LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS MEDICINOS AKADEMIJA
VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS Sveikatos vadybos katedra
Giedrė Pacevičiūtė
PASIDALINTOS LYDERYSTĖS MODELIO ĮGYVENDINIMO GALIMYBĖS N IR M SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas _____________ doc. dr. Gintautas Cibulskas (parašas) 2014-05-15
KAUNAS, 2014
SANTRAUKA Visuomenės sveikatos vadyba
PASIDALINTOS LYDERYSTĖS MODELIO ĮGYVENDINIMO GALIMYBĖS N IR M SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Giedrė Pacevičiūtė
Mokslinis vadovas doc. dr. Gintautas Cibulskas
Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2014. 108 psl.
Darbo tikslas: Atskleisti N ir M sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų nuomonę apie pasidalintą lyderystę ir pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybes.
Uždaviniai:
1. Įvertinti N ir M sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų ir vadovo požiūrį į pasidalintą lyderystę.
2. Nustatyti pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybes N ir M sveikatos priežiūros įstaigose.
3. Palyginti N ir M sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų nuomones dėl pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybių.
Tyrimo metodika. 2014 m. balandžio mėnesį buvo išdalintos 134 anoniminės anketos dviejų sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojams; atsako dažnis – 70,14 proc. Siekiant išsiaiškinti dviejų sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų nuomonę apie pasidalintą lyderystę ir jos įgyvendinimo galimybes, buvo pasirinktas kiekybinio ir kokybinio tyrimo metodų derinys. Interviu atliktas norint gauti išsamesnius duomenis apie tiriamą reiškinį. Statistinei duomenų analizei naudota SPSS 22.0 programa, statistinės duomenų analizės grafiniam atvaizdavimui – MS Excel 2007 programa.
Rezultatai. Tyrime dalyvavo 22 privačios sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojai ir jų vadovas ir 72 valstybinės įstaigos darbuotojai ir 6 vadovai. Laisvės priimti sprendimus savarankiškai savo kompetencijos ribose statistiškai reikšmingai daugiau (p=0,002) turi privačioje gydymo įstaigoje dirbantys specialistai (M=2,63) lyginant su valstybinės įstaigos darbuotojais (M=1,97).
Valstybinėje gydymo įstaigoje skiriama daugiau dėmesio specialistų profesiniam tobulėjimui,
kvalifikacijos kėlimui (M=2,48) negu privačioje (M=1,72) (p=0,001). Sveikatos priežiūros
specialistai, kurie dirba privačioje gydymo įstaigoje (M=2,27), buvo labiau (p=0,000) linkę
sutikti su teiginiu, kad jų įstaigoje organizuojama pakankamai neformalių renginių darbuotojams, negu dirbantys valstybinėje organizacijoje (M=1,51). Kad organizacijos aplinka skatina lyderiauti, taip pat statistiškai reikšmingai labiau (p=0,035) pritarė privačios (M=2,13) gydymo įstaigos darbuotojai negu valstybinės (M=1,66). Privačios sveikatos priežiūros įstaigos personalas (M=2,54) labiau sutiko su tuo, kad visų darbuotojų lyderystė gali pasireikšti gydymo įstaigoje, lyginant juos su valstybine organizacija (M=1,81) (p=0,001).
Išvados. 1. Tirtų sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojai teigiamai vertina dalijimąsi lyderyste savo kompetencijos ribose. Valstybinės įstaigos vadovai labiau remiasi tradiciniu požiūriu į lyderyste lyginant su privačios klinikos direktoriumi. 2. Didžioji dauguma pasidalintos lyderystės modelio kriterijų statistiškai reikšmingai labiau vertinami privačioje sveikatos priežiūros įtaigoje.
3. Pasidalintai lyderystei išsivystyti šiuo metu palankesnės privačioje sveikatos priežiūros įstaigoje esančios sąlygos. Didžioji dauguma privačios klinikos darbuotojų ir jų vadovas išreiškė teigiamą požiūrį.
Raktažodžiai: pasidalinta lyderystė, sveikatos priežiūra, organizacija
SUMMARY Management of Public Health
IMPLEMENTATION OPPORTUNITIES OF DISTRIBUTED LEADERSHIP MODEL IN TWO HEALTH CARE ORGANIZATIONS
Giedrė Pacevičiūtė
Supervisor Gintautas Cibulskas, doc. Dr.
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2014. 108 pages.
Aim of the study: To explore attitudes towards distributed leadership and implementation opportunities of distributed leadership model among employees from two different health care organizations.
Objectives:
1. To evaluate attitudes towards distributed leadership among employees and their chief working in two different health care organizations.
2. To determine implementation opportunities of distributed leadership model in two different health care organizations.
3. To compare attitudes towards implementation opportunities of distributed leadership model among employees from two different health care organizations.
Methods. 134 anonymous questionnaires were distributed in April 2014 for employees from two different health care organizations; response rate – 70.14 % (n=94). In order to study attitudes towards distributed leadership and implementation opportunities of distributed leadership model among employees both quantitative and qualitative methods were used. In order to achieve the more precise data about the examined phenomenon the interview was performed. For statistical data analysis SPSS 22.0 program was used. For the graphical representation of the statistical data analysis MS Excel 2007 was used.
Results. Overall 22 employees and their chief of a private health care organization and 72
employees and 6 chiefs of a general hospital participated in the survey. Employees from a private
health care organization have significantly more freedom (p=0.002) in adopting independent
decisions within the limits of their respective competences (Mean=2.63) than employees from a
public organization (Mean=1.97). More emphasis (p=0.001) on employees professional
development and their trainings were in a public health care organization (Mean=2.48)
comparing it with a private (Mean=1.72). Compared to employees from public health care organization (Mean=1.51), health care professionals working in a private medical institution (Mean=2.27) were more likely to agree with the statement that their institution is organizing enough informal events and activities (p=0.000). Employees from a private health care organization were significantly (p=0.035) more likely to agree (Mean=2.13) that their working environment promotes leadership than employees from a public organization (M=1.66). Private health care organization staff were more likely (Mean=2.54) than general organization staff (Mean=1.81) to agree that leadership can occur at all levels in the health care organization (p=0.001).
Conclusions. 1. Positive evaluation towards distributed leadership within the limits of respective competences was found among employees from both health care organizations. Chiefs from public hospital have more traditional attitudes towards leadership. 2. The vast majority of components of the distributed leadership model were significantly estimated in the private health care organization. 3. Conditions required for distributed leadership are more suitable in private health care organization. The vast majority of employees and chief of the private clinic expressed more positive attitudes.
Key words: Distributed leadership, health care, organization
TURINYS
ĮVADAS ... 7
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ... 9
1. LITERATŪROS APŽVALGA ... 10
1.1. Lyderystės samprata ... 10
1.2. Lyderystės raida ir teorijos ... 12
1.2.1. “Didžiojo žmogaus” teorijos ... 13
1.2.2. Bruožų teorijos ... 14
1.2.3. Įgūdžių teorijos ... 14
1.2.4. Stiliaus ir situacijų teorijos ... 15
1.2.5. Transformacinė, transakcinė ir charizmatinė lyderystė ... 15
1.2.6. Šiuolaikinės lyderystės teorijos ... 16
1.3. Lyderystės svarba sveikatos priežiūros organizacijose ... 18
1.4. Pasidalintos lyderystės esmė ... 21
1.4.1. Pasidalintos lyderystės teorija ... 22
1.4.2. Pasidalintos lyderystės modelio taikymas užsienio šalyse ... 26
1.4.3. Pasidalintos lyderystės teorinis modelis sveikatos priežiūros organizacijoje ... 38
2. TYRIMO METODIKA ... ..45
3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS... 52
3.1. Tyrimo duomenų apdorojimo logika ... 52
3.2. Tyrimo rezultatų analizė ... 53
3.2.1. Tyrimo imties charakteristikos ... 53
3.2.2. Pasidalintos lyderystės modelio komponentų analizė ... 55
IŠVADOS ... 96
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ... 97
LITERATŪROS SĄRAŠAS... 99
PRIEDAI ... 108
ĮVADAS
Lyderystės fenomeno ištakos siekia neatmenamus laikus kuomet vystėsi civilizacija.
