56 comportamento dei concorrenti e verificare che gli investimenti sociali non possano essere fonte di sviluppo per un nuovo business.85
―Alle aziende non è più richiesto di perseguire unicamente la finalità di produrre un proprio profitto ma elevate sono le aspettative che il loro comportamento venga percepito come re- sponsabile, etico ed in grado di assicurare la sostenibilità nel breve, medio e lungo termine minimizzando gli impatti negativi sull‘ambiente e generando positivi contributi sociali per i propri stakeholders. Alla sostenibilità non è attribuibile solo un potenziale relazionale ma anche un impatto sul successo di lungo termine delle aziende e tale maggiore consapevolezza che una comunità sana stimola anche una crescente domanda dei processi di business impone che le attività aziendali siano conciliabili con il rispetto dei parametri di responsabilità so- ciale e ambientale.‖86 L‟ottenimento di un‟immagine adatta comporta dei costi per gli im- prenditori, con conseguenti ripercussioni sul bilancio d‟esercizio e sulla redditività degli inve- stimenti in capitale proprio. ―La reputazione di una impresa, anche se non si contabilizza è
[…] una risorsa intangibile di grande valore: miglioramenti e peggioramenti della stessa possono avere effetti economici fin troppo tangibili anche se nessuna registrazione contabile ne misura la variazione‖87
Questa possibilità deve essere vista come un costo o un handicap nei confronti dei concorrenti oppure come un'opportunità per incrementare la redditività glo- bale aziendale?
Spesso la componente ambientale viene vista dalle aziende come un obbligo legislativo e non come un‟opportunità di creazione del valore. ―Nello scenario competitivo si trovano anche
aziende (e purtroppo sono numerose) tecnologicamente meno avanzate, più deboli e più espo- ste alla concorrenza, meno orientate al miglioramento continuo, che inseguono (quando ob- bligate) gli adempimenti normativi. Queste aziende, spesso operano nei settori maturi, dove la dotazione di impianti è arretrata, il contenuto di materie prime e di energia nel prodotto è elevato, l‘uso delle risorse e delle energie è poco efficiente. Gli investimenti necessari per spostare l‘assetto produttivo verso una maggiore economicità sono spesso non convenienti,
85
Ibidem.
86 GASPERINI A., WESTWOOD J., Bilancio integrato: misurare gli impatti sulla comunità, Amministrazione e
Finanza, 12/2013, Pag. 17.
87 HINNA L. Come gestire la responsabilità sociale dell‟impresa. Manuale pratico – operativo, Processi, stru-
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stante il loro basso margine unitario dei prodotti e l‘elevato volume necessario per il breack even point.‖88
Innanzi tutto è opportuno ricordare che nessuna azienda destina risorse e tempo per lo svol- gimento di attività che non generino un ritorno economico diretto o indiretto, e questa affer- mazione è da ritenersi valida anche per gli investimenti sociali.89 ―Anche quando socialmente
impiegate, infatti, le imprese restano pur sempre preposte alla produzione di fatturato, non si trasformano per questo motivo in enti assistenziali dediti alla distribuzione di ricchezza a fondo perduto. L‘essenza della responsabilità sociale risiede proprio nel fatto che dall‘investimento in ambito sociale si attende un contributo ad aumentare la redditività dell‘attività economica.‖90 ―L‘idea di leggere lo stakeholders come soggetto che possa creare valore per l‘impresa è un concetto per certi versi nuovo per il management: è la traduzione del ―valore del consenso‖. Perché una tale affermazione si traduca in realtà è necessario che i processi di dialogo e di reporting, ovvero la relationship, siano radicati all‘interno dell‘organizzazione, siano parte integrante della missione, della visione e dei valori dell‘impresa stessa, nonché integrati nei suoi sistemi di gestione e di corporate govenance.‖91
In un‟analisi dello scenario svolta dagli studiosi di Harvard, la visione degli imprenditori viene così riassunta: ―Talk long enough to CEOs, particularly in the United States or Europe, and their concerns will pour out: Making our operations sustainable and developing ―green‖ products places us at a disadvantage vis-à-vis rivals in developing countries that don‘t face the same pressures. Suppliers can‘t provide green inputs or transparency; sustainable manu- facturing will demand new equipment and processes; and customers will not pay more for eco-friendly products during a recession. That‘s why most executives treat the need to become
sustainable as a corporate social responsibility, divorced from business objectives.‖92
Sotto il punto di vista proposto, il management vedrebbe come un peso l‟investimento in tecniche di sviluppo sostenibili, con un conseguente impatto negativo sulla redditività. Gli autori tuttavia mettono in evidenza cinque punti che giustificano come l‟investimento in sostenibilità abbia un impatto positivo sulle performance aziendali.
