Assunti sugli elementi costituenti la mission e sugli strumenti della valutazione a supporto di tale fase

La struttura prevista è a cascata e gli elementi costitutivi la struttura portante sono i seguenti (Figura 4.3): Obiettivo Generale; Obiettivi Specifici; Alternative.

L’Obiettivo Generale, all’apice della struttura, definisce i contenuti generali del piano strategico, garantendo la coerenza con gli intenti previsti all’interno della visione di fondo o scenario previsionale preliminare, definito nella fase di diagnosi. Rimanendo sullo stesso livello della struttura, dall’Obiettivo Generale si snodano, parallelamente ad esso, le trasversalità dell’Obiettivo, la cui definizione rappresenta il mezzo utile per poter comprendere il passaggio successivo, ovvero l’individuazione dei dettagli tematici.

Gli Obiettivi Specifici, raggruppati, appunto, secondo tematiche generali, costituiscono il secondo livello discendente della struttura. Essi rappresentano i risultati attesi, ovvero indicano gli scenari previsionali puntuali, desunti dall’interconnessione dei dati quantitativi con quelli qualitativi, necessari a definire azioni integrate utili al perseguimento dell’Obiettivo Generale nella sua interezza.

Le Alternative rappresentano gli obiettivi operativi costruiti mettendo in relazione le diverse misure individuate a valle degli obiettivi specifici, ovvero le soluzioni possibili fra cui scegliere quella ottimale.

A supporto della struttura troviamo i criteri che rappresentano, invece, il giudizio secondo cui valutare le i-esime alternative.

La caratteristica predominante della metodologia adottata risiede nella flessibilità della stessa, ovvero una metodologia capace di generare un dibattito costruttivo ed iterativo nel tempo e nello spazio, anche tra sapere esperto ed ordinario, consentendo di implementare, qualora necessario, ulteriori elementi, contenutistici ed enumerativi, a quelli individuati, garantendo così una più efficace gestione del territorio.

La flessibilità a cui si fa riferimento, dunque, è sia di tipo verticale che orizzontale, ovvero la prima riguarda la possibilità di aggiungere ai contenuti degli obiettivi individuati ulteriori elementi di merito, la seconda permette di individuare obiettivi aggiuntivi e dunque di determinarne i contenuti e quindi conseguentemente altre misure e altre alternative, in riferimento a cui rivedere i criteri e (ri)interrogare i punti di vista.

Proprio in merito a quanto detto, è necessario utilizzare molte variabili “aperte”, nell’ottica di poter effettuare un continuo confronto con le reali riverberazioni ottenute dall’implementazione delle stesse sul territorio in esame, ridefinendole, qualora risulti necessario, sia nella forma che nei contenuti.

L’assunto fondamentale raggiunto risiede nella necessità di trascendere dalla considerazione di singole componenti, utilizzando una visione olistica nella definizione delle alternative che, senza ricorrere ad approcci positivisti, permette di adottare approcci assiomatici.

Capitolo 4

Descrizione del modello procedurale

163 Lo strumento identificato a supporto della valutazione della presente fase è

l’analisi multicriteriale.

Nello specifico la scelta dello strumento da utilizzare per l’implementazione di tale fase è NAIADE (Novel Approach to Imprecise Assessment and Decision

Environments), in quanto tale metodo multicriteriale, sviluppato da Munda G. (1995),

al fine di implementare preliminarmente il modello, permette di gestire in maniera integrata la procedura di ordinamento delle alternative ed una procedura di analisi dei conflitti.

In particolare modo, il metodo NAIADE utilizzato in fase di scelta tra le alternative, evidenzia punti di forza per la conoscenza del problema e della capacità di utilizzare informazioni anche qualora siano affette da un diverso tipo e grado di incertezza, utilizzando diverse tipologie di dati non strettamente numeriche (stocastico, fuzzy).

In questa metodologia le priorità dei criteri non è assegnata esplicitamente: da un lato può semplificare la scelta, ma dall’altro può rendere poco trasparente in alcune situazioni il processo decisionale.