Pirmoji rašytinė lyderystės koncepcija prieš daugiau nei penkis tūkstančius metų įspausta Egipto papiruse [78]. Nors kai kurie autoriai lyderystės tyrinėjimų pradžią sieja su sociologo M.
Weberio (1864 -1920) darbais [42], užsienyje šiuo reiškiniu aktyviau domėtis pradėta XX a.
septintajame dešimtmetyje.
Lyderystės reiškinį ir patį lyderį apibūdinančių apibrėžimų yra gana nemažai, tačiau dažniausiai autoriai lyderystę įvardija kaip procesą bendriems organizacijos tikslams pasiekti, kurio metu, pasitelkus asmens gebėjimą vesti bei motyvuoti kitus, yra daroma įtaka darbuotojams [75]. Dauguma mokslininkų pripažįsta, kad nėra vieno geriausio lyderystės metodo ar teorijos.
Lyderystė vienaip ar kitaip priklauso nuo aplinkos ir skirtingai pasireiškia kiekviename kontekste. Štai kodėl įvairios šių laikų organizacijos renkasi skirtingas lyderystės formas.
Patys pirmieji darbai lyderystės srityje buvo paremti vieno herojiško lyderio idėja ir požiūriu, jog lyderystė yra įgimtas talentas. Kita dalis tyrinėtojų laikėsi nuomonės, kad visas būtinas savybes galima išsiugdyti. Tačiau, ne taip seniai buvo pradėta kalbėti, kad lyderystė nėra tik vieno asmens privilegija ar dominavimas prieš kitus, bet lygiai taip pat gali būti padalinama skirtingiems organizacijos nariams [47]. Taip atsirado pasidalintos lyderystės modelis, šiuo metu plačiausiai taikomas švietimo srityje.
Pasidalinta lyderystė apibrėžiama kaip visuotinis darbuotojų dalyvavimas organizacijos veikloje ir bendras sprendimų priėmimas, lyderiu tampant vis kitam asmeniui [38, 89]. Lyderiu gali tapti kiekvienas, net ir ne formaliai paskirtas grupės ar organizacijos narys [85]. Kaip teigia šio modelio šalininkai, kiekvienas organizacijos narys pasižymi tam tikromis lyderiui būdingomis savybėmis ir reikiamu metu gali tapti lyderiu [39]. Dalijantis lyderyste dažniau sulaukiama geresnių rezultatų ir pažangos [20, 59] bei išvengiama darbų dubliavimosi. Visi organizacijos nariai savo srityse patampa profesiniais lyderiais, jaučia atsakomybę ir nesikiša į kitų lyderių veiklos sritis.
Temos aktualumas. Daugumos organizacijų sėkminga veikla jau seniai neįsivaizduojama be lyderystės. Jos svarba ir poreikis pabrėžiama ir Pasaulinės sveikatos organizacijos strateginiuose dokumentuose. Lyderystė įvardijama kaip gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas [101] ir sprendimas naujiems sveikatos sistemos iššūkiams [102].
Remiantis šiuolaikiniu požiūriu, lyderystės svarba yra pabrėžiama visuose organizacijos
lygmenyse [88], todėl turėtų būti ugdoma tarp visų organizacijos narių [104]. Tam, kad būtų suteikiamos geresnės kokybės ir saugesnės sveikatos priežiūros paslaugos, kiekvienas sveikatos priežiūros sektoriaus bendruomenės narys turėtų tapti lyderiu. Sveikatos priežiūros darbuotojai patys geriau žino, kas gali palengvinti jų darbą, padaryti jį efektyvesnį, ką ir kaip reikėtų patobulinti [56]. Kaip teigė Fullan, lyderystė yra pagrindinė organizacijų pertvarkos varomoji jėga [27, 28], taigi sveikatos priežiūros įstaigose ji gali pasitarnauti diegiant teigiamus pokyčius, o jų iniciatoriais gali tapti ne tik vadovai, bet ir žemesnės grandies darbuotojai [82, 87].
Mokslinis naujumas. Pasidalintos lyderystės teorija domėjosi daugybė autorių tokių kaip D. Barry (1999), P. Gronn (2000), J. P. Spillane (2001), N. Bennet (2003), L. Lashway (2003), L.
Inglis (2004), J. MacBeath (2005), A. Harris (2005), K. Lethwood et al. (2008), Jitse D. J. van Ameijde et al. (2009), D. Fitzsimons et al. (2011), G. Edwards (2011), R. Bolden (2011), R.
Thorpe et al. (2011), J. Cope et al. (2011) ir kiti. Sveikatos priežiūros sistemos kontekste pasidalinta lyderystė aptariama rečiau, tačiau yra atlikta keletas užsienio mokslinių darbų, pavyzdžiui, G. P. Martin, G. Currie, R. Finn (2008) J. Mountford, C. Webb (2009), G. Currie, A.
Lockett (2011), A. Best et al. (2012), S. Chreim et al. (2013), L. Fitzgerald et al. (2013). Tuo tarpu Lietuvoje šis reiškinys dar tik pradedamas tyrinėti. Didžioji dalis darbų yra susiję su dalijimusi lyderyste švietimo sistemoje. Tačiau pasidalintos lyderystės teorijos ir praktikos sąsajos sveikatos priežiūros įstaigoje Lietuvoje nebuvo tirtos.
Temos teorinė reikšmė. Sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojų nuomonė apie pasidalintą lyderystę ir pasidalintos lyderystės modelio samprata analizuojama teoriniu aspektu – apžvelgiant įvairių autorių požiūrį į lyderystę, pagrindines teorijas ir pasidalintos lyderystės modelio sampratą.
Temos praktinė reikšmė. Gauti tyrimo rezultatai padės N ir M sveikatos priežiūros įstaigos vadovams organizuoti darbo procesą, naudojantis pasidalintos lyderystės modeliu, kas paskatintų darbuotojus dalintis užduotimis ir pareigomis.
Darbo problema. Lyderyste turi būti dalijamasi visose organizacijos lygmenyse, todėl priimant sprendimus ir įgyvendinant pokyčius turi dalyvauti ne tik vadovai, bet ir visa komanda.
Lyderiauti gali visi, nepriklausomai nuo organizacijoje užimamų pareigų ar titulo.
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Tikslas: Ištirti N ir M sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų nuomonę apie pasidalintą lyderystę ir pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybes.
Uždaviniai:
1. Įvertinti N ir M sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų ir vadovo požiūrį į pasidalintą lyderystę.
2. Nustatyti pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybes N ir M sveikatos priežiūros įstaigose.
3. Palyginti N ir M sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojų nuomones dėl pasidalintos
lyderystės modelio įgyvendinimo galimybių.
1. LITERATŪROS APŽVALGA
Pirmojoje darbo dalyje remiantis mokslinės literatūros analize aptariama lyderystės samprata, pagrindinės lyderystės teorijos ir jų raida. Analizuojama lyderystės sveikatos priežiūroje svarba ir pasidalintos lyderystės esmė. Siekiant sukurti pasidalintos lyderystės sveikatos priežiūros įstaigoje teorinį modelį, pasidalintos lyderystės bruožai analizuojami remiantis užsienio šalių patirtimi ir naudojamais pasidalintos lyderystės modeliais.
1.1. Lyderystės samprata
Nepaisant to, kad pirmosios lyderystės studijos pradėtos prieš daugybę metų, iki šiol nėra vieno tikslaus ir plačiai pripažinto lyderystės apibrėžimo. Pasak R. M. Stogdil, lyderiavimo termino definicijų yra beveik tiek pat, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti [95]. Taigi, šiame poskyryje bus atskleista lyderystės esmė, apžvelgiant įvairių autorių požiūrį ir pateikiamus lyderystės apibrėžimus.
Žodžio lyderystė (angl. leadership) etimologinė kilmė yra anglosaksų šaknis ,,lead“, kuri reiškia ,,kelią“, o veiksmažodis ,,leaden“ reiškia ,,keliauti“. Vadinasi, lyderystę galima paaiškinti kaip ėjimą, judėjimą, keliavimą, o lyderį – kaip žmogų, einantį priekyje ir rodantį kelią kitiems t.y. savo pasekėjams [50].
