KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS
VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS
KRISTINA ILGAUDAITĖ
PERSONALO VALDYMAS PIRMINĖS ASMENS SVEIKATOS
PRIEŢIŪROS ĮSTAIGOSE
MAGISTRO DIPLOMINIS DARBAS
(Visuomenės sveikatos: vadyba)Mokslinis vadovas: Prof. doc. dr. I. Bučiūnienė
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba.Personalo valdymas pirminės asmens sveikatos prieţiūros įstaigose. Kristina Ilgaudaitė.
Mokslinė vadovė profesorė docentė daktarė Ilona Bučiūnienė.
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas. – Kaunas 2007 – 54 p. Darbo tikslas: Ištirti personalo valdymą Kauno miesto pirminės asmens sveikatos įstaigose. Tyrimo metodika: Tyrimo metu apklausti Kauno miesto pirminės asmens sveikatos prieţiūros įstaigų (PASPĮ): viešųjų ir privačių vadovai. Tyrimas buvo atliekamas dviem etapais. Pirmame etape atliktas kokybinis tyrimas. Apklausti 4 atsitiktinai pasirinktų įstaigų (2 viešųjų ir 2 privačių) vadovai. Tyrimas buvo atliekamas interviu metodu, pateikiant iš anksto apgalvotus klausimus. Kokybinio tyrimo tikslas – išsiaiškinti kokios yra personalo valdymo funkcijos PASPĮ.
Antrame etape atliktas kiekybinis tyrimas. Iš viso buvo išplatintos 43 anketos visose Kauno miesto pirminės asmens sveikatos prieţiūros įstaigose Atgal sugrįţo 41 anketa: 7 iš 9 viešųjų ir 34 iš 34 privačių pirminę asmens sveikatos prieţiūrą teikiančių įstaigų. Tai sudaro 95,3% nuo visų išplatintų anketų. Į 35 anketas atsakė patys įstaigų vadovai, o į 6 įstaigų administratoriai.
Uţdaviniai: 1. Ištirti pirminės asmens sveikatos įstaigos vadovų kompetenciją personalo valdymo srityje. 2. Ištirti ir palyginti kaip atliekamos personalo valdymo funkcijos viešosiose ir privačiose pirminės asmens sveikatos įstaigose. 3. Nustatyti esmines personalo valdymo tendencijas ateityje įstaigų vadovų poţiūriu.
Rezultatai: Personalo vadovas yra visose 7 viešosiose PASPĮ, o tuo tarpu iš 34 privačių PASPĮ personalo vadovą turi tik 5,9 proc. Savo kompetenciją personalo valdyme aukščiau įvertino viešųjų PASPĮ vadovai.
Išvados: 1. Savo kompetenciją personalo valdymo srityje viešosiose PASPĮ respondentai įvertino geriau nei privačiose. Atsiradus poreikiui visi respondentai tiek viešosiose, tiek privačiose PASPĮ informacijos apie personalo valdymą ieško seminarus, vadybos ţurnaluose. Studijuojančių vadybą universitete privačiose PASPĮ buvo daugiau nei viešosiose. 2. Personalo vadovą turi visos viešosios PASPĮ ir tik 22,2% privačiųjų įstaigų. Privačioms PASPĮ sunkiausiai sekasi pritraukti naujus darbuotojus. Sunkiai reikiamų sekasi rasti gydytojų ir slaugytojų. Bendradarbiavimas tarp darbuotojų yra didesnis privačiose PASPĮ nei viešosiose. Lyginant galimybes personalui kelti kvalifikaciją privačiose PASPĮ pagalbinis personalas ir administracijos darbuotojai turi maţesnes galimybes kelti kvalifikaciją nei viešosiose. Darbuotojų karjera maţiau planuojama privačiose lyginant su viešosiomis. Pagrindinė prieţastis įstaigos yra per maţos. Darbuotojų motyvaciją,
personalo valdymo tendencijos ateityje bus tokios: pagrindiniu sėkmės veiksniu bus laikomi įstaigos darbuotojai, didţiausia problema taps darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas, darbuotojų motyvavimo sistemų kūrimas taps vienu iš svarbiausių uţdavinių, įstaigos plėsis, kils medikų darbo uţmokestis.
SUMMARY
Public health management
The management of personnel at primary health care institution Kristina Ilgaudaitė
Academic supervisor professor docent dr. Ilona Bučiūnienė
Kaunas University of Medicine, the Faculty of Public health- Kaunas, 2007- 54 pages.
Aim of work: to analyze the management of personnel at Kaunas city primary health care institutions.
Methodology of the work: during the research, the heads of both public and private Kaunas city primary personal health care institutions (PPHCI) were polled. The research was made in two stages. In the first stage the qualitative research was made. 4 heads of accidentally chosen institution (2 public and 2 private) were polled. The research was made in the form of interview, given the questions considered in advance. The aim of qualitative research is to find out what are the functions of personnel management at PPHCI.
In the second stage a quantitative research is made. There were 43 questionnaires distributed in all Kaunas city primary personal health care institutions. 41 questionnaires were returned: 7 from 9 from public and 34 from 34 from private institutions, providing primary personal health care. It makes 95,3% of all questionnaires that were distributed. 35 questionnaires were answered by the heads of these institutions and 6 by their administrators.
Tasks: 1. To analyze the expertise of the heads of primary personal health care institutions in the field of personnel management. 2. To analyze and to compare how the personnel management functions are carried out in public and private primary personal health care institutions. 3. To find out fundamental future tendencies of personnel management from a viewpoint of the heads.
Conclusions: 1. The respondents in public PPHCI have evaluated their competence in the field of personnel management better than the respondents in PPHCI. All the respondents both in public and private PPHCI have answered that in case there is a need they are looking for the information about personnel management by visiting seminars (lecture), reading management magazines. And those who are studying management were more in private PPHCI than in public. 2. All public PPHCI and only 22,2% of private PPHCI have a personnel manager. The most difficult for the private PPHCI is to attract new employees. The most difficult for all PPHCI is to find people to work as the doctors and nurses. Cooperation among employees is bigger in private PPHCI than in public. If to compare opportunities for the personnel to improve qualification, in private PPHCI auxiliary and
comparison with public institutions the career of the employees is less planned in private PPHCI. The main reason is that the institutions are too small. If to compare the motivation of employees in PPHCI, in private institutions it is higher than in public, as well as the flexibility of the workers is higher in private institutions than in public. 3. Essential personnel management tendencies in the future according to respondents from public and private PPHCI are the following: employees will be considered as the main factor of success, the main problem will be to attract and to maintain employees, one of the most important tasks will be to create employees’ motivation systems, institutions will develop, the salary of medics will increase.
TURINYS
Įvadas 6
1. Literatūros apţvalga 8
1. 1. Personalo valdymo samprata 8
1. 2. Pagrindinės personalo valdymo veiklos 9
1. 3. Darbų analizė ir personalo planavimas 10
1. 4. Personalo verbavimas, atranka ir adaptacija 14
1. 5. Personalo vertinimas ir karjeros planavimas 16
1. 6. Personalo mokymas ir vystymas 20
1. 7. Personalo kompensavimas ir apsauga 22
1. 8. Darbo santykių valdymas 24
1. 9. Ţmogiškųjų išteklių reikšmė sveikatos apsaugai 26
1. 10. Pagrindiniai klausimai ir problemos susije su sveikatos ištekliais sveikatos apsaugoje 26
2. Tyrimo metodika 30
3. Rezultatai ir jų apibendrinimas 35
3. 1. Respondentų demografinės charakteristikos 35
3. 2. Personalo valdymo situacijos įvertinimo analizė 36
3. 3. Tyrimo rezultatų apibendrinimas 51
Išvados 52
Literatūra 53
ĮVADAS
Personalo vadyba nagrinėja efektyvaus personalo naudojimo priemones, įvertindama tiek įmonės (siekdama didţiausio darbo efektyvumo), tiek individo interesus (siekdama sudaryti optimaliausias darbo sąlygas kiekvienam individui). Siekdama šių tikslų, personalo vadyba integruoja įvairių – ir techninių, ir socialinių – mokslų laimejimus. [6]
Personalo vadyboje skiriamos dvi stambios dedamosios: personalo organizavimas ir personalo valdymas.[6]
Pirmoji dedamoji – personalo organizavimas daugiausiai susijęs su personalo skyriaus atliekamomis funkcijomis (nors personalo organizavime dalyvauja ir padalinių vadovai, antroji – personalo valdymas priklauso vadovų ir pavaldinių tarpusavio sąveikos (bendravimo) sričiai. [6]
Personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaudami įstaigai
galėtume dirbti su ţmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darboaplinką. Šis darbas bei politika aprėpia tokias sritis:
darbuotojo darbo analizę, darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą, kandidatų atranką, naujųjų darbuotojų orientavimą ir mkymą, darbo uţmokesčio ir atlyginimų valdymą, išmokas ir naudas, darbo įvertinimą, komunikavimą, mokymą ir tobulinimą, darbuotojų
įsipareigojimų ugdymą. Taip pat, ką vadovas turėtų ţinoti apie: lygias galimybes bei įtvirtinančius veiksmus, darbuotojų sveikatą bei saugumą, nusiskundimus ir darbo santykius.[6, 9]
Kodėl šios koncepcijos ir metodai svarbūs visiems vadovams? Galimas daiktas, būtų lengviau atsakyti į šį klausimą, jei išvardintos būtų kai kurios su personalu susijusios klaidos, kuriu vadovaudami nenori daryti vadovai. Pavyzdţiui: priimti į darbą netinkamą asmenį; didelės
personalo kaitos; turėti darbuotojus, nesistengiančius kuo geriau dirbti; kad dėl nepakankamo darbuotojų mokymo sumaţėtų įstaigos veiklos efektyvumas. [9]
Valdant svarbiausia pasiekti rezultatų, todėl tų rezultatų vadovas turi siekti padedamas kitų ţmonių („per kitus ţmones“). [9]
Martha I. Finney sako: „Kad šiandien „personalo administravimas“ naudojamas daugiausiai palaikyti darbuotojus ir vadovus viena nuo kito, šiandien „ţmogiškųjų išteklių valdytojai“ sujungia darbuotojus ir darbdavius kaip partnerius pelningumui ir visuotiniam konkurentiškumui.“
Ţmogiškųjų išteklių valdymas yra moderni tema tam kas buvo vadinama personalo aministravimu ar personalo valdymu. Vis dėlto citata paţymi kai kurių autorių nuomonę
ţmogiškųjų išteklių valdymas yra šiek tiek skirtinga nuo tradicinio personalo valdymo. Jie mato personalo valdymą daug siauriau ir daug aiškiau orientuotą nei ţmogiškųjų santykių valdymą. [10]
Darbo tikslas:
Ištirti personalo valdymą Kauno miesto pirminės asmens sveikatos įstaigose. Darbo uţdaviniai:
1. Ištirti pirminės asmens sveikatos įstaigos vadovų kompetenciją personalo valdymo srityje. 2. Ištirti ir palyginti kaip atliekamos personalo valdymo funkcijos viešosiose ir privačiose pirminės asmens sveikatos įstaigose.
