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della quantità del fatturato di pareggio, bensì si presta quale modello utile per compiere im- mediate analisi di scenario o di sensibilità (what-if analysis), prevedendo e interpretando gli effetti su talune variabili al modificarsi di altre.‖444
Qualora si preveda un utile obiettivo, occorre prendere in considerazione anche le imposte sul reddito. ―La considerazione delle imposte sul reddito modifica i termini del problema, in
quanto occorrerà impostare un utile obiettivo al lordo delle imposte, determinato a partire da un utile obiettivo al netto delle imposte che consideri la presenza dell‘imposizione basata su un‘aliquota fiscale.‖
L‟utilizzo del Bep può essere applicato anche all‟ambito dell‟analisi di bilancio. Essa pone come obiettivo di profitto il reddito operativo, si utilizzano i valori globali di costo, distin- guendo i costi fissi da quelli variabili.―La break even analysis (applicata al bilancio
d‘esercizio) si pone quindi l‘obiettivo – iniziale – di stabilire quale sia il livello minimo di ri- cavi necessario per coprire integralmente i costi di produzione; ricerca, cioè, i ricavi di equi- librio, definiti, appunto, come il livello di ricavi ai quali, coperti i costi, il reddito operativo sia nulla.‖445
Qualora siano considerate anche le imposte, la formula diventa:
RICAVI OBIETTIVO DI VENDITA= COSTI FISSI/[INDICE CM-(PERCENTUALE PROFITTO/(1-ALIQUOTA FISCALE))]
L‟analisi del BEP, se eseguita su una sola categoria di prodotti, riscuote un‟applicabilità assai limitata. Sono, infatti, poche le aziende monoprodotto rispetto al contesto di riferimento. Pro- viamo ora ad individuare come applicare la logica CVR a situazioni caratterizzate da un mix di vendita e dalle imposte sul reddito.
―Il mix di vendita è la distribuzione relativa delle vendite tra i vari prodotti venduti da una impresa‖446
Per fare questo calcolo occorre determinare il prezzo di vendita medio ponderato, valutato in base alle percentuali di vendita del mix produttivo, ed il costo variabile medio ponderato. Una volta individuati questi dati è possibile trovare il BEP complessivo. La quanti-
444
SALVIONI M. D., GANDINI G., L‟analisi dei costi nella governance aziendale, FrancoAngeli, Milano, 2011, Pag. 335.
445 MELLA P. Indici di Bilancio, logica e procedura dell‟analisi, Pirola editore, Milano, 1994, Pag. 229. 446 BURCH J. G., Contabilità direzionale e controllo di gestione, impatto delle nuove tecnologie, E.G.E.A., Mi-
197 tà trovata andrà poi suddivisa tra i vari prodotti in base alle percentuali di vendita utilizzate per ponderare i prezzi.447
Il sistema di analisi C-V-R presenta tuttavia limiti evidenti. Essi possono essere così riassunti:
1. ―È riferita al breve periodo, data l‘ipotesi di costanza di determinati costi;
2. È statica, nel senso che ipotizza l‘invarianza di costi variabili unitari e prezzi che pu- re, anche nel breve periodo, possono essere soggetti a cambiamenti per motivi con- nessi alla scala di produzione e di fluttuazione stagionali del livello di attività o all‘elasticità della domanda e a politiche di sconti differenziati;
3. Non viene considerato il problema della presenza delle scorte all‘interno
dell‘azienda; il che significa ipotizzare che rimanenze iniziali e finali coincidano nel valore o che tutta la produzione del periodo di riferimento sia venduta;
4. Il volume di produzione è considerato l‘unico driver dei costi rilevante;
5. Anche con questa limitazione la distinzione tra costi fissi e costi variabili non è così semplice come può sembrare; le incertezze nella definizione della costanza e della va- riabilità dei costi rispetto al volume di produzione sono molteplici e possono ingene- rare errori di valutazione.‖448
All‟interno di questa breve descrizione l‟obiettivo che ci si è posti è stato quello di segnalare la presenza dello strumento e la sua funzione generale. Per approfondimenti e analisi critiche si rimanda ad altri testi specifici.
447 Cfr. BURCH J. G., Contabilità direzionale e controllo di gestione, impatto delle nuove tecnologie, E.G.E.A.
Milano, 1997, Pag. 1143.