Įvairūs autoriai lyderystę apibūdina skirtingai, tačiau dauguma pripažįsta, kad jos egzistavimui būtinos tam tikros sąlygos. N. Chmiel išskiria tris pagrindinius veiksnius, be kurių lyderystė neįsivaizduojama: grupę, tikslą ir įtaką [13]. Pirmiausia, lyderiui iškilti reikalinga grupė žmonių, turinčių bendrą tikslą (pvz. darbo grupė). Tam tikslui kartu pasiekti, kiekvienas lyderis privalo turėti pasekėjų, kurių požiūriai ir vertybės sutaptų. Ir galiausiai, lyderystė yra glaudžiai susijusi su lyderio įtaka bei daromu poveikiu žmonėms. Kiekvienoje grupėje visuomet natūraliai atsiranda aktyvesnių ir pasyvesnių žmonių. Vieni mieliau išlieka stebėtojais ar pritariančiaisiais nariais, kol tuo tarpu kiti aktyviai reiškiasi ir užsitarnauja visos grupės pripažinimą, pradedama jų klausyti, mėgdžioti. Iš čia išplaukia, jog lyderis iš kitų grupės narių išsiskiria būtent savo įtakos stiprumu kitų narių veiklos atžvilgiu [105].
Remiantis minėtais teiginiais, Northouse lyderystę apibrėžia kaip procesą, kurio metu,
pasitelkus asmens gebėjimą motyvuoti ir vesti, daroma įtaka pasekėjams, kad būtų pasiekti
išsikelti tikslai [75]. Lyderystę aiškinat kaip procesą pabrėžiama sąveika tarp lyderio ir pasekėjų, jų pastangos, pagalba vieni kitiems ir grįžtamasis ryšys. Panašiai šį reiškinį aiškina J. A. F. Stoner ir kiti: lyderystė tai – procesas tarp lyderio daromo poveikio grupės nariams ir jų veiklos [95].
Gebėjimas daryti tam tikrą poveikį kartais įvardijamas kaip dinaminė asmens jėga, kuri motyvuoja ir koordinuoja organizacijos narius [24] arba netgi menas skatinti juos savanoriškai dėti pastangas ir entuziazmą grupės tikslų pasiekimui. B.L. Montgomeris lyderį apibūdino kaip asmenį „į kurį žiūrima su pagarba, kurio asmeniniu sprendimu pasitikima, kuris įkvepia ir uždega paskui save vedamų žmonių širdis, įžiebia jų pasitikėjimą ir viltį, sugebėdamas paaiškinti visa, ko reikia, suprantama kalba“ [2]. Lyderiai geba įkvėpti savo organizacijas siekti įgyvendinti svajones, kurios kažkada galbūt atrodė nerealios
[10].Svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad lyderystę apibūdina ne žmogaus statusas, bet tai, kaip jis elgiasi vienoje ar kitoje situacijoje.
Dauguma autorių pripažįsta, kad lyderiui svarbios tiek įgimtos tiek ir įgytos savybės bei nenutrūkstantis žinių atnaujinimas. Remiantis Konfucijaus įžvalgomis, stipriu lyderiu galima tapti laikantis šių principų: (1) savidisciplina, (2) tikslas, (3) išsimokslinimas, (4) atsakomybė, (5) žinios, (6) organizuotumas, komunikabilumas ir bendradarbiavimas, (7) pavyzdys [95]. Panašius veiksnius išskyrė ir naujesnių laikų tyrinėtojai: (1) gebėjimą rodyti gerą pavyzdį, (2) lojalumą, (3) orientaciją į aukštus veiklos standartus, (4) grupės apjungimą komandiniam darbui, (5) gebėjimą suderinti tikslus, nuosekliai vykdyti veiklą, (6) informacijos sklaidą darbuotojams, (7) gebėjimą palaikyti komandos narius [1], (8) grupės narių privalumų bei trūkumų išmanymą, (9) gebėjimą apibrėžti darbo sritis [52].
Efektyvių organizacijų vystyme lyderiai atlieka labai svarbų vaidmenį: parodo žmonėms reikiamą kryptį, užsitarnauja jų pasitikėjimą ir motyvuoja juos siekti užsibrėžtų bendrų tikslų.
Lyderystė – tai žmonių dėka pasiekiami rezultatai. Dėl šios priežasties, pats bendriausias lyderio tikslas – atlikti tam tikrą užduotį pasitelkiant į pagalbą kitus žmones. M. Armstrong nurodė tris uždavinius šiam tikslui pasiekti: 1. Pasiekti savo komandos įsipareigojimą ir bendradarbiavimą.
2. Priversti grupę siekti sutartų tikslų. 3. Geriausiai panaudoti komandos sugebėjimus, energiją ir talentus [3].
Išvertus iš anglų kalbos žodžio “leadership”, terminas lyderystė įgauna dvi reikšmes:
lyderiavimas arba vadovavimas. Šios sąvokos yra glaudžiai susijusios, tačiau nereikėtų jų
maišyti. Tiek lyderystė, tiek vadovavimas susiję su tam tikros įtakos darymu, darbu su žmonėmis,
bendro tikslo siekimu. Tačiau vadovavimas (angl. management) labiau atspindi vadovo formalų
statusą ir atliekamas funkcijas [49], o lyderiavimas išreiškia komandoje pripažinto asmens (nebūtinai formaliai paskirto) veiklą. Vadybos mokslo tikslas nuo pat pradžių buvo mažinti chaosą ir padėti organizacijoms našiau bei veiksmingiau veikti. Štai kodėl vadovai dažniausiai skatina tvarką ir stabilumą organizacijoje, tuo tarpu lyderiai atvirkščiai – siekia pokyčių. J. Rost [81] taip pat bandė atskirti lyderystę nuo vadovavimo, teigdamas, jog vadovavimas yra vienpusiai valdžios santykiai, tuo tarpu lyderystė – įvairiapusės įtakos darymas santykiams. Taigi šie procesai aiškiai skiriasi, tačiau abu yra susiję su įtakos darymu žmonėms.
Anot J. Kotter, stipri lyderystė ir silpnas valdymas nėra į naudą, todėl organizacijos, siekiančios suklestėti, turėtų apjungti minėtas dvi sritis ir stengtis išlaikyti balansą [57].
Dažniausiai vienas asmuo gali būti arba vadovas arba lyderis, o kai kuriais atvejais abu viename.
Tačiau, pabrėžiama, jog ne kiekvienas vadovas sugeba būti lyderiu. Kai kurie vadovai yra puikūs darbų planuotojai ir administratoriai, bet jiems tiesiog pritrūksta lyderiui būdingo gebėjimo tinkamai motyvuoti darbuotojus. Ir atvirkščiai, puikūs lyderiai gali įkvėpti pavaldinius, bet jiems gali pritrūkti vadovavimo įgūdžių [95]. Lyderis taip pat gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupės narių vertinimo bei pripažinimo [52].
Apibendrinant įvairių autorių įžvalgas, galima konstatuoti, jog lyderystė yra svarbus šiuolaikinės organizacijos, siekiančios veiklos efektyvumo, veiksnys. Ji gali atsirasti kiekvienoje bendruomenėje, kurią vienija tam tikra veikla. Tačiau aukščiau už kitus iškyla būtent tos asmenybės, kurios sugeba įkvėpti žmonės, išklausyti, įgauti jų pasitikėjimą ir ryžtingai vesti reikiama kryptimi. Lyderystė yra gana platus ir vis dar tyrinėjamas reiškinys. Todėl siekiant išsamiai apibrėžti visus su lyderyste susijusius procesus, būtina šį reiškinį tyrinėti įvairių disciplinų požiūriu, apjungiant sociologijos, psichologijos, filosofijos ir kitų mokslų žinias [54;
96].
1.2. Lyderystės raida ir teorijos
Šioje darbo dalyje detaliau bus aptartos pagrindinės lyderystės teorijos, lyderystės raida, tam tikri, kiekvienai lyderystės formai būdingi bruožai. Kitaip sakant, nuo seniausio požiūrio į lyderystę bus keliaujama iki naujausių laikų.