1. LITERATŪROS APŢVALGA
1. 1. PERSONALO VALDYMO SAMPRATA
Tarptautinių ţodţių ţodyne personalas (lot. personalis) apibūdinamas kaip:1. įmonės, įstaigos, organizacijos darbuotojai, pvz. pagalbinis personalas, administracinis personalas;
2. vienos profesijos tarnautojas, pvz. medicinos personalas (Vaitkevičiūtė, 1999). I. Bakanauskienė (2002) pateikia tokį personalo sampratą:
Personalas (kitaip: ţmogiškieji (ţmonių) ištekliai, darbo jėga, kadrai) – tai visi
organizacijos dirbantieji: darbininkai, vadovai, specialistai, aptarnaujantis personalas ir t.t.
Vadybos literatūroje egzistuoja ne viena personalo valdymo samprata. Galima išskirti šias pagrindines personalo valdymo sampratas:
personalo valdymas – tai praktinis darbas ir politika, kad vadovaujant verslui vadovas galėtų dirbti su ţmonėmis susijusį darbą – priimti, apmokyti, įvertinti, atlyginti savo kompanijos darbuotojams bei sudaryti jiems saugią ir teisingą darbo aplinką (Dessler, 2001);
ţmonių išteklių valdymas – visuma veiklų, uţtikrinančių reikiamos darbo jėgos pritraukimą į organizaciją, jos tobulinimą ir išlaikymą;
personalo valdymas – tai veiklų visuma, kurios pirmiausia leidţia darbuotojui ir organizacijai, naudojančiai jo įgūdţius, sudaryti sutartį dėl darbo santykių tarp jų prigimties ir tikslų, ir, antra įsitikinti, kad ši sutartis būtų vykdoma (Torrington, Hall, 1998);
personalo/ţmonių išteklių valdymas – organizacijoje atliekama funkcija, padedanti efektyviausiai panaudoti ţmones (darbuotojus), siekiant organizacijos ir jų asmeninių tikslų (Ivancevich, Glueck, 1989);
ţmonių išteklių valdymas – valdymo funkcija, susijusi su organizacijos narių verbavimu, parinkimu, mokymu ir tobulinimu (Stoner ir kt., 1999);
ţmonių išteklių valdymas – valdymo proceso dalis, susijusi su tokiu ţmonių santykių palaikymu ir darbuotojų fizinės gerovės uţtikrinimu, kurie darbo maksimalų įnašą efektyviam darbui (Appleby, 1991);
personalo vadybos sąvoka apima visa tai, kas susiję su darbo organizavimo kultūra, formomis bei metodais, darbuotojų telkimu, jų profesiniu sąveikavimu, jų savaveiksmiškumo bei personalinės atsakomybės formavimu, jų pasitenkinimu savo veikla ir pan. (Grigas, 1993).
Aiškinamajame įmonės vadybos terminų ţodyne ,,personalo valdymas” apibūdinamas, kaip vadovų ir darbuotojų motyvavimo, tinkamų valdymo metodų, stiliaus, priemonių, parinkimo
B. Leonienės nuomone personalo vadyba tai sistema, kuri sukuria potencialą, reikalingą organizacijos tikslams įgyvendinti ir tolesniam jos gyvybingumui uţtikrinti.
Anot Rendal S. Schuler personalo valdymas - tam tikrų veiklų visuma, uţtikrinančių efektyvų personalo valdymą, siekiant individo, visuomenės ir organizacijos tikslų.
Pagal R. Wayne Mondy ir Shane R. Premeaux (1996) personalo valdymas tai plati organizacijos veiklų visuma, apimanti aprūpinimą personalu, personalo mokymą, tobulinimą, personalo apsaugą ir sveikatą, darbdavio ir darbuotojo santykius bei personalo tyrimus.
1. 2. PAGRINDINĖS PERSONALO VALDYMO VEIKLOS
Literatūroje personalo valdymo klausimais nėra vieningos nuomonės įvardijant personalo valdymo turinį (Bakanauskienė, 2002). Tokiai situacijai įtakos turi autorių poţiūris į personalo valdymo sampratą. Šaltiniuose, kurių autoriai personalo valdymą supranta plačiąja prasme, iš viso sunku išskirti kokias tai specializuotas veiklas. Juose praktiškai analizuojamos įvairios organizacijų valdymo problemos per personalo prizmę (Bakanauskienė, 1996, 1 lentelė).
G. Dessler (2001) išskiria tokias personalo valdymo sritis: darbuotojo darbo analizę (darbo
projektavimą); darbo jėgos poreikių planavimą ir kandidatų verbavimą; kandidatų atranką; naujųjų darbuotojų orientavimą ir kandidatų mokymą; darbo uţmokesčio ir atlyginimų valdymą; išmokas ir naudas; darbo įvertinimą; komunikavimą (pokalbius, patarimus, drausminimą); mokymą ir tobulinimą; darbuotojų įsipareigojimų ugdymą.
Anot J. A. Stoner (1999) žmonių išteklių valdymo procesas susideda iš septynių pagrindinių veiklų: ţmonių išteklių planavimas; verbavimas; atranka; socializacija; mokymas ir tobulinimas;
veiklos vertinimas; pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų paţeminimas ir atleidimas.
Pagal R. Wayne Mondy ir Shane R. Premeaux (1996) žmogiškųjų išteklių sistema susideda iš tokių veiklų: personalo planavimas; mokymas ir tobulinimas; atlyginimas; sveikata ir saugumas;
darbuotojo ir darbo santykiai; ţmogiškųjų išteklių tyrimai.
Anot Rendal S. Schuler (2002) žmogiškųjų išteklių valdymas jungia tokias dalys: ţmogiškųjų
išteklių planavimas; darbo analizė; prognozė; atranka; mokymas ir kvalifikacijos kėlimas; veiklos įvertinimas; atlyginimas; darbo santykiai; atleidimas.
A. Sakalas (1998) personalo vadyboje skiria dvi stambias dedamąsias: personalo organizavimą ir personalo valdymą.
Personalo organizavimui jis priskiria personalo apskaitą ir statistiką, darbuotojų poreikio
planavimą, darbuotojų priėmimą, perkėlimą ir atleidimą, darbo organizavimą ir apmokėjimą, kvalifikacijos kėlimą ir kt.
1 lentelė Personalo valdymo turinys
Personalo valdymo veikla Personalo valdymo uţdavinys
Darbų analizė Surinkti ir organizuoti informaciją apie visus organizacijoje atliekamus darbus
Organizacijos aprūpinimo personalu veiklos
Personalo planavimas Uţtikrinti, kad organizacija reikiamų laikų turėtų reikiamos sudėties ir kvalifikacijos darbuotojų.
Personalo verbavimas Surasti ir pritraukti reikiamą kiekį reikalingos kvalifikacijos potencialių kandidatų į
vakansines ar naujai sukuriamas darbo vietas. Personalo atranka Atrinkti labiausiai tinkamus pretendentus ir priimti samdos sprendimą.
Organizacijos darbuotojų – personalo – valdymo veiklos
Personalo adaptavimas (orientavimas) Supaţindinti darbuotoją su naujų darbu, adaptuoti jį naujame kolektyve.
Personalo vertinimas Vertinti organizacijos personalo darbą, jo atitikimą uţimamoms ar ateities pareigybėms. Personalo karjeros planavimas Nustatyti darbuotojų numatomų uţimti pareigybių organizacijoje eiliškumą ir tvarką (karjeros kelią).
Personalo mokymas ir vystymas Uţtikrinti organizacijos poreikius atitinkančią personalo kvalifikaciją.
Personalo kompensavimas ir apsauga Uţtikrinti efektyvų ir saugų organizacijos personalo darbą.
Darbo santykių valdymas Uţtikrinti juridiškai įteisintus santykius tarp organizacijos ir jos darbuotojų.
Šaltinis: Bakanauskienė I. 1996. Personalo valdymo sampratos ir turinio analizė. Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai k. Nr. 3. Kaunas. p. 12
1. 3. DARBŲ ANALIZĖ IR PERSONALO PLANAVIMAS
Darbo analizė – tai procedūra, skirta apibrėţti šių darbų pobūdį ir ţmonių, kurie turėtų būti
Darbo analizės metu surenkamos ţinios apie visus organizacijoje atliekamus darbus ir jų keliamus reikalavimus darbuotojų kompetencijai. Šios veiklos atradimo būtinumą sąlygoja personalo valdymo specialistų, kuriems perleidţiami personalo verbavimo, atrankos ar kiti darbai, atsiradimas organizacijoje. Tuo atveju tikslinga išskirti tokį darbų analizėje atliekamų etapų eiliškumą:
1. Bendras organizacijos ir jos veiklos supratimas. Šis darbas apima organizacijos tikslų, valdymo struktūros, organizacijos ,,įėjimų” ir ,,išėjimų” analizę, jos išorinės aplinkos apţvalgą.
