Alcune osservazioni sui piani strategici di Barcellona e Torino

Barcellona rappresenta il caso di riferimento per la pianificazione strategica applicata alle metropoli o alle città regioni, soprattutto per la metodologia adottata che riprende le indicazioni della Scuola di Harward, descritta nel precedente capitolo, la quale è stata applicata in molti altri casi.

Per quanto concerne il processo di pianificazione strategica, il piano strategico di Barcellona si rifà al modello reticolare, anch’esso descritto nel precedente capitolo, focalizzandosi sulla gestione del network come obiettivo prevalente e quindi sull’interazione di attori istituzionali e non, relativamente a problemi e opportunità emergenti dall’analisi, sulla soluzione dei conflitti e sulla composizione di

partnership pubblico-privato per il finanziamento dei progetti.

Il pianificatore, dunque, non è il leader del progetto, ma assume il ruolo di messa in rete, di indirizzo, di sostegno e di facilitazione.

L’organizzazione del processo ha seguito la metodologia che prevede tre fasi fondamentali secondo il seguente iter:

− fase della diagnosi, mediante la creazione di 6 commissioni tecnico-

tematiche33 che hanno svolto il compito di definire una prima analisi SWOT e di redigere le strategie settoriali;

− fase di progettazione, mediante il contributo di due diversi organismi a

tempo: 5 gruppi di iniziativa e 5 task force operative. I primi hanno avuto il compito di valutare e seguire progetti ben definiti con la possibilità di finanziamento, senza però grande impulso politico; i secondi si sono occupati dell’esecuzione di determinate azioni per le quali non era individuabile un responsabile diretto;

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A tali commissioni hanno partecipato circa 500 dirigenti e funzionari delle imprese pubbliche e private e delle istituzioni cittadine.

− fase dell’implementazione, mediante la realizzazione di un supporto informatico e tecnico da parte di specialisti, per la descrizione dello stato di attuazione, e di consulenti accademici di economia urbana.

Per facilitare l’esecuzione, le azioni del piano sono state suddivise in tre categorie: progetti in atto; progetti già definititi; progetti con scarsa definizione.

Dal punto di vista organizzativo, importante è stata la costituzione nel 1993, al

momento del secondo processo di pianificazione, di un’Associazione del Piano34,

ovvero di una struttura organizzativa permanente con la mansione di occuparsi della redazione e dell’implementazione di tutte le fasi del piano strategico, affidando alla stessa la funzione di negoziazione.

In particolare modo, l’Associazione del Piano ha cercato di coinvolgere e di attrarre, già nella definizione degli orientamenti strategici prioritari, i diversi soggetti utili all’implementazione degli stessi; di ridurre i tempi morti tra idea/proposta e sua realizzazione; di assicurare che ogni azione, proposta individualmente, apportasse all’impianto complessivo del piano un valore aggiunto, dato dalla possibilità di realizzarsi in sinergia con altri attori e di coordinarsi con altri progetti; di favorire il confronto tra cultura delle diverse istituzioni e cultura della città e viceversa.

Barcellona, dunque, è giunta al suo terzo processo di pianificazione strategica, e ognuno dei tre processi è stato caratterizzato da una ricerca costante della partecipazione, ribadita da una serie di strumenti e modalità differenti: creazione del sito che nella fase dell’implementazione propone bacheche di discussione su tempi specifici; divulgazione e informazione; informazione individuale; consulte e iniziative cittadine; consigli innovativi.

In particolare modo, per ognuno dei tre processi è stata realizzata una particolare comunicazione: per il primo è stata allestita un’esposizione sulle tematiche dello sviluppo futuro della città/scenario35; per il secondo sono stati utilizzati numerosi opuscoli e lanciate compagne pubblicitarie; per il terzo si è puntato sui canali telematici attraverso soprattutto l’uso del sito web.

Inoltre, la valutazione e il controllo hanno rappresentato e rappresentano strumenti essenziali nella metodologia adottata dal piano strategico di Barcellona.

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Questa è costituita da un Consiglio Generale, presieduto dal Sindaco della città, di cui fanno parte più di 200 istituzioni, rappresentative del tessuto economico e sociale. A fianco del Consiglio Generale si trova il Comitato Esecutivo, organo ristretto alle 10 principali istituzioni cittadine (tra cui il Commissario Municipale in rappresentanza dell’amministrazione cittadina). La struttura prevede anche un ufficio di coordinamento presieduto da un coordinatore generale, ovvero dal responsabile tecnico e referente del piano.