Nėra pakankamai aišku, kada tiksliai atsirado lyderystės reiškinys, tačiau užsienyje jis buvo
pradėtas aktyviau tyrinėti XX a. septintajame dešimtmetyje. J. Heilbrun išsamioje lyderystės
apžvalgoje teigė, kad šio fenomeno tyrinėjimai prasidėjo šiek tiek anksčiau, nuo sociologo M.
Weberio (1864 -1920) darbų [42]. Nuo pat seniausių laikų buvo svarstoma ar lyderiais gimstama, ar tampama, kuo lyderiai išsiskiria iš kitų žmonių ir nuo ko priklauso lyderio veikla organizacijoje. Taip palaipsniui atsirado daugybė lyderystės teorijų.
Lyderystės mokslo vystymasis vyko trimis etapais [42]. Pirmiausia buvo pradėti identifikuoti lyderio bruožai („didžiojo žmogaus“ arba bruožų teorijos: R. Stogdill, 1974, M.
Mumford, S. Zaccaro, F. Harding, E. Fleishman, R. Reiter-Palmon, 1993). Antrajame etape didesnis dėmesys nukreiptas į vadovo elgesį (elgesio teorijos: D. Bowers, S. Seashore, 1966; R.
Likert, 1967; P. Hersey, K. Blanchard, E. Dewey, 1994) ir situacinius veiksnius, keičiančius vadovo elgesį ir vadovavimo stilių (F. Fiedler, 1993; R. House, 1997). Trečiojo etapo objektu tapo lyderio ir pasekėjų tarpusavio sąveika, transakcijos (socialinės įtakos teorijos: B. Bass, 1985, 1990; P. Kirby, L. Paradise, M. King, 1992; M. Coleman, 1994; W. Bennis, B. Nanus, 1997).
Bruožų teorijos dominavo iki 1940-ųjų metų, elgesio teorijos – iki 1960-ųjų, dar vėliau tapo svarbus situacinis požiūris, o pats naujausias – transformacinė lyderystė [43]. R. Bolden nuomone, lyderystės teorijas reikėtų skirstyti tik į dvi grupes. Pirmųjų dėmesio centre yra lyderis išsiskiriantis savo gebėjimais ir asmenybe (angl. trait theories), o antrųjų – lyderio ir pasekėjų tarpusavio santykiai bei priklausomybė (angl. relationship theories) vienas nuo kito [9].
Įvairiose skirtingose kultūrose lyderiais ir vadovais iš pradžių buvo tik vyrai. Senovės Romos karvedys Julijus Cezaris, fašistų lyderis A. Hitleris – tai tik keli pavyzdžiai. Vadovavimas ir šiais laikais gana dažnai priskiriamas vyrų funkcijoms. Tačiau siekiant užtikrinti efektyvius organizacijos veiklos ir komunikacijos procesus yra svarbu neskirstyti lyderystės pagal lytį, bet atsižvelgti į asmens savybes ir sugebėjimus sėkmingai taikyti vadovavimo, komunikavimo būdus bei stilių.
Siekiant geriau suprasti lyderystės fenomeną reikėtų detaliau aptarti kiekvieną teoriją atskirai.
1.2.1. “Didžiojo žmogaus” teorijos
Žvelgiant istoriškai vienos pirmųjų atsirado “Didžiojo žmogaus” (angl. Great Man) teorijos, teigusios, kad lyderiais jau gimstama, o sugebėjimas vadovauti yra paveldimas [75].
Kitaip sakant, norintys lyderiauti, būtinai turėjo pasižymėti tam tikromis charakterio savybėmis,
duotomis iš gamtos. Gana ilgą laiką lyderiais ir vadovais buvo laikomi vyrai – socialiniai,
politiniai veikėjai, karo vadai. Siekiant atrasti labiausiai lyderius nuo pasekėjų išskiriančias savybes XX a. pradėti tyrinėti žymių karvedžių ir istorinių veikėjų bruožai – Aleksandro Didžiojo, Napoleono, M. Gandžio, A. Linkolno ir kitų [75]. Taigi pirmieji bandymai studijuoti lyderystę buvo sutelkti būtent į išskirtinėms asmenybėms būdingus bruožus ir savybes.
1.2.2. Bruožų teorijos
Susikoncentravus ties lyderių savybėmis, atsirado bruožų ir savybių teorijos. Šių teorijų šalininkai taip pat laikėsi nuostatos, kad lyderius nuo kitų žmonių skiria universalus įgimtas bruožų derinys. Įvairūs tyrinėtojai išskyrė skirtingas asmens savybes: nuosaikumą, teisingumą, humaniškumą, drąsą, dosnumą (Ksenofontas), stiprią valią, sveiką protą (Aristotelis), tikslo siekimą, valdžios troškimą, pasiekimų poreikį [4, 45, 93] ir daugelį kitų. Svarbiausiais bruožais įvardijami penki: intelektas, pasitikėjimas savimi, ryžtingumas, garbingumas ir socialumas [75].
Tačiau ši teorija neatsakė į klausimą, kodėl ne visi žmonės, įgiję reikiamas savybes tampa lyderiais. Kaip teigė S. Zaccaro [103] bruožų teorijose visų pirma yra ignoruojami mąstymo gebėjimai, socialiniai bei problemų sprendimo įgūdžiai, vertybės, žmonių patirtis ir apsiribojama tik asmeninėmis lyderių savybėmis. Antra, šios teorijos yra nukreipiamos į kelių savybių integravimą bei įpročius. Trečia, nėra išskiriamos savybės kintančios dėl laiko ar situacijų. Ir ketvirta, nenurodoma, kurios savybės yra stabilios esant įvairiai elgsenai. Dėl šių priežasčių maždaug XX a. viduryje imta abejoti lyderių savybių universalumu [75]. R. M. Stogdill savo vėlesniuose tyrimuose įrodė, kad lyderiai, kurie atskleidžia tam tikrus įgūdžius vienoje situacijoje, nebūtinai juos atskleis ir kitoje [93]. Taigi sudaryti baigtinį, visiems tinkantį bruožų sąrašą yra tikriausiai neįmanoma, o lyderio savybėms įtakos gali turėti ir konkreti situacija ar kontekstas.
1.2.3. Įgūdžių teorijos
Dar viena į lyderį orientuotų teorijų grupė – įgūdžių teorijos. Remiantis šiomis teorijomis, kiekvienas asmuo gali išsiugdyti tam tikrus įgūdžius, reikalingus sėkmingai lyderystei. Įgūdžiai šiuo atveju yra apibrėžiami kaip gebėjimas pritaikyti turimas žinias konkrečioje situacijoje [75].
Pasak L. Katz, efektyvią lyderystę lemia techniniai, bendravimo su žmonėmis ir koncepciniai
įgūdžiai. Įvairiuose organizacijos valdymo lygmenyse šių įgūdžių reikšmė kinta: žemiausio lygio
vadovams svarbiausi techniniai ir bendravimo įgūdžiai, viduriniojo lygio vadovams – visi trys, o
aukščiausiems vadovams – koncepciniai ir bendravimo įgūdžiai. Techniniai įgūdžiai yra
apibrėžiami kaip tam tikros srities žinios, gebėjimas analizuoti ir naudoti reikalingas priemones.
Bendravimo įgūdžius sudaro mokėjimas dirbti su kitais darbuotojais ir suderinti idėjas. Tuo tarpu koncepciniai įgūdžiai apima gebėjimą generuoti idėjas, formuluoti organizacijos tikslus bei viziją, kurti strategijas [53].
1.2.4. Stiliaus ir situacijų teorijos
Išanalizavus lyderio asmenines savybes ir įgūdžius požiūris į lyderystę buvo dar labiau išplėstas, o didžiausias dėmesys nukreiptas į lyderio veiksmus bei darbo metodus. Taip atsirado stiliaus teorijos, kurių tikslas paaiškinti lyderio, norinčio daryti įtaką pavaldiniams, elgesio rūšis [75]. Pagal tai lyderiai skirstomi į dvi grupes: orientuoti į santykius ir orientuoti į užduotį.
Pirmieji, siekia įvykdyti užduotį puoselėdami gerus santykius su grupės nariais – didesnį dėmesį kreipia pavaldinių motyvavimui, bendrauja draugiškai, siekia abipusės pagarbos ir pasitikėjimo.