2. Darbų įvardijimas. Čia sudarymas visų skirtingų darbų organizacijoje sąrašas.
3. Duomenų apie darbus surinkimas. Šiame etape paprastai siūloma vieningai surinkti informaciją, leidţiančia:
identifikuoti darbą, t. y. darbo pavadinimas (kiti pavadinimai); organizacijos padalinio (-ių) pavadinimas; tiesioginio (-ių) vadovo (-ų) pareigybės pavadinimas (-ai);
pateikti darbo reziumė;
išvardinti darbo sudedamųjų pobūdį (pvz. techninis darbas, vadovo ir pan.), nurodant skiriamo jiems laiko procentą, gero atlikimo kriterijus, reikalavimus išsilavinimui;
įvardinti atsakomybę, t. y. jos pobūdį ir svarbą; įvardinti reikalavimus darbuotojui;
reikalingas fizines ir asmenines savybes bei jų svarbumo lygį; pageidaujamą išsilavinimą;
būtiną patyrimą;
aprašyti darbo sąlygas, nurodant galimas rizikas (pavojus) ir būtinumą apmokyti saugaus darbo; aprašyti atlikimo standartus, naudojamus darbo atlikimo įvertinimui.
4. Informacijos apie darbus organizavimas. Jis apima surinktų 3 – me etape duomenų įvertinimą, apibendrinimą ir ,,patalpinimą” į organizacijos ar specialią personalo valdymo informacinę sistemą, uţtikrinant kuo lengvesnį, operatyvesnį įvairesnės informacijos gavimą patogioje firmoje (Bakanauskienė, 1996).
Remiantis informacija apie darbus, paprastai rengiami darbo vietų aprašymai arba pareiginiai nuostatai (instrukcijos).
Darbo vietos aprašymas – pagrindinė įmonės veiklos organizavimo priemonė, padedanti
visus atliekamus darbus ir funkcijas susieti su konkrečiomis darbo vietomis, neleidţianti nespręsti tam tikrų uţdavinių ar dubliuoti jų sprendimus (B. Leonienė, 2001).
B. Leonienė (2001) aprašant darbo vietą siūlo: pateikti informaciją apie darbo turinį; apibrėţti darbuotojo pavaldumą, jo teises, pareigas, atsakomybę; nurodyti darbo priemones,
kuriuos bus vertinamas atliktas darbas; suformuoti reikalavimų profilį darbuotojui, kuris dirbs toje darbo vietoje.
Pareiginiai nuostatai – darbuotojo veiklą organizacijoje reglamentuojantis normatyvinis
dokumentas, apibūdinantis valdančio darbuotojo statusą, jo ryšius su kitais darbuotojais, sąlygojantis jo savarankiškumą, padedantis įvertinti asmeninį indėlį į organizacijos veiklos rezultatus ir garantuojantis jo interesų apsaugą (B. Leonienė, 2001).
Pareiginius nuostatus rekomenduojama rengti pagal tokia schemą (B. Leonienė, 2001):
Pareigos. Pavaldumas.
Reikalingos ţinios ir patyrimas. Pagrindiniai tikslai.
Pagrindiniai uţdaviniai. Atsakomybė uţ pavaldinius. Atsakomybės rodikliai. Įgaliojimų lygis.
Ryšiai organizacijos viduje ir uţ jos ribų. Galimos darbo problemos.
Darbuotojo veiklą organizacijoje tikslinga pradėti jį supaţindinant su darbo vietos aprašymu ar pareiginiais nuostatais. Manoma, kad tada jis galės adaptuotis naujoje darbo vietoje, t. y. suvokti darbo vietos vaidmenį organizacijos veikloje, keliamus uţdavinius, įgaliojimus, ryšių su kitais darbuotojais sistemą, atsirinkti, ką iš priskirtų vykdyti funkcijų jau ţino, o kas yra nauja, todėl pareikalaus daugiau dėmesio, galbūt net papildomo mokymosi (B. Leonienė, 2001).
Personalo planavimas (ţmonių išteklių planavimas) – būsimojo organizacijos personalo
poreikio planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorės aplinkos veiksnius (Stoner ir kt., 1999).
Darbuotojų poreikio planavimas – procesas, kuriuo numatoma, kiek ir kokios kvalifikacijos
darbuotojų organizacija turi turėti, norėdama įgyvendinti uţsibrėţtus tikslus (B. Leonienė, 2001).
Darbuotojo poreikio planavimas apima (B. Leonienė, 2001):
bendrojo darbuotojo poreikio nustatymą; papildomo darbuotojo poreikio nustatymą;
papildomo darbuotojo poreikio patenkinimo šaltinių numatymą.
Pagrindiniai poreikio nustatymo parametrai yra bendrasis ir papildomasis poreikis.
Papildomasis poreikis - tai darbuotojų skaičius, kurio reikia papildyti sistemą, kad darbuotojų
skaičius planinio laikotarpio pabaigoje būtų lygus bendrajam poreikiui. Papildomojo poreikio papildymo šaltiniai parodo, iš kokių išorinių ir vidinių šaltinių patenkinamas papildomasis poreikis (A. Sakalas, 2003).
Bendrasis darbuotojų poreikis nustatomas remiantis duomenimis apie darbuotojų poreikį pagal atskiras jų grupes. B. Leonienė (2001) darbuotojus skirsto į vadovus, specialistus, tarnautojus, darbininkus.
Bendrasis vadovų, specialistų ir tarnautojų poreikis numatomas taikant pareiginį metodą, t.y. sudarant pareigybių sąrašą.
Planuojant papildomą darbuotojų poreikį, rekomenduojama įvertinti: galimus organizacijos veiklos pokyčius ir jų reikšmingumą;
su tuo susijusius organizacinius sprendimus veiklos ir valdymo struktūros srityse, kurie pareikalaus kiekybinių ir kokybinių darbuotojų sudėties pokyčių;
individualius darbuotojų pageidavimus keisti darbo profilį, tobulinti savo kvalifikaciją, pereiti į aukštesnį lygį organizacijoje.
Papildomą darbuotojų poreikį organizacijoje suformuoja naujų pareigybių atsiradimas ir
darbuotojų judėjimas, kuris skirstomas į vidinį judėjimą ir išorinį.
Papildomas darbuotojų poreikis nustatomas remiantis praėjusių metų analizės duomenimis, darbuotojų demografinėmis charakteristikomis, anketinių apklausų, atestacijų duomenimis ir įvertinant perspektyvinius organizacijos pokyčius.
Planuojant papildomą darbuotojų poreikį tenka numatyti:
potencialųjį darbuotojų rezervą – grupė darbuotojų, kurių formalios charakteristikos, t. y. išsimokslinimas, staţas, ir neformalios charakteristikos, t. y. gabumai, darbo kokybė, asmeninės savybės, leidţia juos įtraukti į rezervą aukštesnėms pareigoms uţimti.
faktiškąjį darbuotojų rezervą – potencialus rezervo atstovai, kurie turi realias galimybes pareigoms uţimti.
Numačius darbuotojų rezervą, galiausiai sudaromas kiekvieno organizacijos padalinio darbuotojų pavaldumo planas, pradedant nuo aukščiausio valdymo lygio.
Pavadavimo planas leidţia nustatyti, kurios pareigybės bus uţimtos jau numatytų vidinių šaltinių, o kurioms uţimti darbuotojų teks ieškoti uţ organizacijos ribų.
Vidiniai šaltiniai – tai darbuotojų rezervo sąraše nurodyti asmenys, pagrįstai galintys pretenduoti į aukštesnes pareigas. Išoriniams darbuotojų poreikio patenkinimo šaltiniams priskiriamos darbo birţa, mokymo įstaigos, kitos organizacijos (B.Leonienė, 2001).
1. 4. PERSONALO VERBAVIMAS, ATRANKA IR ADAPTAVIMAS
Personalo verbavimas – procesas kurio metu surandami ir ,,priviliojami” į organizaciją
potencialūs kandidatai (I. Bakanauskienė, 1996).
Bakanauskienė I. (1996) trūkstamų darbuotojų verbavimą siūlo atlikti tokiu nuoseklumu: Vakansinių darbo vietų įvardijimas.
Vakansinių darbo vietų analizė. Verbavimo suvarţymų analizė.
Verbavimo kanalų (šaltinių) parinkimas. Verbavimo pokalbis.
Kandidatų į vakansinę darbo vietą sąrašo sudarymas.
Verbavimo šaltinio parinkimas – yra svarbiausias klausimas organizacijai, kuri norėtų
surasti tinkamą kandidatą darbo vietai. Daţniausiai literatūroje (Stoner, Dessler, Bakanauskienė ir kt.) skiriami vidiniai verbavimo šaltiniai ir išoriniai verbavimo šaltiniai.
Daţnai geriausias darbdavių kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Kad ši paieška būtų sėkminga, reikia pasitelkti darbo skelbimus, personalo asmens bylas ir duomenų apie darbuotojų įgūdţius bazes (Dessler, 2001).
Sally Riggs Fulle ir Vandra L. Hube (Энциклопедия, 2002) išskiria 4 vidinius verbavimo metodus:
Paaukštinimas pareigose. Horizontalus perkėlimas. Rotacija.
Pakartotinas įdarbinimas arba buvusių darbuotojų sugrįţimas.
Išorinis verbavimas daţniausiai naudojamas tik tada, kai organizacija viduje neturi tinkamos kandidatūros. U. Odegov ir L. Kartošova (2002) savo darbe ,,Управление персоналом оценка эффективности” išskiria tokius išorinius verbavimo šaltinius: vietinis laikraštis, ţurnalai, radijo ir televizija, internetas, mokymo įstaigos, valstybinė darbo birţa, privačios įdarbinimo agentūros.
Išorių ir vidinių šaltinių trūkumų ir privalumų analizė padės organizacijai priimti teisingą sprendimą, ieškant darbuotojus.
Personalo atranka – tai procesas, kurio metu nustatoma kurį iš pretendentų pasamdyti tam
tikram darbui (Mondy, Premeaux, 1996).
Anot J. Stoner (1999) atrankos procesas susideda iš septynių etapų:
Įdarbinimo anketos uţpildymas. Nurodo, kokias pareiškėjas nori uţimti pareigas, suteikia informacijos pokalbiui.