88 MIO C. La gestione ambientale in azienda alla luce delle politiche comunitarie, Contabilità, Finanza e Con-
trollo, n° 5/2001 Pag. 570.
89 Cfr. CAVICCHI P., DALLEDONNE A., DURAND C., PEZZUTO G. Bilancio sociale e ambientale
dell‟impresa, IPSOA, 2003, Pag. 16.
90
Ibidem, Pag. 16.
91 HINNA L. Come gestire la responsabilità sociale dell‟impresa. Manuale pratico – operativo, Processi, stru-
menti e modelli. La redazione del bilancio sociale. Il Sole 24 ORE, Milano, 2005, Pag. 204.
92 NIDUMOLU R., PRAHALAD C. K., RANGASWAMI M. R., Why sustainability is now the key driven for
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Il primo punto che viene affrontato individua come solitamente sono le imposizioni di legge o protocolli generati da accordi plurilaterali che obbligano le imprese ad adottare sistemi pro- duttivi che rispettino specifici parametri, affinché l‟impatto dell‟attività produttiva sia conte- nuto. L‟impresa che investe in sostenibilità e che in via anticipata si attrezza per diventare e- co-friendly, si trova preparata non appena le norme più severe vengono emesse, ottenendo un vantaggio temporale rispetto ai diretti competitori ed un vantaggio tecnico dato dalla preven- tiva sperimentazione di tecnologie alternative. Questo si traduce in redditività maggiore ri- spetto ai concorrenti.
Il secondo punto è quello di creare una Value Chains Sustainable. L‟obiettivo della creazione di una catena del valore sostenibile si focalizza sulla sostituzione di risorse normalmente usa- te, con fonti alternative rinnovabili. Il processo prevede la collaborazione con i fornitori per trovare alternative più idonee. ―The initial aim is usually to create a better image, but most corporations end up reducing costs or creating new businesses as well.‖93Occorre concen- trarsi su ogni elemento della catena del valore per far sì che l‟investimento si traduca in ridu- zione dei costi o addirittura nella creazione di nuovi business.94
Il terzo punto s'identifica nella progettazione e sviluppo di prodotti sostenibili. L‟attenzione dei consumatori verso prodotti a basso impatto ambientale è importante, e l‟investimento in prodotti sostenibili può portare ad ampliamenti delle quote di mercato. Alcuni studi dimostra- no che i consumatori più attenti alla questione ambientale siano disposti a pagare un prezzo maggiore per prodotti sostenibili.
Gli ultimi due aspetti da prendere in considerazione riguardano la creazione di nuovi modelli commerciali e di Next-Practice Platforms, rivalutando e mettendo in discussione i paradigmi esistenti, puntando a vedere il lavoro aziendale da un altro punto di vista, in modo da creare una evoluzione strategica compatibile con la sostenibilità.
Questi cinque punti, coordinati tra loro, possono generare un vantaggio competitivo impattan- do positivamente sulla redditività. Si può affermare che è presente una stretta correlazione tra il rendimento e gli investimenti in sostenibilità. “Essere sostenibili e creare valore non sono
93
Ibidem.
94
Per fare una esemplificazione, lo studio del personale come elemento della catena del valore potrebbe portare a privilegiare la creazione di contratti di telelavoro per ridurre l‟impatto degli spostamenti dei lavoratori. indiret- tamente questa idea ridurrebbe i costi collegati al personale derivanti dalla loro presenza in azienda.