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L’attenzione è stata mantenuta molto alta, soprattutto nel primo piano, attraverso campagne di promozione interna secondo una politica di integrazione, in cui un elemento importante è stato

Capitolo 2

Analisi di alcuni piani strategici internazionali e nazionali per ambiti territoriali d’intervento e focus programmatici

99 Il programma strategico specificato in linee, obiettivi e progetti viene, pertanto, controllato e revisionato ogni quattro anni e i diversi piani strategici sono tra loro interconnessi a livello di azioni e misure previste e attuate. Per esempio alla conclusione del primo piano strategico nel 1990 il 40% dei progetti era stato realizzato, il 30% era in corso di realizzazione e il restante 30% non era stato neppure abbozzato. Le azioni non ancora iniziate, attinenti ai contenuti delle linee strategiche e degli obiettivi strategici previsti nel piano strategico successivo, sono state prese in considerazione durante la fase preparatoria dello stesso, così anche per la redazione del terzo piano strategico.

Sull’esempio di Barcellona può essere riletto, anche, il caso di Torino che ha sviluppato con il piano la sua idea di creare una rete forte e strutturata di relazione tra i diversi attori, applicando il modello reticolare e prendendo in considerazione molte tematiche: sistema internazionale, governo metropolitano, formazione e ricerca, imprenditorialità e occupazione, cultura, turismo, commercio, sport e qualità della vita.

Torino è stata la prima città italiana ad avviare il processo di pianificazione strategica nel 1998 e l’area d’interesse del piano non è solamente la città, ma anche la sua area metropolitana comprendente 53 comuni, alcuni dei quali non appartengono alla Provincia di Torino.

L’organizzazione del processo di pianificazione strategica della città di Torino ha visto inizialmente un forte ruolo da parte del Comune, promotore e facilitatore del

Forum per lo Sviluppo e, quindi, di una struttura più formale del percorso attraverso

la creazione di un organismo ad hoc: l’associazione del piano36 (Associazione Torino Internazionale), al quale viene dato il compito di monitorare ogni fase del piano, di verificare lo stato di attuazione del progetto e di aggiornare lo sviluppo delle nuove proposte, mediante la circolazione delle informazioni sui contenuti, sui tempi e sulle modalità di attuazione.

Durante la fase della diagnosi sono stati inviati circa 400 questionari ai rappresentanti della cittadinanza, al fine di realizzare un’ampia analisi SWOT, nonché sono stati organizzati nove tavoli di discussione.

Durante la fase di progettazione è stata ampliata la partecipazione grazie alla realizzazione di un sito internet dedicato al piano strategico e di bacheche di discussione on-line.

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L’associazione è composta da 122 soci costituiti da istituzioni pubbliche organizzazioni sindacali, aziende pubbliche e private, aziende appartenenti al terzo settore e fondazioni culturali della città. L’organo decisionale è l’Assemblea dei soci e l’organo direttivo è il Comitato di Coordinamento.

Durante la fase dell’implementazione la partecipazione permanente di alcuni attori è stata formalizzata proprio mediante la creazione dell’associazione del piano, incrementando, inoltre, la socializzazione dei progressi mediante un maggiore utilizzo del sito e la pubblicazione periodica di newsletter.

Sull’esempio di Barcellona, inoltre, sono state organizzate mostre e seminari dedicate al tema, sia relative al caso Torino che ad altre esperienze europee.

All’interno dell’idea di sviluppo proposta dal piano strategico e nelle strategie inserite nel documento programmatorio finale emerge la vocazione esterna della città e la ricerca di una visione internazionale.

Tra gli obiettivi emerge la necessità di migliorare le infrastrutture di trasporto e di comunicazione con le altre città e regioni europee per cooperare e competere sui mercati mondiali. Uno sforzo motivato anche per via delle Olimpiadi Invernali 2006, le quali hanno rappresentato un’importante strumento di promozione. Non si tratta, comunque, solo di promozione turistica e culturale, in quanto è stata sostanziata una attenta politica di marketing esterno, mediante la costituzione dell’Agenzia per gli investimenti a Torino e in Piemonte con lo scopo di attrarre investimenti nell’intera regione.