Pradinis ,,rūšiavimo” pokalbis. Leidţia greitai įvertinti pareiškėjo tinkamumą. Testavimas. Padeda įvertinti pareiškėjo darbo įgūdţius ir sugebėjimą mokytis darbe. Tyrimai uţ nugaros. Patikrinama pareiškėjo santraukos ar anketos teisingumas. Išsamus atrankos pokalbis. Suţinoma daugiau apie pareiškėją kaip individą.
Fizinis patikrinimas. Įsitikinama pareiškėjo veiklos rezultatų efektingumu; padeda apsaugoti kitus darbuotojus nuo ligų; padaromas įrašas apie pareiškėjo sveikatą; apsaugo firmą nuo neteisėtų darbuotojo kompensacijos reikalavimų.
Darbo pasiūlymas. Uţpildoma laisva darbo vieta ar pareigybė.
Įvairios organizacijos naudoja skirtingus atrankos metodus. Labiausiai paplitę šie
darbuotojų atrankos metodai (B. Leonienė, 2001):
Anketinių duomenų ir rekomendacijų analizė. Testai.
Atrankos pokalbis.
Priėmimas bandomajam laikotarpiui.
Darbuotojams testuoti gali būti naudojami įvairūs ir skirtingos paskirties testai: ţinių testai, intelekto testai, atlikimo testai, grafologiniai testai, psichologiniai testai (B. Leonienė, 2001).
Nors ir ne visos įmonės naudoja testus, būtų neįprasta, jei vadovai nevestų interviu su kandidatu. Daţniausia naudojami tokių interviu tipai: nestruktūrizuotas, struktūrizuotas, dalinai struktūrizuotas, stresinis interviu, mišrus interviu. Pasirenkamo interviu tipą, visų pirma, apsprendţia apklaustųjų skaičius, funkcinės vietos, į kurią atrenkama svarba ir specifika, apklausėjo savybės (I. Bakanauskienė, 1996).
Tam, kad pokalbis būtų veiksmingas, V. Travin, V. Diatlov (2002) siūlo vadovautis tokiomis rekomendacijomis:
Turėkite iš anksto paruoštą pokalbio planą.
Pokalbio pradţioje pasistenkite sumaţinti įtampą. Pokalbio stilius turi būti geranoriškas.
Suteikite galimybę kandidatui pasireikšti (jis turėtų kalbėti daugiau, nei pokalbį vedantis asmuo), neleiskite nukreipti pokalbį kita linkme.
Būkite objektyvus. Pirmas įspūdis gali būti klaidingas, todėl darykite išvadas tik pokalbiui pasibaigus.
Akivaizdu, kad kiekvienai organizacijai svarbu konkrečiam darbui atrinkti tinkamiausią asmenį. Šio tikslo organizacija pasieks tinkamai organizuojant verbavimo ir atrankos procesus.
Personalo adaptavimas (orientavimas, socializacija) – formalus procesas, padedantis
naujiems darbuotojams prisitaikyti prie organizacijos, darbo ir darbo grupės (Mondy, Premeaux, 1996).
Adaptacijos procese darbuotojas pereina keletą etapų (Travin, Diatlov, 2002): Bendras supaţindinimas su situacija.
Prisiderinimas (stereotipų įsisavinimas). Asimiliacija (pilnas prisiderinimas).
Identifikacija (savo tikslų suderinimas su kolektyvo tikslais).
Darbuotojų adaptavimas apima: darbuotojų supaţindinimą su naujomis darbo vietomis;
informavimą apie toms darbo vietoms keliamus uţdavinius; darbo metodų išmokimą; nuolatinį dėmesį naujai priimtiems darbuotojams. (B. Leonienė, 2001)
Svarbu, kad tiesioginis vadovas, skirdamas uţduotis darbuotojui, įsitikintų, kad jis jas supranta ir gebės jas atlikti, o jei ne, - kartu aptarti, parodyti, pakartoti įvairius darbo atlikimo variantus (B. Leonienė, 2001).
1. 5. PERSONALO VERTINIMAS IR KARJEROS PLANAVIMAS
Darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veiklos lygio vertinimas
pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus (Dessler, 2001).
Darbuotojų veiklos vertinimas yra dvejopas (Stoner ir kt., 1999):
Neformalus – nuolatinis grįţtamojo ryšio pavaldiniams sutelkimas, informavimas apie jų
veiklos lygį.
Formalus sisteminis vertinimas – formalizuotas procesas, skirtas pavaldinių darbo atlikimo
lygiui vertinti; jo metu siekiama nustatyti, kurie pavaldiniai nusipelno paaukštinimo ar paţeminimo, kuriuos pavaldinius reikia toliau mokyti.
Organizuojant darbuotojų įvertinimą reikėtų vadovautis tokiomis nuostatomis (B. Leonienė, 2001):
Darbuotojų įvertinimas vykdomas periodiškai pagal jiems iš anksto ţinomus vertinimo kriterijus ir parengus nuostatus.
Darbuotojų įvertinimas turi būti kompleksiškas, t. y. vykdomas pagal tam tikrą sistemą kriterijų, turinčių įtakos bendram organizacijos veiklos rezultatui. Vertinimo pagrindas – pareiginiai nuostatai ar darbo vietos aprašymas, kuriuose suformuluoti reikalavimai darbuotojui.
Įvertinimo procedūrą geriausiai pavesti atlikti vertintojų grupei ir vykdyti pagal teoriškai pagrįstas ir praktiškai išbandytas metodikas.
Įvertinimui įtakos neturi turėti asmeniniai santykiai ir anksčiau vykusio vertinimo rezultatai. Įvertinimo rezultatai turi būti aptariami bendrame vertintojų grupės ir vertinamojo pokalbyje ir skelbiami viešai.
Remiantis įvertinimo rezultatais, teikiami pasiūlymai uţimti aukštesnes arba ţemesnes pareigas, didinti (arba maţinti) darbo uţmokestį, numatomos tolesnės darbuotojų ugdymo priemonės.
Vienas iš sudėtingiausių dalykų, ruošiant vertinimą, yra darbuotojų vertinimo kriterijų parinkimas. Daţniausiai skiriami tokie vertinimo kriterijai (B. Leonienė, 2001):
1. Darbuotojų socialinė ekonominė orientacija:
1. 1. Visuomeninis poţiūris: visuomeninių ir asmeninių tikslų derinimas, atsakomybė prieš visuomenę, visuomeninių tikslų supratimas.
1. 2. Poţiūris į darbą: poţiūris į pareigas, atsakomybė uţ darbo rezultatus, dalyvavimas tobulinant darbą.
1. 3. Poţiūris į kolektyvą: santykiai su kitais kolektyvo nariais, kolektyvo tikslų supratimas, autoriteto ir pagarbos lygis kolektyve, pasirengimas padėti.
1. 4. Poţiūris į save: poţiūris į kritiką, rūpinimasis kvalifikacija, poţiūris į šeimą, poţiūris į alkoholį, kultūra ir dorovė.
2. Profesinė kompetencija: bendras išprusimas ir išsimokslinimas, darbiu reikalingas išsilavinimo
lygis, darbo patirtis, ekonomikos ir vadybos supratimas, technikos ir technologijos supratimas, mokėjimas vadovauti, gebėjimas bendrauti, gebėjimas tinkamai išnaudoti darbo laiką, gretutinių specialybių įgijimas.
3. Asmeninės savybės: kryptingumas ir atkaklumas darbe, darbštumas, savarankiškumas ir
pasitikėjimas savimi, savitvarda, gebėjimas bendrauti, sąţiningumas, iniciatyva ir kūrybiškumas, gebėjimas perimti naujoves.
4. Darbo rezultatai ir kokybė: asmeninio darbo kokybė, normų vykdymas, vadovaujamo padalinio
laimėjimai, paskatos, nuobaudos.
Darbuotojams vertinti gali būti taikoma daugybė metodų. G. Dessler (2001) išskiria tokius
vertinimo metodus:
Grafinės vertinimų skalės metodas. Grafinėje vertinimų skalėje išvardijami kriterijai ir jų
vertinimai. Tiesioginis vadovas vertina savo pavaldinius, apvesdamas rutuliuku tą vertinimą pagal pasirinktą kriterijų geriausiai apibūdina pavaldinį. Vėliau susumuojami rezultatai pagal visus kriterijus.
Alternatyvaus rangavimo metodas. Pagal šį metodą darbuotojai ranguojami nuo geriausio iki
Porinio palyginimo metodas. Taikant šį metodą kiekvienas vertinamasis pavaldinys
suporuojamas bei palyginamas pagal kiekvieną kriterijų su kitu pavaldiniu.
Priverstinio suskirstymo metodas. Pagal šį metodą iš anksto nustatytu procentu darbuotojai
suskirstomi į kategorijas pagal darbo rezultatus. Pvz., lygiai kaip profesorius vertina darbus ,,pagal kreivę”, taip ir vadovas gali suskirstyti darbuotojus štai tokiu santykiu:
- 15 procentų dirba labai gerai;
- 20 procentų dirba gerai ir vidutiniškai; - 30 procentų dirba vidutiniškai;
- 20 procentų dirba vidutiniškai; - 15 procentų dirba prastai.
Kritinių įvykių metodas. Taikant šį metodą reikia registruoti neįprastai gerus ar
nepageidaujamus darbuotojo su darbo susijusių poelgių pavyzdţius ir aptarti juos kartu su darbuotoju iš anksto numatytais laikotarpiais. Šis metodas daţnai taikomas papildyti rangavimo metodui.
Su poelgiais susijusios vertinimo skalės. Tai toks darbuotojo vertinimo metodas, kai aprašomojo
pobūdţio kritinių įvykių metodo privalumai derinami su kiekybiniu rangavimu, o kiekybinė skalė susiejama su konkrečiais aprašomaisiais gero ar blogo darbo atlikimo pavyzdţiais.
Tikslinio valdymo metodas. Taikant šį metodą vadovas privalo kiekvienam darbuotojui
suformuluoti konkrečius tikslus ir periodiškai kartu su juo aptarinėti, kaip sekasi šiuos tikslus įgyvendinti.