Tuo tarpu antrieji, kartais netgi smulkmeniškai, rūpinasi kaip geriau atlikti užduotį, jiems tai gali būti svarbiau nei darbuotojų profesinės kompetencijos kėlimas ar jų pasitenkinimas darbu [95].
Abiejų grupių lyderiai gali būti efektyvūs, jei jų lyderystė dera prie esamos situacijos [11, 58].
Kitaip sakant, kartais gali prireikti daugiau dėmesio skirti pavaldiniams – globoti, remti, paskatinti, o kitu atveju koncentruotis ties užduotimi – rodyti darbuotojams kryptį, paaiškinti.
Nors šios teorijos kaip ir įgūdžių teorijos teigė, kad lyderystės galima išmokti, tačiau nepateikė universalaus ir visiems tinkančio elgesio rinkinio galinčio padėti veiksmingai lyderiauti [75].
Vėliau kai kurie autoriai ėmė tvirtinti, kad lyderio veiksmai dažniausiai priklauso nuo situacijos, kurioje jis veikia, ypatumų [51]. Dėl šios priežasties, lyderis savo stilių turėtų derinti prie konkrečių situacijų. Vadovaujantis situacijų teorijomis, darbuotojų sugebėjimai ir motyvacija gali keistis [75], todėl kiekvienas lyderis privalo prisitaikyti ir atitinkamai keisti savo lyderystės stilių.
1.2.5. Transformacinė, transakcinė ir charizmatinė lyderystė
Nuo XX a. devintojo dešimtmečio pradžios pradėtos tyrinėti socialinės įtakos teorijos:
transformacinė, transakcinė ir charizmatinė. Jos priskiriamos prie moderniųjų lyderystės teorijų arba „naujosios lyderystės“. Nors terminą transformacinė lyderystė 1973 m. pasiūlė J. Downton, tačiau ši teorija pradėjo formuotis tik po kelių metų J. M. Burns išleidus knygą „Lyderystė“ [75].
J. M. Burns išskyrė transakcinės ir transformacinės lyderystės tipus. Transakcinė lyderystė yra
nukreipta į mainus tarp lyderio ir pasekėjų, kurie būdingi daugelyje organizacijų (pvz. vadovas
skiria aukštesnes pareigas, premiją, didesnį atlyginimą už darbuotojo gerai atliktus darbus).
Išskiriami keturi pagrindiniai tokio lyderio bruožai: 1. Aiškiai formuluoja tikslus, nurodo, ką pavaldiniai turi atlikti; 2. Paaiškina vaidmenį ir užduoties reikalavimus; 3. Nustato pavaldinių poreikius, nurodo, kaip jie bus patenkinti, atlikus darbą; 4. Nekuria stiprių ryšių su pasekėjais. Ši teorija puikiai tinka užduočių atlikimui, tačiau neskatina organizacijos tobulėjimo [4]. Tuo tarpu transformacinė lyderystė yra nukreipta į žmonių vertybes, emocijas, motyvus ir poreikius. Šios lyderystės dėka tarp pavaldinių ir vadovo atsiranda ryšys, padedantis padidinti abiejų pusių motyvaciją ir moralumą [75]. Transformacinio vadovo tikslas paskatinti darbuotojus pakilti virš asmeninių interesų ir padaryti daugiau, nei iš jų tikimasi [52]. Pats teorijos pavadinimas nusako, jog ši lyderystės rūšis susijusi su pokyčiais ir transformacijomis. Klasikinis tokio tipo lyderio pavyzdys – M. Gandhi [75]. Lyderiams, kurie bet kokia kaina siekia valdžios, yra egoistai, turintys iškreiptas moralines vertybes [5] ir siekia tenkinti tik savo asmeninius interesus [6], B.
Bass išskyrė pseudotransformacinės lyderystės terminą. Prie tokių lyderių galima priskirti Hitlerį ir Saddamą Husseiną. Tuo tarpu transformaciniai lyderiai yra orientuoti į kolektyvinį gerbūvį ir sugeba paaukoti savo asmeninius tikslus vardan kitų žmonių gerovės [46].
Nuo seniausių laikų atsirasdavo žmonių, turinčių logiškai nepaaiškinamą poveikį kitiems.
Toks poveikis buvo pavadintas charizmatiniu. Šią sąvoką pasiūlė žymus vokiečių sociologas Maksas Vėberis (1918), kuris charizmą pavadino asmens gebėjimu patraukti kitų dėmesį, įtikinti, sužavėti (arba priešingai, esant neigiamai charizmai, kelti neapykantą, atstūmimą). Pirmasis charizmatinės lyderystės teoriją paskelbė R. House (1976). Jos esmė – pavaldiniai, stebėdami lyderį, priskiria jam herojiškas arba neordinarias lyderio savybes [44]. R. House pažymi, kad charizmatiniai lyderiai turi ne mažą patrauklumo galią, o didžioji jos dalis kyla iš poreikio daryti įtaką kitiems. Charizmatinis lyderis pasitiki savimi, dominuoja ir tvirtai tiki savo įsitikinimų teisingumu [44]. Tačiau silpnoji šios teorijos pusė yra ta, kad grupės sėkmė labiausiai priklauso nuo pačio lyderio, tad jam išėjus ar suklydus sutriktų ir komandos veikla. Dėl šios priežasties charizmatinė lyderystė labiau tinka trumpalaikiams projektams.
1.2.6. Šiuolaikinės lyderystės teorijos
Keičiantis organizacijų kultūrai ir siekiant pagreitinti sprendimų priėmimą organizacijose,
ėmė keistis įstaigų valdymo struktūra. Dauguma organizacijų nuo vertikalios hierarchinės
struktūros (dar vadinamos „aukšta“) perėjo prie horizontalios („plokščios“) [95]. Kartu su šiais
pokyčiais pamažu ėmė rastis įvairios šiuolaikinės lyderystės atšakos, tokios kaip sisteminė, autentiška, emocinė, darni ar pasidalyta lyderystė.
Sisteminė lyderystė. Jos tikslas – darnūs sistemos lygmens pokyčiai. Sisteminė lyderystė pabrėžia tarpinstitucinio ir kelių atskirų įstaigų bendradarbiavimo bei partnerystės tinklų svarbą.
D. Hargreaves nuomone, lyderystė yra galinga struktūros keitimo varomoji jėga ir apima šiuos elementus: plokštesnė, mažiau hierarchinė personalo struktūra, dalijimasis lyderyste, lyderystės perimamumas; kolektyvinis sprendimų priėmimas [35].
Autentiška lyderystė. Autentiškos lyderystės teorija – tai vedančioji šiuolaikinė lyderystės teorija, kuri remiasi asmens vertybėmis, įsitikinimais ir branda. Šios koncepcijos pradininku laikomas B. George. Pagrindinė autentiškos lyderystės idėja ta, kad kiekvienas lyderis privalo išlikti autentiškas ir ištikimas sau, tam kad asmeninė lyderystė būtų efektyvi ir ilgalaikė.
Išskiriami pagrindiniai lyderiams būdingi bruožai: aistra siekti svarbių tikslų; rėmimasis savo vertybėmis, širdimi ir protu; ilgalaikių ryšių kūrimas ir palaikymas; savidisciplina; savęs pažinimas ir nuolatinis gilinimasis į save [30].
Emocinė lyderystė. Emocinės lyderystės svarbą akcentavo D. Goleman (1998, 2000), šį procesą grįsdamas žmonių emocijomis [33]. Remiantis šia teorija, pagrindinis kiekvieno lyderio tikslas – sukelti teigiamus pasekėjų jausmus – rezonansą, kuris išlaisvintų pastarųjų sugebėjimus.
Tam tikslui, vadovai turi pasižymėti emociniu intelektu. Emocinis intelektas apibrėžiamas kaip vadovo sugebėjimas valdyti save ir santykius su žmonėmis. Įrodyta, jog pavaldinių emocijas tinkama linkme nukreipiantys vadovai, sulaukia daugiausiai naudos. Puikus pavyzdys – sėkmingiausių kompanijų lyderiai, iš kurių 90 proc. pasižymėjo emocine kompetencija [33].
