Il museo: approccio economico e aziendale
2.4 Le problematiche di gestione di un museo
Una chiara definizione della mission e quindi degli obiettivi è una premessa necessaria, ma non sufficiente, per un corretto funzionamento del museo. Se non esistono documenti che definiscono le responsabilità di governo, di gestione e di controllo, o comunque se nella realtà queste responsabilità non sono chiare, è evidente che la gestione del museo ne risentirà negativamente. Si deve notare, infine, che le diverse modalità di gestione non sono neutrali rispetto alla concreta articolazione degli obiettivi, e che, a diverse scelte gestionali, corrisponde un diverso approccio alle funzioni e alle attività.
In un articolo54, Lampel, Lant e Shamsie sottolineano come tutte le organizzazioni di produzione culturale debbano fare i conti con una combinazione di ambiguità e dinamismo, intrinseche alle merci (prodotti) che presentano un valore estetico o espressivo piuttosto che un esclusivo scopo utilitaristico. Il management di queste organizzazioni deve affrontare l'esigenza di bilanciare le "tensioni" di cinque polarità 55 che stanno plasmando le pratiche organizzative del mondo dell’ industria culturale:
1) E’ necessario conciliare le espressioni di valore artistico con l’economia dell’intrattenimento di massa: tutte le istituzioni producono cultura come forma di espressione individuale e collettiva di idee e aspirazioni (valore artistico), ma il valore artistico deve essere bilanciato alla componente dell’intrattenimento. È, infatti ,attraverso l’intrattenimento che i prodotti culturali attraggono il pubblico che li supporta;
2) Occorre che vengano trovate delle novità che differenzino i prodotti delle industrie culturali senza renderli, in natura, differenti dai prodotti della stessa categoria. La componente di novità deve, quindi, consistere
54 J. LAMPEL, T. LANT, J. SHAMSIE, Balancing Act: Learning from Organizing Practices in
Cultural Industries. L’articolo si trova in “Organization Science/ Vol. 11, n. 3, May – June 2000,
pag. 263 -‐269.
55 Abstract di “Balancing Act: Learning from Organizing Practices in Cultural Industries” (vedi
in una ricombinazione di elementi e stili già esistenti, cercando di forzarne i limiti, senza però infrangere completamente le convenzioni estetiche;
3) Bisogna analizzare e indirizzare la domanda esistente, ma utilizzando anche l’immaginazione dei creativi per allargare e trasformare il mercato. Ciò avviene poiché i prodotti culturali possono avere successo in quanto incontrano i gusti e le preferenze preesistenti dei consumatori o perché riescono a plasmare i gusti del pubblico in modo tale da adeguarli;
4) E’ necessario bilanciare i vantaggi delle attività di integrazione verticale di un’unica azienda con il bisogno di mantenere vitalità creativa attraverso una specializzazione flessibile. Per aumentare i profitti le imprese cercano di esercitare un controllo sempre maggiore sia sulla creazione che sulla distribuzione dei prodotti. Tuttavia, questa tendenza può dare luogo a degli svantaggi derivanti dalla riduzione della libertà creativa delle singole unità. Spesso è conveniente che le singole imprese si specializzino nello svolgimento di singole attività, in modo da ridurre i costi generali e aumentare la loro flessibilità creativa; 5) Devono essere costruiti dei sistemi a supporto della realizzazione dei prodotti culturali che rispettino le logiche di mercato senza che però questi sopprimano l’ispirazione personale, che è alla base della creazione del valore nelle industrie culturali.
Le polarità sopra descritte sono, quindi, caratteristiche anche delle istituzioni museali, in quanto appartenenti al ramo delle organizzazioni di produzione culturale.
Secondo Hesmondhalgh56, una delle problematiche di fondo è rappresentata dalla tensione fra le esigenze di creatività e innovazione e quelle di efficienza dei processi. Infatti, da un lato, i creativi godono di discreta autonomia, dall’altro, gli imperativi del commercio spingono l’istituzione a voler esercitare un controllo sempre maggiore su di essi, in modo tale da ridurre i rischi e le incertezze derivanti dall’autonomia. Se l’istituzione, tentata dalla possibilità di
56 Per uno studio più approfondito si veda D. HESMONDHALGH, The cultural industries, SAGE
ridurre il rischio di sbagliare proposta, tendesse a riproporre i medesimi prodotti, il pubblico, alla lunga, si stancherebbe e sarebbe facile preda di un’offerta innovativa della concorrenza.
Vi è poi una seconda problematica rappresentata dalla difficoltà di prevedere ex ante il grado di soddisfazione del pubblico/fruitore57. La caratteristica distintiva dell’istituzione museale consiste nel produrre beni la cui funzione è di tipo non utilitario. Il loro valore è altamente simbolico e deriva da esperienze soggettive. Di conseguenza, risulta difficile prevedere la performance di un prodotto e le conseguenze, da cui derivano incertezza e rischio. Per avere buone probabilità di successo, l’offerta deve combinare elementi familiari (per permettere al pubblico di capire cosa ha davanti) ed elementi di novità (che facciano divertire il pubblico); tutto ciò in un contesto di precarietà, dal momento che i gusti sono soggettivi e mutevoli. Il tema dell’incertezza risulta, quindi, centrale nella comprensione delle scelte gestionali da parte dell’istituzione museale.
Per risolvere queste problematiche il museo deve plasmare i gusti/le preferenze dei fruitori impiegando nuovi mezzi di distribuzione, marketing e promozione e deve sviluppare nuovi modi per controllare e gestire gli input creativi (l’offerta).
Dal punto di vista dell’offerta, la gestione del “business museale” si traduce nella tutela, conservazione e valorizzazione di un bene pubblico58 o collettivo, e nell’erogazione di un bene meritorio59. La tutela, la conservazione e la valorizzazione del bene hanno funzione identitaria, mentre le azioni attraverso le quali si attua l’erogazione del bene costituiscono il posizionamento strategico assunto dal museo.
Propedeutica, a tal fine, è la definizione della veste giuridica assunta dall’istituzione: da struttura direttamente o indirettamente collegata all’ente
57 A. CARU’ , S. SALVEMINI, Management delle istituzioni artistiche e culturali, Egea, 2011, pag.
49, il paragrafo sulle problematiche di gestione nelle industrie culturali.
58 In economia, parlando di bene pubblico si intende un bene caratterizzato da assenza di
rivalità nel consumo (il consumo del bene da un individuo non ne preclude l’altrui utilizzo allo stesso tempo) e non escludibilità nel consumo (una volta che il bene è prodotto, è difficile impedirne la fruizione da parte dei consumatori). Sull’argomento di veda B. SIBILIO PARRI,
Responsabilità e performance nei musei, FrancoAngeli, 2007.
59 Alla fine degli anni cinquanta, Musgrave (1959) formula la teoria del merit good secondo la
quale la cultura è un bene che contiene meriti, e in quanto tale merita di essere preservata, tramandata, tramite il finanziamento di tutti i cittadini e dunque il sostegno pubblico.
pubblico (prevalentemente statale o comunale), alla configurazione privatistica (società, fondazione, cooperativa)60.