Kompiuterizuotas darbo atlikimo metodas. Naudodami darbo vertinimo kompiuterizuotas
programas, vadovai gali per metus kaupti pastabas apie savo pavaldinius, o paskui kompiuterizuotai juos įvertinti pagal darbo atlikimo kriterijus.
Elektroninis darbuotojo stebėjimas. Vykdant elektroninį darbuotojų stebėjimą naudojami
kompiuteriniai tinklai, kad vadovai turėtų galimybę pasiekti savo darbuotojų kompiuterinių terminalus bei telefonus ir šitaip galėtų bet kuriuo metu įvertinti savo pavaldinių darbo tempą, tikslumą, uţsiregistravimo į darbą ir išsiregistravimo laiką.
Taigi, nesvarbu kokį metodą pasirinktų organizacija, darbuotojams vertinti reikia išsamios, įvairiapusės ir objektyvios informacijos, konkrečių bei patikimų duomenų. Todėl tokius duomenis reikia kaupti ir fiksuoti įvairiuose dokumentuose, o paskui naudoti vertinant darbuotojus. Tinkamai surengtas vertinimas ne tik skatina kiekvieną darbuotoją dirbti geriau, didina atsakomybę, ugdo asmenybę, bet ir padeda kolektyve sukurti palankų psichologinį klimatą (B. Leonienė, 2001).
Karjeros planavimas – formalizuota veikla, apimanti karjeros tikslų formulavimą ir jų
Personalo vadyboje karjera suprantama kaip visos per ţmogaus darbinį gyvenimą uţimtos pareigybės, o karjeros kelias – kaip tų pareigybių, nuoseklus išdėstymas (I. Bakanauskienė, 1996).
V. Travin ir V. Diatlov (2002) skiria du karjeros tipus:
Profesionali karjera. Konkretus darbuotojas savo gyvenimo procese pereina įvairias stadijas: mokymasis, darbo pradţia, profesionalus augimas, individualių profesinių sugebėjimų palaikymas ir išėjimas į pensiją. Šias stadijas darbuotojas gali pereiti skirtinguose organizacijose.
Karjera organizacijos viduje. Darbuotojas pereina įvairias stadijas vienoje organizacijoje. I. Bakanauskienė (1996) karjeros planavimo veikloje išskiria tokius etapus:
Darbuotojo karjeros tikslų nustatymas ir peržiūrėjimas. Jis prasideda kandidato į tam tikrą
darbo vietą atrankos veikloje, išsiaiškinant jo pageidavimus. Priėmus ţmogų į darbą tie tikslai konkretizuojami, o vėliau, esant reikalui, perţiūrimi.
Darbuotojo karjeros planų sudarymas. Ši veikla apima pagrindinių ir alternatyvių karjeros
planų paruošimą, nustatant kokius įgūdţius, sugebėjimus reikia išsiugdyti, kokias ţinias reikia įgyti ir kokiais metodais.
Darbuotojo karjeros vystymas, apimantis įvairias ţinių, patirties, sugebėjimų formas, susijusias
su karjeros tikslais ir planais.
Manoma, kad karjeros planavimo ir jos realizavimo sistemos funkcionavimas organizacijoje turi būti grindţiamas šiomis nuostatomis (B. Leonienė, 2001):
organizacijoje planuojama visų darbuotojų karjera;
karjeros planavimas yra svarbi darbuotojų ugdymo sistemos dalis; darbuotojų ugdymo planas yra organizacijos plėtros plano pagrindas;
planuojant karjerą orientuojamasi į darbuotojo individualių poreikių struktūrą, kuri derinama su ekonominiais organizacijos tikslais;
atsirandantys prieštaravimai šalinami ieškant kompromisų, derinant skirtingus grupių ir individų interesus;
darbuotojai tiesiogiai įtraukiami į planavimo ir organizavimo procesus, siekiant kuo geriau ţinoti jų individualius poreikius;
darbuotojų ugdymo ir kvalifikacijos tobulinimo planas sudaromas remiantis asmeniniais karjeros planais;
uţ karjeros realizavimo priemones pirmiausia atsako pats darbuotojas;
Karjeros planavimo ir realizavimo sistemai įgyvendinti organizacijoje turi būti tinkamai pasirengta (B. Leonienė, 2001):
organizuojami informaciniai propagandiniai renginiai; sudaromi tipiniai atskirų darbuotojų grupių karjeros planai.
Darbuotojas, kuris pasiryţo pats valdyti savo profesinę karjerą, gali sudaryti individualų karjeros planą. Tačiau sudarant tokį planą, darbuotojas turi objektyviai įvertinti savo polinkius, gabumus, veiklos motyvus, asmeninio gyvenimo ir profesinės veiklos tikslus.
Taigi, karjeros planavimas yra viena pagrindinių personalo valdymo veiklų organizacijoje, kuri uţtikrina organizacijos gyvybingumą. Todėl organizacijos vadovybė turi skirti karjeros planavimui išskirtinį dėmesį, ir negailėti laiko ir lėšų personalo planavimo sistemai propaguoti bei informacijai apie ją skleisti.
1. 6. PERSONALO MOKYMAS IR VYSTYMAS
Tiek personalo mokymas, tiek vystymas suprantami kaip turimos darbuotojo kvalifikacijos (ţinių, įgūdţių ir sugebėjimų) tobulinimas ir /arba naujos kvalifikacijos suteikimas. Pagrindinis šių terminų skirtumas – mokymas susijęs tik su darbuotojo kvalifikacija, kuri reikalinga atlikti šiuo metu uţimamas pareigas, o vystymas – tik su kvalifikacija, kuri bus reikalinga ateities darbams (I. Bakanauskienė, 1996).
I. Bakanauskienė (1996) išskiria tokius mokymo ir vystymo proceso etapus:
Poreikio mokymui ar vystymui nustatymas. Jame atliekama pokyčių organizacijos aplinkoje ir
viduje, egzistuojančių problemų, atliekamo darbo rezultatų, karjeros planų, darbuotojų norų ar kvalifikacijos ,,senėjimo” analizė. Tuo remiantis išsiaiškinamas mokymo ar vystymo būtinumas bei turinys. Šio etapo metu galima išsiaiškinti, kad reikia: suteikti naujus ar patobulinti jau turimus įgūdţius, sugebėjimus; suteikti reikiamas ţinias; paveikti paţiūras.
Mokymo ar vystymo tikslų numatymas. Šiame etape suformuluojami norimi pasiekti mokymo ar
vystymo programos metu rezultatai.
Mokymo ar vystymo programos turinio nustatymas. Programos turinį apsprendţia nustatyti
poreikiai ir suformuluoti tikslai. Šiame etape konkrečiai įvardijamos disciplinos, ar net atskiros temos ir klausimai, kurių pagalba bus patenkinamas poreikis ir įgyvendinami tikslai.
Mokymo ar vystymo programos metodų parinkimas. Konkretaus mokymo ar vystymo metodo
parinkimą sąlygoja tokie veiksniai: metodo kaina bei efektyvumas; svarbumas; programos turinys ir paskirtis; metodui reikalingų sąlygų prieinamumas; mokinio specifika; mokytojo sugebėjimai, pasirinkimo galimybė.
Mokymo ar vystymo programos vertinimas. Tikslas – nustatyti ar pasiekti suformuluoti tikslai,
patikrinti ar tinkamai buvo sudaryta programa, parinkti metodai, t. y. įvertinti visus ankstesnius mokymo ar vystymo veiklos etapus.
Mokymo programų naudingumą lemia taikomi mokymo metodai. Todėl kiekvienai įmonei svarbu pasirinkti tinkamą mokymo metodą. Galima skirti (A. Sakalas, 2003):
Tradicinius metodus: paskaitą, naudojant garsines regimąsias priemones; paskaita su
diskusijomis; paskata, kombinuotą su programinių mokymu; probleminę paskaitą.
Valdymo praktikos studijavimo, pasidalijimo žiniomis ir patirtimi aktyvūs metodai. Tai
staţuotės uţsienyje; išvaţiuojamieji uţsiėmimai; konkrečių projektų sprendimai; konferencijos.
Sprendimų priėmimo, įgūdžių ugdymo aktyvūs metodai. Konkrečių situacijų nagrinėjimas,
incidento, vaidmens atlikimo metodai, valdymo imitavimo pratybos yra šios grupės metodų pagrindas.
Įsitikinimų ir pažiūrų formavimo psichologiniai - emociniai metodai. Viešas pasisakymas,
psichodiagnostikos metodai, grupiniai elgsenos imitavimo pratimai turi daug bendro su trečiosios grupės metodais, skiriasi tik tikslai. Pirmajame variante problema nagrinėjama organizaciniu, ekonominiu aspektu, o šioje grupėje - psichologiniu aspektu.
Be to, kiekviena įmonė, atsiţvelgdama į aplinkos sąlygas, įmonės vidinius veiksmus, gali suformuoti individualią kvalifikacijos kėlimo strategiją.
J. Bengsston išskiria 3 išsamias kvalifikacijos kėlimo strategijas (A. Sakalas, 2003):
Žmogaus išteklių - intensyvi strategija, kuria vadovaudamasi įmonė apsirūpina tinkamo
išsilavinimo darbuotojais ir toliau rūpinasi jų intensyviu mokymu ir kvalifikacijos kėlimu darbo vietose. Būtina sąlyga - gerai išplėtota bazinio mokymo sistema ir darbo rinka, kuri aprūpina įmones reikiamu skaičiumi reikiamos kvalifikacijos darbuotojų.
Kita, dualinė, vadinama poliarizacijos, strategija teigia, kad darbo jėgos potencialas turi būti didinamas geriau panaudojant darbuotojų gabumus ir siekius. Čia prioritetas teikiamas darbuotojų atsakomybei uţ savo kvalifikacijos augimą. Ši strategija rekomenduotina šalyse, kuriose bazinio mokymosi sistema yra silpna ir reikia savarankiškai, įmonės jėgomis likviduoti šį trūkumą. Ji labiausia tinka Lietuvai dabartinėmis sąlygomis.