Ci possono essere infatti dei contesti in cui è conveniente stabilire delle priorità di alcuni dei criteri considerati e questo è possibile attraverso l’utilizzo dell’Analitic

Hierarchy Process (AHP), che si basa sulla schematizzazione gerarchica del

problema e sui confronti a coppie di ciascun elemento della gerarchia, per stabilirne la priorità, con giudizi di tipo qualitativo e quantitativo.

In molte applicazioni si è evidenziato come dalla scelta iniziale della priorità dei criteri si giunge ad una classificazione delle alternative la cui stabilità può essere verificata analizzando le situazioni in cui si presenta una diversa gerarchia delle variabili decisionali. Per limitare la soggettività dei giudizi espressi dal decisore, dunque, si potrebbe implementare una estensione dell’AHP, ricorrendo all’utilizzo di variabili linguistiche fuzzy e mantenendo la stessa struttura gerarchica del problema. In molti casi ciò è stato effettuato e spesso i risultati ottenuti con l’utilizzo dell’AHP hanno validato quelli ottenuti con NAIADE, giungendo ad una soluzione del problema multicriteriale molto simile, nonché evidenziando, come la natura della sua configurazione lo renda un metodo estremamente flessibile e in grado di affrontare problemi decisionali più complessi e articolati, oppure, laddove risulti necessario, da parte del decisore, “forzare” i criteri per giungere a soluzioni strategicamente più consone.

L’analisi multicriteriale implementata nel metodo prevede quattro passaggi68_: − costruzione della matrice degli effetti (matrice di impatto);

− comparazione a coppie delle alternative rispetto a ciascuno dei criteri; − aggregazione di tutti i criteri;

− ordinamento delle alternative.

Al termine della procedura di ordinamento può essere attivata la procedura di analisi di equità: l’analisi fornisce informazioni sulla distanza delle posizioni dei vari gruppi di interesse o stakeholder (sul livello di conflitto fra gruppi di interesse) e consente di riflettere sulle possibili coalizioni fra gruppi di interesse.

Alcuni passaggi fondamentali per l’utilizzo dello strumento sono: − costruzione della matrice degli effetti (o di impatto);

− la misura della distanza;

− la misura dell’intensità della preferenza; − aggregazione dei criteri;

− ordinamento delle alternative; − analisi di equità (o di coalizione).

Nella costruzione della matrice degli effetti (o di impatto), la stessa matrice può contenere misurazioni delle performance delle alternative espresse in metriche diverse, infatti i criteri possono essere di natura quantitativa cardinale (crisp), quantitativa con qualche grado di incertezza (stocastica o fuzzy) o qualitativa. La metrica qualitativa prevede l’applicazione di un set predefinito di variabili linguistiche come “buono”, “medio” o “molto cattivo” che vengono elaborate come fuzzy.

Nella misurazione della distanza, viene misurato il confronto a coppie delle alternative, utilizzando una definizione di distanza appropriata alla metrica applicata per il criterio, che, nel caso di numeri cardinali, è rappresentata dalla pura differenza fra due numeri, mentre negli altri casi dalla distanza semantica, ovvero dalla misurazione della differenza fra le aree sottese alle funzioni.

Nella misurazione dell’intensità della preferenza, il confronto a coppie delle alternative elabora le prime misure di distanza, assieme ad una misura della intensità della preferenza di ciascuno dei criteri, misurata attraverso la credibilità che un’alternativa sia migliore di un’altra. Operativamente, l’intensità di preferenza è misurata mediante un indice di credibilità Ic_{, con valore compreso tra 0 e 1, che} esprime la credibilità delle affermazioni: un’alternativa è “decisamente migliore”,

68 _{La scheda illustrativa del metodo e del software è basata su Munda (1995 e 1996) e European}

Capitolo 4

Descrizione del modello procedurale

165 “migliore”, “quasi eguale”, “uguale”, “peggiore”, “decisamente peggiore” di un’altra. Per ciò che concerne le prime due e le ultime due affermazioni, quanto maggiore sarà la distanza tanto maggiore sarà il valore dell’indice di credibilità, al contrario per le funzioni “quasi eguale” e “uguale” al diminuire della distanza tra le due funzioni l’indice di credibilità sarà più elevato.

Nel fissare i valori dei crossover (c) relativi alle diverse relazioni di preferenza bisogna tenere in conto che il loro valore deve essere più grande man mano che si passa da “uguale” a “quasi uguale”, “migliore”, “decisamente migliore”.