Emocinį intelektą sudaro keturios sritys ir su tuo susiję gebėjimai: savivoka ir savitvarda (asmeninės kompetencijos, gebėjimas valdyti save), empatija ir santykių valdymas (socialinės kompetencijos, gebėjimas valdyti santykius).
Darni arba tvari lyderystė. Šis požiūris į lyderystę daugiau nagrinėjamas švietimo srityje.
Andy Hargreaves ir Dean Fink pateikia tokį apibrėžimą: „darni švietimo lyderystė ir augimas
išsaugo ir gilina žinias apie viską, kas plinta ir tęsiasi, niekam nedarant žalos ir užtikrinant
teigiamą poveikį viskam, kas mus supa dabar ir sups ateityje“ [35]. Ši lyderystės forma sąlygoja
visuomenės gerovę, remiasi aukščiausiomis visuomenės vertybėmis ir principais. Tvariosios
lyderystės atveju vadovai veikia kartu su organizacijos bendruomene, sudaro palankias sąlygas
naujiems lyderiams iškilti ir savo pavyzdžiu ugdyti naujus lyderius [15]. Tvarioji lyderystė –
standartus atmetanti įvairovė, energijos šaltinis, padedantis lyderiams išlikti iniciatyviems ir, išsaugant praeitį, kurti darnią ateitį [36].
Pasidalinta lyderystė. Pastaruoju metu buvo pradėta kalbėti apie tai, kad nebeužtenka organizacijoje turėti vieną vedlį, visus užtikrintai vedantį į priekį, nebeužtenka lyderystės atsakomybę primesti tik vienam vadovui [37]. Taip atsirado poreikis atrasti naują lyderystės formą, nepriklausančią nuo išskirtinių asmenybių [84]. Būtent tokia yra pasidalinta lyderystė – dinamiška, paremta abipuse įtaka, kylanti iš komandos narių, o ne „nuleidžiama“ iš organizacijos viršaus [41, 92]. Dėl šios priežasties tyrimo objektu buvo pasirinkta pasidalintos lyderystės teorija ir jos modelis.
Taigi detaliau apžvelgus lyderystės raidą, galima prieiti išvados, jog lyderystė – kintantis reiškinys. Remiantis pagrindinėmis lyderystės teorijomis, galima drąsiai teigti, jog lyderystė organizacijoje gali pasireikšti gana įvairiomis formomis. Nėra vienos teorijos tinkančios visoms organizacijoms, kiekviena teorija svarbi savaip. Organizacijų lyderiai, atsižvelgę į veiklos pobūdį ir esamą situacija, privalo sugebėti pritaikyti labiausiai tinkantį lyderystės metodą.
Apibendrinant reikėtų paminėti, jog sėkminga lyderystė šiuo laikotarpiu jau suprantama ne tik kaip asmenybės bruožas, strategija ar kompetencija, bet kaip nuolat besikeičiantis mąstymo, jutimo ir elgesio būdas [77]. Atsižvelgiant į tai, kad organizacijų ir veiklos sričių, kuriose galima pritaikyti šį fenomeną, yra be galo daug, o mūsų dėmesio centre – sveikatos priežiūros organizacijos, toliau šiame darbe didžiausias dėmesys bus skiriamas pasidalintos lyderystės raiškai sveikatos priežiūros srityje.
1.3. Lyderystės svarba sveikatos priežiūros organizacijose
Prieš pradedant analizuoti pasidalintą lyderystę, svarbu aptarti, kokią vietą sveikatos priežiūros srityje apskritai užima lyderystė. Taigi šio poskyrio tikslas – pagrįsti lyderystės svarbą sveikatos priežiūros organizacijose.
Lyderystė yra vienas svarbiausių veiksnių, lemiančių sėkmingą kiekvienos šiuolaikinės
organizacijos veiklą [83]. Ji taip pat apibrėžiama, kaip pagrindinė organizacijų pertvarkos
varomoji jėga [27, 28]. A. Harris pabrėžia, kad šiais laikais ypač reikalinga lyderystė galinti
užtikrinti pokyčius ir sparčią kaitą visuose sektoriuose [39]. Sveikatos priežiūros sektorius taip
pat neatsiejamas nuo lyderystės ir pokyčių proceso. Kaip teigė Longo: „vadovavimas sveikatos
priežiūros organizacijai iš esmės yra vadovavimas pokyčiams“, todėl lyderystės kokybė ir funkcionavimas sveikatos priežiūros srityje įgauna didelę reikšmę.
Nuo kitų organizacijų, sveikatos priežiūros įstaigos, visų pirma skiriasi savo struktūra ir kompleksiškumu. Didžiausia sveikatos priežiūros įstaigų akreditavimo tarnyba Jungtinėse Amerikos Valstijose (angl. The Joint Commission), atlikusi sveikatos priežiūros vadybos ekspertų ir klinikinių lyderių apklausą, sveikatos priežiūros organizaciją apibūdino kaip „sistemą – procesų, žmonių ir kitų išteklių visumą, kuri, dirbdama kartu, pasiekia tikslą“ [83]. Kiekvieną dieną į sveikatos priežiūros įstaigas atkeliauja nauji pacientai, sprendžiami skirtingi ligų atvejai, tarpusavyje bendradarbiauja įvairių sričių specialistai. Tokio pobūdžio darbas reikalauja nepaprasto atsakingumo, kruopštumo ir susikalbėjimo tarp šeimos gydytojų, slaugytojų, terapeutų, pediatrų, chirurgų ir kitų sričių darbuotojų. Kartais tai gali nulemti specialistų darbo klaidas, kurios būna nepaprastai skausmingos ir gali kainuoti žmogaus gyvybę. Todėl visų sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojų pagrindinis tikslas – vengti klaidų, efektyviai suteikti sveikatos priežiūros paslaugas ir kiek įmanoma labiau užtikrinti jų kokybę.
Tokioje kompleksiškoje aplinkoje kaip sveikatos priežiūros organizacija, lyderystė, pagrįsta vadovavimu ir kontrole, netinka. Kiekviena situacija yra savotiška, todėl neužtenka turėti vieną formalų lyderį ir „iš“ organizacijos „viršaus“ pateikti sprendimus, tinkančius visoms situacijoms [68]. Anot P. Senge ir kt., „globalių tinklų pasaulyje susiduriame su problemomis, kurioms spręsti hierarchinė lyderystė netinka“ [84]. Jungtinės Karalystės Nacionalinė sveikatos tarnyba (angl. National Health Services) taip pat pažymi, kad dideli pokyčiai organizacijoje negali būti įgyvendinami taikant diktatorišką vadovavimo stilių, kuomet naudojama strategija „iš viršaus – į apačią“ [56].
Išskiriamos trys lyderių grupės sveikatos priežiūros organizacijoje [68]: aukščiausias vadovas, vyresnieji vadovai ir administratoriai bei praktikuojantys medicinos specialistai. Visoms trims lyderių grupėms veikiant išvien sveikatos priežiūros organizacija gali pasiekti savo tikslus.
Dėl šios priežasties, siūloma kreipti dėmesį būtent į lyderių sveikatos srityje bendradarbiavimą ir sistemingą veikimą, o ne į atskirų grupių lyderių veiksmus ir pasiekimus [83].
Kaip jau buvo minėta, pagrindinis sveikatos priežiūros organizacijos tikslas yra teikti
saugias, aukštos kokybės sveikatos priežiūros paslaugas asmenims, kuriems jų reikia. Tačiau yra
ir kitų tikslų, tokių kaip finansinis stabilumas, visuomeninės paslaugos ar verslo etika [83]. Tam
vėlgi gali pasitarnauti lyderiai atsakingi už įstaigos vadovavimą ir administravimą – padėti
suprojektuoti valdymo procesus, efektyviai paskirstyti išteklius bei sutelkti personalą bendrų tikslų siekimui. Veikiančiai ir besivystančiai sveikatos priežiūros sistemai reikalingi lyderiai, galintys nurodyti kryptį, užsitarnauti pasekėjų ir tarpininkų įsipareigojimą ir padėti darbuotojams atlikti su vizijos įgyvendinimu susijusias užduotis [64].