Mobilumo strategija leidţia įmonei akcentuoti aukštojo išsilavinimo svarbą. Mokymasis ir
darbo uţdarbis - tarpusavyje susiję parametrai. Daug dėmesio mokymuisi skiriama ir pačioje įmonėje. Toks poţiūris uţtikrina labai didelį turimo personalo mobilumą, atsiradus naujiems poreikiams. Aukštąjį išsilavinimą turinčių darbuotojų galimybės persikvalifikuoti, prisitaikyti prie naujų darbo reikalavimų yra daug didesnės nei menkesnio išsilavinimo darbuotojų. Tokia
pagrindinis įmonės bruoţas, sukeliantis spartų reikalavimų kvalifikacijai kitimą. Ji taip pat taikytina ir mobiliose įmonėse, kuriose daţnai keičiasi padėtis, todėl reikia operatyviai keisti darbuotojų darbo profilį ir pasirengimą.
Akivaizdu, kad personalo mokymas ir vystymas yra vienas iš strateginių organizacijos uţdavinių. Kiekviena įmonė darbuotojui turi sudaryti galimybes mokytis, vystyti kompetencijas, sugebėjimus prisitaikyti prie pokyčių bei lavinti savo įgūdţius.
1. 7. PERSONALO KOMPENSAVIMAS IR APSAUGA
Kompensavimas (skatinimas) daţniausiai personalo vadyboje apibrėţiamas kaip
atsilyginimas darbuotojams uţ jų darbą organizacijos naudai. Personalo apsauga apima organizacijos darbuotojų fizinę, finansinę ir emocinę apsaugą (I. Bakanauskienė, 1996).
Fizinės apsaugos tikslas – uţkirsti kelią nelaimingiems atsitikimams, rūpintis darbuotojų sveikata.
Finansinės apsaugos tikslas – uţtikrinti atitinkamas darbuotojams bedarbystės, nelaimės, ligos, pensijos atvejais.
Emocinės apsaugos tikslas – sudaryti atitinkamas sąlygas organizacijoje, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi emociškai saugus (I. Bakanauskienė, 1996).
Galima išskirti tokius pagrindinius kompensavimo ir apsaugos veiklų turinio etapus (I. Bakanauskienė, 1996):
Kompensavimo ir apsaugos tikslų formavimas. Jame atliekami išorinės ir vidinės aplinkos
reikalavimų įvertinimas ir organizacijos politikos bei galimybių suderinimas su darbuotojų norais ir poreikiais.
Kompensavimo ir apsaugos sistemos sukūrimas. Literatūroje siūloma labai daug ir įvairių
darbuotojų tiesioginio ir netiesioginio skatinimo metodų, pateikiamos visa eilė metodikų pagal kokius kriterijus ir kaip teisingai bei pagrįstai nustatyti darbo uţmokestį, sukurti priedų (bonusų) sistemą. Visa tai susiję su problemą, kuri yra labai svarbi visoms organizacijoms – sukurti realią ir veiksmingą apsaugos sistemą. Ją paprastai sudaro dvi dalys:
1. Apmokėjimo sistema (kartais vadinama tiesioginio skatinimo sistema);
2. Organizacijos teikiamų naudų ir paslaugų sistema (kartais vadinama netiesioginio skatinimo sistema).
Kompensavimo ir apsaugos sistemos įgyvendinimas. Jis apima organizacinį sistemos įdegimo
praktikoje organizavimo darbus.
Kompensavimo ir apsaugos sistemos atnaujinimas. Etapo būtinumą apsprendţia susiformavusi
motyvacijos galią. Todėl atsiranda poreikis pastoviai vertinti, perţiūrėti kompensavimo sistemą, kad reikiamu laiku ją būtų galima koreguoti ir atnaujinti.
Priimdami sprendimus, kiek darbuotojams mokėti G. Dessler (2001) siūlo atsiţvelgti į keletą svarbių tendencijų:
Apmokėjimas, pagrįstas kompetentingumu ir gebėjimais. Nustatant uţdarbį pagal
kompetentingumą ir gebėjimus darbuotojui mokama uţ jo turimų ţinių bei įgūdţių spektrą, gilumą ir pobūdį, o ne uţ šiuo momentu atliekamą darbą.
Atlyginimų skalių stambinimas. Dar viena šiandien pastebima tendencija – maţinti atlyginimų
kategorijų ir dydţių skaičių nuo 10 iki 3, ar 5, o šiose kategorijose sugrupuoti palyginti daug darbų ir skirtingų atlyginimų.
,,Naujasis” kompensavimo metodas. Kompetentingumu bei gebėjimais pagrįsta darbo
apmokėjimo ir atlyginimo skalių stambinimą ekspertai vadina naujuoju kompensavimo metodu. Tai tradicinių ir netradicinių kompensuojamų elementų derinys (pvz., atlyginimas, privilegijų padidinimas, atlygis uţ įgūdţius).
Šiandien daugeliui darbuotojų mokamas ne vien tik atlyginimas ar valandinis darbo uţmokestis: jie taip pat gauna tam tikras skatinimo išmokas. G. Dessler (2001) skiria kelias
skatinimo planų rūšys:
Vienetinio darbo užmokesčio planas. Tai seniausias ir vis dar plačiausiai tebetaikomas
skatinimo planas. Darbininko uţdarbis tiesiogiai susijęs su tuo, ką jis gamina: jam mokama fiksuota išmoka uţ kiekvieną pagamintą gaminį.
Komandų arba grupių skatinimo planai. Kartais kompanijos yra linkusios skatinti grupių arba
komandų darbą. Vienas iš būdų tai padaryti – susieti komandos darbo rezultatus su kompanijos strateginiais tikslais.
Vidurinio ir aukščiausiojo lygio vadovų skatinimas. Dauguma darbdavių skatina vadovus, nes
jie turi įtakos padalinių ar visos korporacijos pelningumui. Populiariausias vadovų skatinimo būdas – akcijų opcionai. Akcijų opcionas – tai teisė tam tikru metu nusipirkti tam tikrą kompanijos akcijų kiekį uţ nustatytą kainą.
Pardavimo darbuotojų skatinimas. Dauguma kompanijų savo darbuotojams, parduodantiems
produkciją, moka ir atlyginimą, ir komisinius; paprastai atlyginimo lyginamasis svoris yra gana didelis.
Priedai už nuopelnus – kaip skatinimo priemonė. Tai papildomas darbuotojo atlyginimas,
mokamas uţ individualius darbo rezultatus. Priedai uţ nuopelnus skiriasi nuo premijos, nes jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, tuo tarpu premija išmokama vieną kartą.
Pelno dalijimosi planas. Taikant šį metodą daugumą darbuotojų gauna tam tikrą kompanijos
metinio pelno dalį.
Darbuotojų akcijų nuosavybės planas. Taikant šį metodą, korporacija perduoda dalį savo akcijų
investiciniam fondui, kuris įkurtas tam, kad darbuotojai galėtų nusipirkti firmos akcijų.
Scanlono planas. Šis planas mėgina suderinti kompanijos ir darbuotojų tikslus: kitaip tariant,
kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas taip pat įgyvendintų ir firmos planus. Galima išskirti penkis Scanlono plano bruoţus: bendradarbiavimo filosofija, tapatumas, dalyvavimas firmos valdyme, naudų dalijimasis.
Rizikos apmokėjimo planas. Esminis rizikos apmokėjimo plano bruoţas yra tas, kad darbuotojas
rizikuoja tam tikra savo bazinio atlyginimo dalimi.
Darbuotojų naudos – tai svarbi beveik kiekvieno darbuotojo kompensavimo sistemos sudėtinė dalis; jas būtų galima apibrėţti kaip netiesiogines išmokas, kurias darbuotojas gauna uţ tai, kad dirba kompanijoje. Naudos – tai apmokamos išeiginės dienos, sveikatos ir gyvybės draudimas, vaikų prieţiūros įstaigos, pensijos ir kt. (Dessler, 2001).
1. 8. DARBO SANTYKIŲ VALDYMAS
Šiai personalo valdymo veiklai Vakarų šalių personalo vadybos autoriai skiria ypatingą dėmesį. Daţnai net personalo valdymo samprata išreiškiama per darbo santykių terminus. Tai apsprendė sustiprėjusi po II – ojo pasaulinio karo profsąjungų įtaka organizacijoms. Dabar į darbo santykių valdymą įtraukiamos tokios veiklos (I. Bakanauskienė, 1996):
Kolektyvinės sutarties sudarymas.
Organizacijos samdomo personalo teisių gynimas prieš darbdavius.
Darbdavių ir administracijos prisiimtų įsipareigojimų prieš darbuotojus vykdymo kontrolė. Ryšių su profsąjungomis ir kitomis vidaus bei išorės organizacijomis darbo santykių srityje uţmezgimas ir palaikymas;
Ginčių, nusiskundimų ir konfliktų tarp administracijos ir darbuotojų ir/ ar visuomeninių organizacijų sprendimas.
Lietuvoje visi šie dalykai yra reglamentuojami LR darbo kodekse, kuris įsigaliojo nuo 2003 m. sausio 1 dienos.
Šiame kodekse numatyta, kad:
Įmonės kolektyvinė sutartis yra rašytinis susitarimas tarp darbdavio ir įmonės darbuotojų
kolektyvo dėl darbo, darbo apmokėjimo ir kitų socialinių bei ekonominių sąlygų. Įmonės kolektyvinė sutartis sudaroma visų rūšių įmonėse, įstaigose, organizacijose. Įmonės
kolektyvinėje sutartyje šalys nustato darbo, profesines, socialines ir ekonomines sąlygas bei garantijas, kurios nėra reglamentuotos įstatymų, kitų norminių teisės aktų ar nacionalinės, šakos ir teritorinės kolektyvinės sutarties arba kurios jiems neprieštarauja ir neblogina darbuotojų padėties (Darbo kodeksas IX skyrius).