Da notare che più si vuole dare peso alle differenze tra le alternative più il valore del crossover deve essere piccolo (in relazione ai valori della matrice inerenti il criterio in questione). Al contrario, se si sceglie un crossover molto alto.

Il metodo richiede di definire, per ciascuno dei criteri utilizzati, il tipo del criterio ed i valori di crossover per le funzioni di preferenza. Il metodo ammette criteri di tipo qualitativo, espressi entro una scala predefinita, di tipo quantitativo cardinale, quantitativo stocastico o fuzzy. Nel caso di criteri quantitativi di tipo stocastico e di tipo fuzzy il metodo richiede la scelta della funzione di densità di probabilità o della

funzione di distribuzione dei valori entro un set predefinito di funzioni.

L’aggregazione dei criteri prevede il confronto a coppie delle alternative, che viene espresso da NAIADE attraverso un indice di intensità della preferenza, calcolato elaborando gli indici di credibilità. NAIADE non ammette di attribuire esplicitamente i pesi ai criteri.

α, è un parametro utilizzato per esprimere il valore minimo dell’indice di credibilità. Al di sotto di tale valore, l’indice viene posto uguale a 0 e, di conseguenza, la relazione di surclassamento viene rifiutata.

Per poter utilizzare l’informazione della diversità del giudizio nelle singole relazioni sfumate (fuzzy), si misura l’entropia Hy_{(ai,aj) , che indica la varianza degli} indici di credibilità che presentano valori superiori alla soglia e che si posizionano nell’intorno del valore di incrocio o crossover (massima sfumatura). Un’entropia prossima allo 0 indica che tutti i criteri danno un’esatta indicazione. L’entropia vicina all’1 indica che i criteri danno indicazioni contaminate dalla massima sfumatura.

Gli indici di intensità della preferenza e le misure di entropia vengono successivamente utilizzati per costruire un grado di veridicità τ delle affermazioni:

- ai è meglio di aj - ai è indifferente a aj - ai è peggio di aj

L’ordinamento delle alternative è basato sugli indici di intensità della preferenza e le relative misure di entropia. Il metodo produce due ordinamenti parziali ed un

ordinamento finale. Gli ordinamenti parziali sono definiti individuando per le alternative i ranghi

( )

φ

( )

φ

L’ordinamento per il rango

( )

+

φ

relazioni di preferenza “decisamente maggiore” e “maggiore”, mentre l’ordinamento

per il rango

( )

−

φ

“peggiore” e “decisamente peggiore”. Entrambi hanno un valore compreso fra 0 e 1. L’ordinamento finale è costruito per intersezione dei due ordinamenti parziali.

L’analisi di equità evidenzia i conflitti e le possibili coalizioni fra gruppi di interesse, relativamente alle alternative. L’analisi è basata su di una matrice di equità che contiene i giudizi sulle alternative espressi dai gruppi di interesse. I giudizi sono formulati in forma qualitativa attraverso 9 espressioni linguistiche predefinite, che hanno valore compreso fra “perfetto” e “estremamente cattivo”.

La matrice di equità viene elaborata per calcolare un indice di similarità sij che esprime, per ciascuna coppia di gruppi di interesse i, j, la somiglianza dei giudizi espressi sulle alternative.

P > 0 è il parametro della distanza di Minkowsky.

L’indice di similarità viene elaborato per costruire un dendrogramma che mostra la possibile formazione di coalizioni fra i gruppi di interesse, per valori decrescenti dell’indice di similarità ed il livello del conflitto esistente fra i diversi gruppi di interesse.

Quanto previsto nella fase della mission viene dettagliato nella fase della progettazione, ovvero definita la migliore alternativa strategica, si definiscono nel dettaglio gli obiettivi operativi che la costituiscono e dunque le progettualità rispondenti alle caratteristiche emerse e si effettua sugli stessi l’analisi multicriteriale, passando dalla procedura soft della fase della mission a quella hard, ovvero si utilizzano, a differenza della fase della mission, dati quantitativi, e mediante l’utilizzo dell’Analitic Hierarchy Process (AHP) si effettua la prioritarizzazione dei criteri.