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obiettivi antitetici‖95
perciò la sostenibilità deve essere vista come una possibilità innovativa per il management, e come un agire preventivo, che porta, se attuato nel corretto modo, ad una riduzione dei costi e ad un aumento dei ricavi, impattando positivamente sul ROE. ―Se-
condo gli studiosi della Harvard University, la sostenibilità può essere la culla di innovazioni organizzative e tecnologiche che portano ottimi ritorni tanto sull‘ultima quanto sulla prima riga del conto economico. In altri termini, quando un fenomeno come la sostenibilità assume una portata globale a seguito d‘interventi coordinati tra numerosi Paesi, un‘impresa può semplicemente adeguarsi alle nuove regole del gioco, anticipare i cambiamenti della doman- da e delle leggi, oppure adottare un approccio innovativo e cercare di creare un nuovo mer- cato. Il mero approccio reattivo può essere la via più agevole, ma non è detto che sia la più proficua.‖96
―Non si deve, dunque, credere che destinare risorse alla promozione di iniziative sociali e- quivalga a sottrarre fondi a spese più proficue in termini di rendimento economico per l‘azienda. La responsabilità sociale costituisce, dunque, un valore economico diretto, dove le risorse impiegate per alimentare il record sociale di un‘azienda e debitamente documentate all‘interno del suo Bilancio sociale sono da leggersi come investimenti e non come costi pres- so il bilancio economico della stessa‖97
Oltre ai cinque punti sopraelencati come viene creato valore attraverso gli investimenti socia- li? La reputazione sembra essere uno degli elementi trainanti della generazione del valore e- conomico attraverso investimenti in ambito sociale. Il cause-related marketing è composto da
―tutti i progetti comuni tra imprese ed enti a fini sociali, allo scopo di associare al prodotto o servizio messo in commercio dalle prime, un‘immagine positiva di cui possano beneficiare entrambi i protagonisti della partnership‖98. Un immagine positiva dell‟impresa ne determina
un aumento della sensibilità dei consumatori che, nella scelta dei prodotti da consumare, as- sociano ai prodotti stessi un valore aggiunto. Altri effetti, direttamente imputabili alla solida reputazione ottenuta dall‟azienda attraverso investimenti in ambito sociale, sono generati dalle prestazioni dei dipendenti. Una reputazione migliore, un ambiente di lavoro consono, una at-
95 GAGLIARDI G., ROGUZZI J., Comunicare la propria sostenibilità, Amministrazione e Finanza, 10/2012,
Pag. 31.
96
GAGLIARDI G., ROGUZZI J., Comunicare la propria sostenibilità, Amministrazione e Finanza, 10/2012, Pag. 31 e 32.
97 CAVICCHI P., DALLEDONNE A., DURAND C., PEZZUTO G. Bilancio sociale e ambientale dell‟impresa,
IPSOA, 2003, Pag. 16.
98
60 tenzione alle esigenze di tutti i dipendenti fan sì che il lavoro da loro svolto sia caratterizzato da prestazioni qualitativamente superiori.
Un'altra leva adottabile può essere quella del diversity purchasing, ossia la decisione di affi- darsi a fornitori espressione di minoranze etniche, locali o culturali, che, attraverso la tessitura di rapporti commerciali caratterizzati da valori condivisi.
―Un comportamento socialmente responsabile può:
Contribuire a creare un ambiente di lavoro migliore, […] aumentando la capacità dell‘impresa di attrarre e mantenere personale qualificato e motivato;
Contribuire a rafforzare il brand value, attraveso lo sviluppo di un rapporto stabile e
duraturo con i consumatori/clienti, basato sulla fiducia e sulla fedeltà alla marca; Rappresentare un qualificante elemento di differenziazione trasformando le minacce
in opportunità, nel rispetto delle regole del mercato e della sensibilità dei consumato- ri in un quadro competitivo internazionale sempre più complesso e dinamico, dove forme di dumping sociale e ambientale creano disequilibri nella competitività delle imprese;
Migliorare la relazione con le istituzioni finanziarie, nell‘ottica di un più facile acces- so alle fonti di finanziamento in virtù della riduzione del profilo di rischio.‖99
I legami tra investimenti in sostenibilità e redditività son quindi palesemente rinvenibili e si ritiene indispensabile oggigiorno, alla luce della crescente sensibilità che i consumatori ripon- gono sulla questione sociale, che le aziende moderne non si discostino dagli obiettivi determi- nati dall‟evoluzione di questo contesto competitivo. La sostenibilità, diventata vera e propria leva strategica aziendale, necessita di una adeguata rendicontazione che ne permetta il moni- toraggio al pari livello delle altre variabili.
Esistono degli indici che permettono di monitorare l‟investimento sociale e performance? Sì. Un primo è dato dal rapporto investimento socialmente responsabile (IRS) e utile:
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MELLA P., VELO D., Creazione del valore, corporate governance e informativa societaria, Giuffrè Editore, Milano, 2007, Pag. 74.