Darbo teises saugo įstatymai. Įstatymų nustatyta tvarka teismas arba kiti darbo ginčus
nagrinėjantys organai darbo teise gina tokiais būdais: tas teises pripaţindami; atkurdami buvusią iki teisės paţeidimo padėtį ir uţkirsdami kelia teisę paţeidţiantiems veiksmams; įpareigodami atlikti pareigą natūra; nutraukdami arba pakeisdami teisinį santykį; išieškodami iš paţeidusio teisę asmens padarytą turtinę ar moralinę ţalą, o įstatymų nustatytais atvejais ir baudas ar delspinigius (Darbo kodeksas VI skyrius).
Darbo įstatymų, kitų norminių teisės aktų ir kolektyvinių sutarčių laikymosi kontrolės organai yra valstybiniai ir nevalstybiniai. Kaip darbdaviai laikosi šio kodekso, darbo įstatymų, kitų
norminių teisės aktų bei kolektyvinių sutarčių normatyvinių nuostatų, pagal įstatymų nustatytą kompetenciją kontroliuoja ir jų paţeidimų prevenciją vykdo Valstybinė darbo inspekcija ir kitos institucijos. Nevalstybinę darbo įstatymų, kitų norminių teisės aktų, kolektyvinių sutarčių laikymosi kontrolę vykdo profesinės sąjungos, jų ţinioje esančios inspekcijos ir kitos institucijos, veikiančios pagal įstatymus ir kitus norminius teisės aktus (Darbo kodeksas V skyrius).
Atstovauti darbuotojų teisėms ir interesams bei juos ginti esant darbo santykiams gali profesinės sąjungos. Jeigu įmonėje, įstaigoje ar organizacijoje nėra veikiančios profesinės
sąjungos ir jei darbuotojų kolektyvo susirinkimas darbuotojų atstovavimo ir gynimo funkcijas neperdavė atitinkamos ekonominės veiklos šakos profesinei sąjungai, darbuotojams atstovauja darbo taryba, išrinkta slaptu balsavimu visuotiniame darbuotojų susirinkime.
Kolektyvinis darbo ginčas yra įmonės profesinės sąjungos ir darbdavio ar teisę sudaryti
kolektyvines sutartis turinčių subjektų nesutarimai, atsiradę dėl darbo, socialinių ir ekonominių sąlygų nustatymo ar pakeitimo vedant derybas, sudarant ir vykdant kolektyvinę sutartį (interesų konfliktas), nepatenkinus šalių iškeltų ir Darbo kodekso nustatyta tvarka įteiktų reikalavimų. Reikalavimus darbdaviui, kolektyvinių sutarčių subjektams turi teisę iškelti įmonės profesinė sąjunga, darbuotojų kolektyvo susirinkimas arba darbo taryba. Reikalavimai turi būti tiksliai apibrėţti, motyvuoti, išdėstyti raštu ir įteikti darbdaviui. Reikalavimus gavęs subjektas privalo juos išnagrinėti ir per septynias dienas savo sprendimą raštu pranešti reikalavimus iškėlusiam subjektui.
1. 9. ŢMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ REIKŠMĖS SVEIKATOS APSAUGAI
Daugelyje pasaulyje esančių sveikatos apsaugos sistemų, didelis dėmesys skiriamas ţmogiškųjų išteklių tvarkymui. Ţmogiškieji ištekliai yra vienas iš trijų pagrindinių sveikatos apsaugos sistemos indėlių, su kitais dviejais jie yra labai svarbūs ir dominuojantys [23, 14].1 schemoje vaizduojamas ryšys tarp sveikatos sistemos indėlių, biudţeto elementų ir sąnaudų kategorijų. Ţmogiškieji ištekliai, susiję su sveikatos apsauga, gali būti apibūdinti kaip skirtingo klinikinio ar klinikinio personalo, atsakingo uţ viešą ar individualią sveikatos intervenciją, rūšys. Kaip įrodymas, svarbiausias sveikatos sistemos indėlis, jo vykdymas, nauda, kurią gali duoti sistema, priklauso nuo individų, atsakingų uţ sveikatos paslaugų tiekimą, ţinių, sugebėjimų ir motyvacijos [23, 14].
Balansuojant tarp ţmogiškųjų ir fizinių išteklių, norint uţtikrinti sistemos sėkmę svarbu išlaikyti tinkamą junginį tarp skirtingų sveikatos propaguotojų ir tiekėjų tipų. Priklausomai nuo svarbių ir akivaizdţių skirtumų, būtina kad ţmogiškasis kapitalas būtų traktuojamas ir tvarkomas skirtingai nei fizinis kapitalas. Ryšys tarp ţmogiškųjų išteklių ir sveikatos apsaugos yra labai kompleksinis ir tai nusipelno tolimesnio tyrimo ir studijų [23, 14].
Sveikatos apsaugoje vartojamų reikmenų kiekis ir kaina auga tiesiog astronomiškai ir tai gali smarkiai padidinti sveikatos apsaugos kainas. Valstybės lėšomis finansuojamos sistemos, šios srities išlaidos, gali turėti įtakos galimybei samdyti ir išlaikyti specialistus. Valstybės finansuojamose ir darbdavių apmokamose sistemose ţmogiškųjų išteklių tvarkymas turi būti plėtojamas kad būtų rastas tam tikras balansas tarp aprūpinimo darbo jėga ir galimybės įdarbinti perspektyvius specialistus. Specialistas be atitinkamų įrankių yra neproduktyvus kaip ir įrankiai be specialisto [23, 14].
1. 10. PAGRINDINIAI KLAUSIMAI IR PROBLEMOS SUSIJĘ SU
SVEIKATOS IŠTEKLIAIS SVEIKATOS APSAUGOJE
Nagrinėjant sveikatos apsaugos sistemas globaliniame kontekste, iškyla daug bendrų ţmogiškųjų išteklių problemų ir klausimų, kurie apima sveikatos apsaugos darbo jėgos dydį, sandarą ir paplitimą, darbo jėgos apmokymo klausimus, sveikatos darbuotojų migraciją, tam tikros šalies ekonominį vystymosi lygį, sociodemografinius, geografinius ir kultūrinius faktorius.
Didelį rūpestį kelia apygardos sveikatos apsaugos dydţio, paplitimo ir sandaros pakitimai. Pavyzdţiui, sveikatos apsaugos darbuotojų, esančių šalyje, skaičius yra pagrindinis rodiklis kaip toje šalyje atliekamas tiekimas ir intervencijos [24, 14]. Į faktorius, kurie nurodo kokia yra sveikatos paslaugų paklausa tam tikroje šalyje, įeina kultūrinės charakteristikos, sociodemografines charakteristikos ir ekonominiai faktoriai [13, 14] .
1 schema. Ryšys tarp sveikatos sistemos indėlių, biudţeto elementų ir sąnaudų kategorijų.
Kita svarbi problema yra darbo jėgos apmokymas. Svarbu, kad ţmogiškųjų išteklių personalas, laikomas sveikatos apsaugos darbo jėgos sandara, būtų atidţiai išnagrinėtas remiantis įgūdţių kategorijomis ir apmokymo lygiais [24, 14]. Reikalingi nauji fakultatyvūs dalykai švietimo sistemoje ir kvalifikacijos kėlimo kursai sveikatos apsaugos darbuotojų kvalifikacijai, taip pat uţtikrinti kad darbo jėga yra gerai informuota ir paruošta patenkinti atitinkamos šalies dabartines ir būsimas reikmes [24, 14]. Tinkamai apmokyta ir kompetetinga darbo jėga yra pagrindas bet kokiai sveikatos apsaugos sistemai.
Yra apskaičiuota, kad 2000 metais 175 milijonai ţmonių, arba 2,9 proc. viso pasaulio populiacijos gyvena ne gimtinėje lyginant su 100 milijonu arba 1, 8 proc. visos populiacijos 1995 metais. Bendras darbo rinka sustiprėjusi, tai yra vis daugiau ir daugiau aukštos kvalifikacijos profesionalų migruoja [15]. Sveikatos apsaugos darbuotojų migracija taip pat yra problema kylanti nagrinėjant globalines sveikatos apsaugos sistemas. Tyrimai teigia, kad sveikatos apsaugos profesionalų judėjimas artimai susijęs su visų profesionalų vidinės migracijos modeliu, kur darbo jėga juda į labiau apgyvendintus šalies plotus, tai bendra visoms šalims [24, 14]. Darbo jėgos
Išlaidų kategorijos Biudţeto elementai Sveikatos sistemos Kapitalas Kiti pasikartojimas Išlaikymas Darbuotojų atlyginimai Bendri finansiniai ištekliai Pasikartojimai Sveikatos paslaugų teikimas (paskutinis terminas, praradimas) (išėjimas į penciją, senėjimas) Ţmogiškieji ištekliai Vartojimo reikmenys Fizinis kapitalas (nuvertinimas, senėjimas) Investavimas į pastatus ir įrenginius Ţmonių mokymas Išlaidų kategorijos Biudţeto elementai Sveikatos sistemos Kapitalas Kiti pasikartojimas Išlaikymas Darbuotojų atlyginimai Bendri finansiniai ištekliai Pasikartojimai Sveikatos paslaugų teikimas (paskutinis terminas, praradimas) (išėjimas į penciją, senėjimas) Ţmogiškieji ištekliai Vartojimo reikmenys Fizinis kapitalas (nuvertinimas, senėjimas)
didesnio dėmesio atlyginimams ir kitiems mokėjimams, pagerinti visą darbo jėgos tvarkymą [24, 14]. Papildomi priedai prie atlyginimų, skatina naudoti kitas strategijas kaip apgyvendinimas, infrastruktūros, galimybės keisti darbą, kad samdyti ir išlaikyti sveikatos profesionalus [24, 14], tuo metu kai dauguma sveikatos darbuotojų besivystančiose šalyse yra maţai apmokami, su silpna motyvacija ir labai nepatenkinti [13, 14]. Sveikatos darbuotojų migracija yra svarbi ţmogiškųjų išteklių problema, kuri turi būti atidţiai įvertinta ir stebima.