Lyderystės svarbą sveikatos priežiūros sektoriuje pabrėžia įvairūs užsienio dokumentai bei atliktos studijos. Pasaulinės sveikatos organizacijos strateginiuose dokumentuose lyderystė įvardijama kaip gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas [101] ir sprendimas naujiems sveikatos sistemos iššūkiams [102]. Teigiamą klinikinės lyderystės naudą sveikatos priežiūros organizacijų veiklai rodo ir kelių tyrimų rezultatai [72]. Pavyzdžiui, lyderystės plėtojimas organizacijoje padėjo efektyviau vykdyti pokyčius ir išsaugoti personalą, sumažinti stresą bei pagerinti darbuotojų pasitenkinimą darbu ir jų progresą [7, 22]. Mokslinės studijos rodo, kad efektyvi medicinos personalo lyderystė gerina sveikatos priežiūros organizacijų veiklos rezultatus. McKinsey ir Londono ekonomikos mokyklos vykdytas tyrimas atskleidė, kad ligoninių, kuriose medicinos personalas dalyvavo sprendžiant vadybinius klausimus, veiklos rezultatai pagerėjo beveik dvigubai [68]. Sėkmingai veiklą vykdančiose medikų grupėse taip pat sustiprėjo tarpusavio santykiai, specialistai lengviau mokėsi vieni iš kitų, pagerėjo paslaugų kokybė [86]. Jungtinės Karalystės Nacionalinės sveikatos tarnybos (NHS) atlikta studija parodė, kad iš 11 atvejų, kai organizacijose buvo gerinamas paslaugų teikimas, labiau sėkminga veikla pasižymėjo tos įstaigos, kuriose vyravo stipresnė lyderystė [72].
Taigi abejonių nekelia tai, jog siekiant užtikrinti ilgalaikę pažangą ir pokyčius, būtina ugdyti naujus lyderius [39]. Remiantis sėkmingiausių sveikatos priežiūros organizacijų pavyzdžiais, potencialiais lyderiais savo srityje laikomi ne tik medikai ar slaugytojos, bet kiekvienas darbuotojas [68]. Panašaus požiūrio laikosi ir Pensilvanijos universiteto profesorė K.
J. Klein, kuri 10 mėnesių tyrė „Shock“ traumų centre (Baltimorėje, JAV) dirbančias medikų
grupes [55]. Studijos metu gautas unikalus požiūris į lyderystę, „kaip į sistemą arba struktūrą, ne
asmens bruožą, bet organizacijos arba padalinio kaip visumos ypatybę“. Lyderystė buvo
apibrėžiama kaip „funkcija arba, tiksliau tariant, dinamiška, socialiai suteiktų ir socialiai
suvaržytų funkcijų grupė, kurias gali atlikti daugybė asmenų, laikui bėgant grupėje užimančių
pagrindines autoritetingų specialistų vietas“. Siekiant kurti aktyvesnę ir inovatyvesnę visuomenę,
lyderystė jau gana seniai suvokiama ne kaip individualus reiškinys, o kaip sudėtingas sisteminis
procesas [50].
Lietuvos sveikatos priežiūros sistemą sudaro daugybė tarpusavyje susijusių institucijų: nuo Sveikatos apsaugos ministerijos iki arčiausiai pacientų esančių ir gydymo paslaugas teikiančių įstaigų, kurios vienaip ar kitaip bendradarbiauja tarpusavyje. Abejonių nekelia tai, jog tiek tarpinstituciniame, tiek ir sveikatos priežiūros organizacijos lygmenyje lyderystė Lietuvoje turi gana didelę reikšmę.
Dažniausiai sveikatos priežiūros organizacijose svarbiausius sprendimus už visą įstaigą priima keli pagrindiniai asmenys. Tačiau kai tai susiję ne su organizaciniais dalykais, o konkretaus paciento gydymu, sprendimą priima gydantysis gydytojas, pasitaręs su kolegomis, jei to reikia Likęs personalas taip pat turi savo pareigas ir atsakomybes, todėl siekiant sėkmingos veiklos, būtina aiškiai apibrėžti kiekvieno darbuotojo atsakomybę. Natūralu, kad darbuotojai kartais patys geriau žino, kas gali palengvinti jų darbą, padaryti jį efektyvesnį, ir ką bei kaip reikėtų patobulinti [56]. Dėl šios priežasties, lyderystę sveikatos priežiūroje reikėtų nukreipti toliau nuo valdymo centro ir perleisti kitiems darbuotojams, labiau įtraukti juos į sprendimų priėmimo procesą. S. Kos laikosi nuostatos, kad kiekvienas sveikatos priežiūros organizacijos narys turėtų tapti lyderiu [56], nes tokiu atveju suteikiamos geresnės kokybės ir saugesnės sveikatos priežiūros paslaugos.
Lyderystė sveikatos priežiūros srityje dažnai aptariama užsienio moksliniuose darbuose, ypač Vakarų šalyse. Tuo tarpu Lietuvoje šis reiškinys dar nėra visiškai ištirtas. Mūsų šalyje dažniausiai tiriama mokyklos vadovų lyderystės raiška, mokytojų lyderystės ypatybės, aprašoma lyderystės raiška keliose Lietuvos mokyklose [50], tačiau nėra tirtos lyderystės teorijos ir praktikos sąsajos sveikatos priežiūros įstaigoje.
Apibendrinant autorių nuomonę, šiuolaikinėms organizacijoms dažnai nebeužtenka turėti vieną vedlį visus paskui save vedantį užsibrėžto tikslo link. Ypač tuomet, kai sveikatos priežiūros organizacijų veikla reikalauja dirbti komandose. Taigi tampa svarbu lyderyste dalintis ir lyderiams bendradarbiauti vieniems su kitais.
1.4. Pasidalintos lyderystės esmė
Šiame darbe laikomasi nuomonės, jog pasidalinta lyderystė gali būti pritaikoma ir tinkama
sveikatos priežiūros organizacijose. Todėl šiame poskyryje bus aptarta pasidalintos lyderystės
esmė, jos privalumai ir trūkumai. Kadangi tiriant pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo
galimybes sveikatos priežiūros įstaigoje neužtenka pagrįsti lyderystės naudą ir aprašyti pačią
teoriją, pirmojoje šio poskyrio dalyje, remiantis įvairių autorių įžvalgomis, bus aprašyta pasidalintos lyderystės modelio praktika kitose šalyse ir svarbiausi pasidalintos lyderystės bruožai. Antrojoje poskyrio dalyje bus išskirtos ir apibrėžtos pagrindinės pasidalintos lyderystės sveikatos priežiūros įstaigoje modelio kategorijos (charakteristikos) ir sudarytas teorinis pasidalintos lyderystės modelis.
1.4.1. Pasidalintos lyderystės teorija
Pačioje pradžioje, svarbu atkreipti dėmesį, jog literatūroje gausu pasidalintos lyderystės termino interpretacijų. Terminai bendra (angl. shared), pagrįsta bendradarbiavimu (angl.
collaborative), demokratiška (angl. democratic), pagrįsta visuotiniu dalyvavimu (angl.
participative) [39] ar išsklaidyta (angl. dispersed) lyderystė [31] dažnai naudojami siekiant apibendrintai apibūdinti tam tikrą pavestos lyderystės formą. Minėtų lyderystės formų idėjos yra gana panašios į pasidalintą lyderystę (angl. distributed leadership), todėl kai kurie autoriai šiuos terminus vartoja kaip sinonimus [21], tuo tarpu kita dalis autorių pripažįsta, kad jų tapatinti nereikėtų [39].
Pirmą kartą terminas pasidalytoji lyderystė pavartotas 1954 m., kai Australijos psichologė Cecil Gibb bandė suprasti formalių ir neformalių grupių veiklai įtaką darančius procesus [32].
Buvo pastebėtas ryškus skirtumas tarp lyderystės, kuria dalijamasi ir lyderystės, kurią skleidžia vienas asmuo.
