pag.243, esprime il tentativo di uno schema sintetico di tutte le considerazioni sviluppate. Sono individuabili in dottrina altri modelli e schemi di analisi che utilizzano, tra l’altro, le matrici a doppia entrata come modello di rappresentazione e di sintesi. Si vedano ad esempio Reboa che individua le dimensioni del valore di cessione/valore interno e la correlazione strategica. M.REBOA, La cessione di unità aziendali, op. cit., pag.98.

61Michele Galeotti e Stefano Garzella, “Governo Strategico dell’Azienda”, G.Giappichelli Editore- Torino,2016, pag.378.

Dismissione

(fattore prezzo > fattore tempo)

Dismissione

(fattore tempo > fattore prezzo)

Partnership Sviluppo per vie prevalentemente

esterne

Ricapitalizzazione Ricorso a nuova finanza

Sviluppo per vie prevalentemente interne Valore strategico

per il mercato

Valore strategico

per l’impresa Alto Alto

Basso Basso

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secondo la quale per recuperare le condizioni di economicità può essere opportuno un rinnovamento delle risorse e l’eliminazione di quelle che non risultano essere produttive. Da quanto affermato, emerge altresì l’importanza di rafforzare quella che è la cultura aziendale. “per portare a compimento con successo le strategie di risanamento, infatti, serve un rafforzamento della cultura aziendale, del senso di appartenenza e dello spirito di gruppo. Si tratta, quindi, a ben vedere di favorire lo sviluppo di imprenditorialità diffusa e di valorizzare le intuizioni creative che possono svilupparsi ad ogni livello organizzativo (Invernizzi, Molteni, Sinatra,1988).”62

Diventa importante consolidare la propria identità sociale intesa come senso di appartenenza di un individuo al gruppo. Vengono a coincidere il successo dell’individuo con il successo dell’organizzazione di appartenenza. Quindi è ovvio che il lavoratore di fronte ad un eventuale dissesto aziendale non resti indifferente. “In linea con i filoni dottrinali dominanti, ci sembra di poter affermare che gli individui entrano e/o rimangono all’interno di un’organizzazione per tre motivazioni principali:

 Perché ne hanno bisogno;  Perché lo ritengono giusto;

 Perché lo vogliono (Allen, Meyer,1990; Bergami,1996).

Soltanto quando si verifica questa terza situazione il processo di identificazione può considerarsi intrapreso nel modo migliore.”63 Se un lavoratore resta perché vuole, vuol dire che è motivato a restare anche se può avere altre opportunità lavorative. È importante che l’impresa si impegni a motivare i lavoratori trasmettendo una nuova visione del futuro che mantenga viva la loro fedeltà ma, questo risulta difficile in situazioni di crisi in cui aleggia un forte senso di precarietà e incertezza e l’immagine dell’azienda è messa seriamente a rischio. Il fatto stesso di convincere i lavoratori del fatto che loro stessi possano essere gli artefici di un recupero o cambiamento in positivo dell’economicità, risulta essere un fattore motivante. È però giusto specificare che “occorre evitare la –frenesia del cambiamento- (Normann,1973, p.90); non è sufficiente voler cambiare ad ogni costo, mentre appare

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“Governo Strategico dell’Azienda” a cura di Michele Galeotti- Stefano Garzella, G.Giappichelli Editore - Torino,2016, pag.380.

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“Governo Strategico dell’Azienda” a cura di Michele Galeotti- Stefano Garzella, G.Giappichelli Editore – Torino,2016 pag.381.

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necessario pianificare e gestire il cambiamento, stabilire dove si vuole andare, per raggiungere quali obiettivi e definire le risorse a disposizione o da reperire”.64

L’analisi dovrà inoltre affrontare la valutazione delle competenze e delle capacità delle risorse presenti in azienda e se queste sono coerenti con le nuove azioni strategiche che si intendono porre in essere.