Kita problema, kylanti nagrinėjant globalines sveikatos apsaugos problemas, ekonominis šalies lygio vystymasis. Tarp ekonominio lygio vystymosi šalyje ir ţmogiškųjų išteklių skaičiaus sveikatai yra sąsaja [13, 14]. Šalys su aukštu grynuoju vidaus produktu (GVP) kiekvienam ţmogui išleidţia daugiau lėšų sveikatos prieţiūrai nei šalyse su ţemu GVP ir jie turi didesnę darbo jėgą sveikatos prieţiūros srityje [13, 14]. Tai laikoma svarbiu faktoriumi kai nagrinėjama ir bandoma realizuoti problemų sprendimus besivystančių šalių sveikatos apsaugos sistemose.
Sociodemografiniai elementai, tokie kaip gyventojų amţius, turi svarbią reikšmę sveikatos apsaugos sistemoje. Dėl vyresnio amţiaus gyventojų didėja sveikatos paslaugų ir sveikatos srities darbuotojų paklausa [13, 14]. Vyresnio amţiaus gyventojai, dalyvaujantys sveikatos apsaugos sistemoje, taip pat turi svarbią įtaką: jaunesniems darbuotojams reikia papildomo mokymo kad jie galėtų dirbti vietoj į pensiją išėjusių darbuotojų. Nagrinėjant globalines sveikatos apsaugos problemas, svarbūs yra kultūriniai ir geografiniai faktoriai. Geografiniai faktoriai, tokie kaip klimatas ar topografija, turi įtakos sveikatos paslaugų tiekimui. Kultūrinės ir politinės tautos savybės gali taip pat paveikti ţmogiškųjų išteklių paklausą ir tiekimą sveikatos sistemai [13, 14]. Aukščiau paminėti dalykai yra tik keletas problemų su kuriomis gali būti susiduriama nagrinėjant globalines sveikatos apsaugos sistemas ir ţmogiškuosius išteklius, tai reikalauja tolimesnio nagrinėjimo ir studijų.
2. TYRIMO METODIKA
Tyrimo organizavimas
Tyrimo objektas – Kauno miesto pirminės asmens sveikatos prieţiūros įstaigos (PASPĮ): viešosios ir privačios.
Tyriamoji populiacija – buvo numatyta apklausti visus Kauno miesto pirminės asmens sveikatos prieţiūros įstaigų: viešųjų ir privačių vadovus. Įstaigų adresai ir telefonai buvo paimti iš www.medicina.lt internetinio tinklapio. Buvo rastos 9 viešosios ir 34 privačios pirminę asmens sveikatos prieţiūrą teikiančios įstaigos. Tyrimas buvo atliekamas dviem etapais. Pirmame etape atliktas kokybinis tyrimas. Apklausti 4 atsitiktinai pasirinktų įstaigų (2 viešųjų ir 2 privačių) vadovai. Tyrimas buvo atliekamas interviu metodu, pateikiant iš anksto apgalvotus klausimus (ţiūr.2 lentelę). Kokybinio tyrimo tikslas – išsiaiškinti kaip yra atliekamas personalo valdymas PASPĮ.
2 lentelė Kokybinio tyrimo rezultatai
Klausimas Atsakymas
Viešųjų įstaigų Privačių įstaigų 1. Ar yra suformuotas darbo vietos aprašymas ir
pareigybiniai nuostatai?
Taip visi darbuotojai turi pareigybinius nuostatus ir darbo vietų aprašymus.
Taip.
2. Ar darbuotojai yra su visais jais supaţindinami? Taip. Pasirašo, kad susipaţino. Atlieka
padalinio vadovas.
Taip.
3. Ar reikiamu laiku ir reikiamos kvalifikacijos darbuotojų turi Jūsų įstaiga?
Nevisada. Gydytojų ir slaugytojų.
Nevisada. Gydytojų ir slaugytojų.
4. Ar sunku surasti ir pritraukti reikiama kiekį reikalingos kvalifikacijos darbuotojų į jau suformuotas ir naujai sukurtas darbo vietas?
Pakankamai sunku. Gydytojų ir slaugytojų.
Nevisada lengva. Gydytojų ir slaugytojų.
5. Kur ieškote naujoms pareigoms uţimti personalo: savo įmonėje (paaukštinant, perkeliant ar rotuojant
darbuotojus) ar kitur (valstybinė darbo birţa, privačios įdarbinimo agentūros, skelbimai laikraščiuose, internete, televizijoje, mokymo įstaigos)?
Savo įmonėje, valstybinė darbo birţa, skelbimus rašo į laikraščius, mokymo įstaigose, patys dabuotojai siunčia savo cv.
Savo įmonėje, skelbiamas konkursas, valstybinė darbo birţa.
vietą? kokie jie? reikalavimai,domimasi kaip sekėsi darbuotojui kitose įstaigose dirbti.
7. Kas atlieka personalo atranką? Pagal pavaldumą atsakingas ţmogus. Personalo vadovas.
Vadovas įstaigos. 8. Kaip darbuotojai adaptuojami į kolektyvą,
supaţindinami su nauju darbu?
Supaţindinama su darbo vieta, pareigybinėmis instrukcijos. Supaţindinama su darbo vieta, pareigybinėmis instrukcijos, spec. paslaugomis. 9. Ar reikalingas personalo vertinimas ir Jūsų įstaigoje ar
atliekamas?
Nėra atliekamas, bet reikalingas
Taip atliekamas. Reikalingas.
Taip atliekamas. Reikalingas.
10. Kam reikalingas vetinimas? (atitikimui uţimamoms pareigoms; ateities pareigybėms, uţmokesčiui)
Atitikimui uţimamoms pareigoms,ateities pareigybėms, uţmokesčiui. Atitikimui uţimamoms pareigoms,ateities pareigybėms, uţmokesčiui. 11. Pagal kokius kriterijus ar nuostatas vertinate
darbuotojus ir kas tai atlieka?
Interviu, situacijos. Pagal pavaldumą asmuo.
Įstaigos vadovas . Stebėdamas darbuotoją. 12. Kaip ir kas nusprendţia į kokius kvalifikacijos kėlimo
kursus siųsti darbuotojus?
Padalinio vadovas, pats darbuotojas.
Pats dabuotojas.
13. Ar sudarytos sąlygos kelti darbuotojams kvalifikaciją?
Taip. Taip.
14. Ar darbuotojams sudarytos sąlygos dalyvauti mokslinėse konferencijose? Kas finansuoja?
Taip .Dalį įstaiga, dalį darbuotojas.
Taip. Dalį įstaiga, dalį darbuotojas.
15. Ar planuojama darbuotoju karjera? Ir kaip? 16. Ar rūpinamasi darbuotojų sveikata ir kaip?
Ne.
Taip. Nuolaidos mokamoms procedūroms.
Ne.
Taip. Nuolaidos
mokamoms procedūroms. 17. Pagal ką nustatomas uţdarbis? Darbo grupių suformuoti
nuostatai pagal kuriuos nustatomi mokėjimai.
Pagal darbo rezultatus, išdirbtas valandas. 18. Ar taikomi priedai prie atlyginimo/skatinimo
išmokos? Pagal kokius kriterijus nustatoma?
Taip. Taip.
19. Kokios socialinės garantijos suteikiamos Jūsų darbuotojams?
Visos. Visos.
21. Ar sudarytos sąlygos, kad kiekvienas darbuotojas jaustųsi emociškai saugus?
Taip. Taip.
22. Ar yra kolektyvinė sutartis? Nėra. Nėra.
23. Kas gina organizacijos samdomo personalo teisę? Profsąjungos. Profsąjungos. 24. Kas atlieka darbdavių ir administracijos prisiimtų
įsipareigojimų prieš darbuotojus vykdymo kontrolę?
Profsąjungos, auditai. Darbo inspekcija.
25. Kokie yra ryšiai su profsąjungomis ir kitomis vidaus bei išorės organizacijomis darbo santykių srityje? Kaip jaučiama jų įtaka?
Geri su vienomis, su kitomis prasti. Priklauso nuo poţiūrio į įstaigą.
Silpnai jaučiama.
26. Kas ir kaip sprendţia ginčus, nusiskundimus ir konfliktus tarp administracijos ir darbuotojų ir/ ar visuomeninių organizacijų?
Nėra tokių konfliktų, kad reiktų sudarinėti komisijos. Išsiaiškina tarpusavyje su administratoriais.
Beveik nėra konfliktų. įstaigos viduje sprendimai priimami.
27. Kokios tendencijos manote Jūsų įstaigos bus ateity? Personalo trūkumas. Plėtra.
Kokybinio tyrimo apibendrinimas. Pareigybiniai nuostatai ir darbo vietos aprašymai yra visose PASPĮ su jais darbutojai yra supaţindinami. Tiek viešųjų tiek ir privačių įstaigų vadovai nurodė, kad reikiamu laiku ir reikalingos kvalifikcijos darbuotojų, ypatingai gydytojų ir slaugytojų sunku surasti ir pritraukti. Naujoms darbo vietoms uţimti darbuotojai yra ieškomi savose įstaigose, valstybinėje darbo birţoje, skelbimuose, mokymo įstaigose. Darbuotojai įstaigose į naujas darbo vietas atrenkami pagal kvalifikaciją, pokalbius, domimasi jais dirbusiose įstaigose. Personalą atlieka įstaigų vadovai, personalo vadovai. Kad lengviau darbuotojui būtų pradėti dirbti naujoje darbo vietoje jis yra supaţindinamas su pareigybiniais nuostatais, darbo vietos aprašymu, spec. paslaugomis, kurias teikia įstaiga. Personalo vertinimas atliekamas ne visose įstaigose, bet respondentų nuomone jis yra reikalingas atitikimui uţimamoms pareigoms, ateities pareigybėms, darbo uţmokesčiui. Vertinimą atlieka įstaigos vadovas, padalinio vadovas stebėdamas darbuotojus, sudarydamas įvairias situacijas ir vertindamas, kaip jos sprendţiamos. Darbuotojams yra sudarytos sąlygos kelti kvalifikaciją ir dalyvauti konferencijose. Jas finansuoja dali darbuotojas, dali įstaiga. Darbuotojų karjera planuojama ne visose PASPĮ. Sveikata darbuotojų yra rūpinamasi tiek