448 CINQUINI L., Strumenti per l‟analisi dei costi, fondamenti di Cost accounting, vol. 1, G. Giappichelli edito-
198
5.9 La pianificazione strategica e il master budget
Il processo di formazione della strategia aziendale si tramuta in programmazione lineare at- traverso la creazione di report previsionali chiamati budget. ―Il budget non è altro che una
espressione quantitativa di un piano futuro d‘azione da parte del management.‖449
Il primo step logico riguarda la creazione della strategia e ―una volta che un‘impresa ha sviluppato un
piano strategico, il passo successivo consiste nel tradurre questo piano in appositi budget di breve e di lungo termine finalizzati all‘implementazione.‖450
Perché utilizzare il budget e perché è uno strumento fondamentale?
―Il budget generale d‘impresa rappresenta ancor oggi il parametro-obiettivo per eccellenza in quanto:
- Si riferisce all‘intero sistema azienda;
- Costituisce la sintesi dei singoli sub obiettivi parziali garantendone la compatibilità
attraverso il soddisfacimento dell‘equazione di bilancio;
- Realizza il bilanciamento tra efficacia ed efficienza in quanto lega i risultati econo-
mico-finanziari attesi alle risorse necessarie per ottenerli, nel rispetto delle condizio- ni suddette;
- È di facile comprensione perché espresso in termini quantitativo – monetari.‖451
―L‘esigenza di razionalizzare lo sviluppo delle condizioni di economicità, di efficacia e di ef- ficienza gestionale richiede all‘azienda la formulazione del budget intesa come espressione di orientamento comportamentale e di stimolo per una coerente e continua ricerca di ottimizza- zione delle modalità di raggiungimento degli obiettivi sperati.‖452
Esso s‟inquadra in un contesto di pianificazione strategica che si articola in diverse fasi, rias- sumibili come segue:
- ―FASE 1 – definire la missione d‘impresa, preparando un enunciato formale della
missione stessa.
449 RICCIARDI G., Piani di vendita e produzione: elaborare budget a “cascata”, Amministrazione & Finanza, n°
17/2002, Pag. 41.
450
BURCH J. G., Contabilità direzionale e controllo di gestione, impatto delle nuove tecnologie, E.G.E.A. Mila- no, 1997, Pag. 1058.
451 BERGAMIN BARBATO M., Programmazione e controllo in un ottica strategica, Utet, 1991, Pag. 323. 452 SALVIONI M. D., GANDINI G., L‟analisi dei costi nella governance aziendale, FrancoAngeli, Milano,
199 - FASE 2 – Stabilire gli obiettivi che se raggiunti dovrebbero soddisfare la missione
stabilita;
- FASE 3 - Definire gli obiettivi operativi per il periodo cui si riferisce il master budget; - FASE 4 – Analizzare sia l‘ambiente esterno che quello interno;
- FASE 5 – Determinare le strategie (azioni) che permettano di sfruttare le opportunità
esterne ed i punti di forza dell‘impresa, e di superare le minacce esterne e le debolez- ze aziendali;
- FASE 6 – Misurare i risultati ottenuti confrontandoli con le strategie pianificate‖.453 Questo strumento può quindi collocarsi su due livelli. Un primo che permette l‟identificazione dei piani d‟azione che i dipendenti sono tenuti a seguire ed un secondo volto al monitoraggio dei centri di responsabilità.
Per assolvere la prima funzione, occorre identificare dei precisi piani d‟azione che derivano dalla combinazione tra la strategia e la pianificazione budgetaria dove ―programmare signifi-
ca esplicitare una volontà fattuale che, sulla base delle condizioni operative interne e delle previste situazioni esterne, ponga l‘azienda in condizione di coordinare efficacemente ed effi- cientemente le prime intervenendo sulle seconde modificandole nei limiti del consentito.‖454
La seconda funzione si pone l‟obiettivo di monitorare il processo produttivo e, affiancato all‟analisi degli scostamenti, di individuare il raggiungimento degli obiettivi. Possiamo rias- sumere il tutto in uno schema.
453
BURCH J. G., Contabilità direzionale e controllo di gestione, impatto delle nuove tecnologie, E.G.E.A., Mi- lano, 1997, Pag. 1058.