Didesnis susidomėjimas šia koncepcija mokslinėje literatūroje prasidėjo nuo 1990-ujų metų vidurio. Todėl pasidalinta lyderystė priskiriama prie naujųjų šio reiškinio formų [39]. Esminė šios teorijos nuostata – lyderystė nėra vieno asmens veiklos sritis, o daugelio sąveikų, vykstančių skirtingais momentais, rezultatas [89, 38]. Tai dinamiška, paremta abipuse įtaka lyderystė, kylanti iš komandos narių, o ne „nuleidžiama“ iš organizacijos viršaus [92]. Kitaip tariant, ši lyderystės forma orientuojasi ne į vieno asmens vadovavimą kitų atžvilgiu, bet į daugelį organizacijos narių, kartu priimančių sprendimus ir darančių įtaką organizacijai. Anot, A. Harris [39], pasidalytoji lyderystė nereiškia, kad visi visiems vadovauja, tačiau prireikus organizacijos nariai yra pasirengę imtis lyderio vaidmens ir atsakomybės.
Šį reiškinį apibūdinti ir paaiškinti bandė ne vienas autorius. Vieni pasidalintąją lyderystę
analizavo komandos ar žmonių grupės kontekste (pvz., E. Locke, 2003; C. Pearce, 2004), tuo
tarpu kiti apėmė visą organizaciją (pvz., J. P. Spillane et al., 2001, 2004). Literatūros apžvalgoje
N. Bennet ir kiti [8] apibendrino, jog nepaisant gausybės pasidalintos lyderystės definicijų, ši lyderystės forma remiasi trimis pagrindinėmis prielaidomis: 1. Lyderystė yra staiga iškylanti bendradarbiaujančių asmenų grupės ar tinklo ypatybė; 2. Lyderystė yra beribė (pavyzdžiui, nėra griežtai apibrėžta, kas turi atlikti lyderio vaidmenį organizacijoje ir už jos ribų); 3. Kompetencija dalijasi ne keli, bet dauguma organizacijos narių. J. P. Spillane pasidalytąją lyderystę apibūdino kaip apimančią „daugelio asmenų atliekamą darbą“ kuomet „užduotis vykdoma tarpusavyje bendradarbiaujant keliems lyderiams.“ [91]. Šiuo atveju socialinis kontekstas ir žmonių tarpusavio ryšiai suprantami kaip sudedamoji lyderystės dalis. J. MacBeath nuomone, pasidalinta lyderystė yra paremta pasitikėjimu ir abipusiu vienas kito lyderystės potencialo pripažinimu, o taipogi reikalauja formalių lyderių kontrolės ir įgaliojimų apribojimo bei vienodo susitarimo dėl vadovavimo ir kontrolės [63]. Remiantis šia koncepcija, didžiausias dėmesys sutelkiamas būtent į lyderių sąveiką su kitais, skatinat ir palaikant sėkmingą organizacijos veiklą, o ne į tai, kokios struktūros, programos ar funkcijos reikalingos sėkmei pasiekti [90]. Panašiai pasidalintą lyderystę suvokė P. Gronn teigdamas, kad dalijimasis lyderyste vyksta bendradarbiaujant žmonėms, kuomet atliekami tam tikri suderinti veiksmai, suteikiantys dinamiškumo.
A. Harris pažymi, kad lyderyste reikėtų plačiai dalintis tiek organizacijos viduje tiek ir tarp organizacijų [37]. Remiantis šia teorija organizacijoje turėtų būti kuriamos darbuotojų komandos, suteikiama atsakomybė jiems, organizuojami susitikimai, gerinami bendravimo, apsikeitimo informacija būdai, dalijamasi patirtimi. Kitaip negu daugelis lyderystės teorijų ar modelių, ši lyderystės forma nėra varžoma organizaciniais ar struktūriniais apribojimais. Tai reiškia, kad labiau domimasi sąveikomis tarp žmonių, o ne įvairių lygių vadovų veiksmais ir daug dėmesio skiriama visuotiniam dalyvavimui, kuomet sprendimai priimami bendrai [40]. Formalių organizacijų lyderių vienas iš pagrindinių tikslų – užtikrinti tinkamas sąlygas pasidalytajai lyderystei kurtis ir klestėti. Ne mažiau svarbu ugdyti neformalius lyderius. O taip pat, stengtis atsiriboti nuo santykio lyderis-pasekėjas ir dėmesį nukreipti būtent į sąveikas tarp skirtingų lyderių įvairiuose lygmenyse. Dėl šių priežasčių, pasidalintos lyderystės modelis supriešinamas su vertikalia, hierarchine ir formalia lyderyste [39].
Kiekvienos organizacijos tikslas į savo gretas pritraukti kuo daugiau kompetentingų
lyderių. Dėl šios priežasties, sėkmingos įmonės nelaukia, kol prie jų prisijungs lyderiai, jos nuolat
aktyviai ieško tokių žmonių ir parodo jiems lyderystės potencialą padėsiančias ugdyti karjeros
galimybes [57].
Puikus sėkmingos pasaulinio lygio organizacijos, kuri praktikuoja pasidalintą lyderystę, pavyzdys – „Google” korporacija. „Google“ vadovybė vykdo ypač nuoseklią naujų darbuotojų atranką, siekdami atsirinkti tik pačius protingiausius ir daugiausiai ambicijų turinčius žmones, motyvuotus ir nebijančius iššūkių. Teigiama, kad tokie žmonės labiausiai atsiduoda darbui ir veikia vedami aistros [80]. Savo ruožtu įmonė skatina darbuotojus įvairiausiomis priemonėmis:
nuo nemokamų sveikų užkandžių iki masažo krėslų, poilsio, boulingo kambarių, kirpyklos ar skalbyklos paslaugų, nekalbant apie didelę sporto salę ir galimybes naudotis daugybe kitų darbo privalumų. Savo biuruose „Google“ korporacija kuria ir palaiko kiekvienam darbuotojui malonią aplinką, skatinančią naujų idėjų plėtrą. Šioje įmonėje ypač išreikštas ir vienas svarbiausių pasidalintos lyderystės bruožų – visi darbuotojai yra lygūs ir svarbūs, nepaisant savo rango ar įmonėje praleistų metų. „Google“ kiekvieną darbuotoją vertina kaip neatsiejamą savo sėkmingos veiklos dalį. Kitaip sakant, kiekvienas darbuotojas, nepaisant užimamų pareigų yra svarbus ir prisideda prie organizacijos tikslų siekimo. Organizacijos filosofija paremta dešimties pagrindinių principų sistema, kuria turi vadovautis darbuotojai. Šių principų rėmuose darbuotojams paliekama visiška laisvė elgtis taip, kaip jiems atrodo tinkamiausia. Didelis dėmesys teikiamas ir dalinimosi idėjomis kultūrai. Kompanija tvirtai tiki, kad geriausios idėjos atrandamos tuomet, kai žmonės atvirai jomis dalijasi, išreiškia savo nuomonę diskutuodami ir kartais netgi prieštaraudami vieni kitiems. Tačiau tokio tipo diskusijoms reikalinga lygybė tarp darbuotojų ir atvira aplinka, kurioje kiekvienas jaustųsi saugus. Dar vienas pasidalintos lyderystės bruožas – naujovių diegimas. Remiantis „Google“ pavyzdžiu, vietoj to, kad pasitenkintų praeities laimėjimais, korporacija nuolat juda į priekį ir diegia naujas technologijas.
Taigi, lyderiui būdingomis savybėmis gali pasižymėti kiekvienas grupės narys ir prireikus jas panaudoti. Tačiau tam tikslui būtina atsirinkti darbuotojus, nuolat juos ugdyti ir tobulinti lyderystės gebėjimus [39]. Panašios nuomonės laikosi ir R. Sharma, teigdamas, kad bet kurios organizacijos sėkmės pagrindas – nuolatinis visų komandos narių lyderystės potencialo vystymas [85]. Tas pats autorius mano, jog kiekvienas žmogus turi įgimtą troškimą pirmauti arba „vidinį lyderį“, kuris nesusijęs nei su amžiumi ar gyvenanamąja vieta, nei su aukštu titulu. Atidi darbuotojų atranka, jų ugdymas ir paskatinimas gali padėti daugybei žmonių tapti lyderiais organizacijoje [57].
Pastaruoju metu vis daugėja duomenų apie teigiamą pasidalintos lyderystės poveikį
organizacijos raidai ir kaitai [20, 37]. A
tlikta studija parodė, jog tinkamai pasidalyta lyderystė yrapagrindinis veiksmingo lyderystės modelio bruožas [79].
