LA FORMAZIONE DELLA STRATEGIA NELL'IMPRESA AEROPORTUALE
2) aumentare la velocità di coincidenza e di trasferimento, 3) l'attesa quale momento piacevole.
2.6. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
L'azienda può essere analizzata attraverso vari punti di vista:
• oggettivo, che riferisce alle problematiche della gestione; • soggettivo, connesso alle problematiche di organizzazione; • cognitivo, relativo alle problematiche di rilevazione60
.
58
Si veda: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli Editore, Torino, 2012, pag. 113.
59
Si veda: M. MARTELLINI, Economia e gestione delle imprese aeroportuali, Franco Angeli, Milano, 2006, pag. 110.
60
Si veda: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli Editore, Torino, 2012, pag. 115.
La pianificazione organizza l'andamento dei vari organi, ruoli e i legami tra essi e si spinge internamente fino a associare il fattore umano (aspetto soggettivo) con il capitale (aspetto oggettivo).
L'amministrazione aziendale cerca di intuire in che modo le risorse umane svolgono le mansioni affidate e dirige il loro lavoro che verrà inserito nell'organigramma aziendale.
Il modello organizzativo dell'azienda aeroportuale se adatto è essenziale per dar vita a una strategia competitiva.
In quest'ambiente è probabile dividere gli organi in: line e staff.
La parte line ha il compito, all'interno della struttura aziendale, di direzione e di esecuzione delle funzioni operative, mentre lo staff è specializzato nelle prestazioni di consulenze e assistenza degli organi line.
Il lavoro potrà essere distribuito in modalità orizzontale ovvero su strutture poste sullo stesso livello e le principali saranno:
funzione; prodotto;
per tipo di cliente; ecc..
Inoltre potrà essere prevista la divisione verticale nella quale avremo dei reparti suddivisi in più piani con differente potere decisionale.
Il punto focale, comunque, è la struttura organizzativa perchè risulta essere uno dei fattori critici di successo e ci conduce al vantaggio competitivo, infatti convoglia la concentrazione su aeree strategiche basilari per giungere all'efficienza economica.
Le diverse variabili come quelle dei bisogni, delle tecnologie e dei gruppi di clienti influenzano lo schema organizzativo, plasmandolo su queste funzioni. Nel tempo la continua ricerca di nuove ASA ha condotto delle variazioni sul modello organizzativo, cioè si è passati dall'aeroporto organizzato in maniera tradizionale a quello strutturato in modo commerciale.
L'aeroporto tradizionale si predisponeva su un modello di tipo funzionale61 : si divideva in aeree del personale, dell'organizzazione, dell'amministrazione- finanze-controllo, dell'area operativa, del marketing, dei sistemi informatici, tutte sotto la direzione del direttore generale (Figura 2.1).
Figura 2.1 - L'organizzazione con il modello funzionale
Fonte: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 74.
Lo schema descritto in precedenza è legato a una situazione di quasi monopolio con la conseguenza che ai passeggeri ed ai vettori sono forniti solo i
61
servizi basilari. La divisione in aree funzionali consente, però, una facile identificazione dei centri di costo.
La struttura funzionale non ha dato prova di un'elevata flessibilità strategica quando la competizione nel settore si è accresciuta e c'è stata un'espansione dell'attività non aviation.
La problematica si può riscontrare nelle dinamiche decisionali della direzione generale che si occupa di più delle difficoltà di natura operativa rispetto alle questioni sull'innovazione, ritenute a livello tempistico complicate e di minor rilievo.
La liberalizzazione del mercato aeroportuale ha comportato il superamento del modello funzionale e ha costretto l'azienda stessa a ridisegnare il proprio posizionamento, sia strategico che di pianificazione, al fine di orientarsi verso i servizi di handling e sul settore non aviation.
Il vecchio schema organizzativo aveva il limite di non specificare con chiarezza le responsabilità relative all'area commerciale che era divisa in molteplici parti con la possibilità di sovrapposizione di mansioni. La mancanza di un centro di responsabilità che gestisca al meglio le risorse dell'attività commerciale, aveva causato un profitto ridotto rispetto alle capacità effettive.
Per evitare certi errori c'è l'esigenza di dirigersi verso il modello di gestione commerciale nel quale le aeree funzionali sono affiancate da organi di staff che servono al direttore generale come supporto per coordinare tutte le mansioni dell'azienda (Figura 2.2). Anche al direttore operativo vengono avvicinate in
Figura 2.2 - L'organizzazione con il modello funzionale commerciale
Fonte: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 76.
Il lato commerciale diventa con questa visione autonomo e per capire maggiormente ci riferiamo agli aeroporti afferenti alla BAA (British Aviation
Authority), qui di seguito viene riportato un esempio di schema funzionale
Figura 2.3 - Schema funzionale commerciale di un aeroporto BAA
Fonte: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 77.
Figura 2.4 - Schema della divisione commerciale di un aeroporto BAA
Fonte: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 78.
Il management deve adeguare la struttura in modo tale da ottenere risultati efficienti, considerando per calibrare le proprie scelte la tipologia di aeree di affari che l'aeroporto vuole appagare.
Per seguire le direttive europee anche gli aeroporti italiani hanno impostato centri di responsabilità autonomi, questo ha fatto sviluppare aeree di business nuove attinenti alla direzione infrastrutturale, degli handling e alle attività commerciali (figura 2.5).
Figura 2.5 - Modello di individuazione delle aeree di business
Fonte: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 79.
Un'attenta valutazione delle tematiche appena trattate ci fa notare che negli ultimi dieci anni c'è stata una sostanziale modifica organizzativa totale per cui si dovrà descrivere il progresso degli organigrammi con dei concetti estremamente dinamici62.
Adesso per fornire maggiore chiarezza al ragionamento sulla struttura organizzativa, passiamo alla relazione delle figure principali e mostriamo un organigramma diviso per aeree funzionali (figura 2.6).
62
Figura 2.6 - Schema di un organigramma diviso per aeree funzionali
Fonte: : G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuali. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 80.
Precisamente le figure sono: il direttore generale rappresenta colui che organizza, coordina e dirige il lavoro dell'intera struttura aeroportuale. Ne rappresenta all'esterno, con il pubblico e con i terzi, l'immagine.
Il direttore di aeroporto è la figura designata per gestire tutte le operazioni giornaliere dell'intera struttura. Coordina e dirige i subordinati relativamente a tutte le operazioni aeree ed instaura i rapporti con le autorità.
Andando più in basso nello schema gerarchico, possiamo vedere i responsabili delle varie direzioni:
• il direttore dell'aerea pianificazione: gestisce e controlla l'attuazione delle linee strategiche individuate per lo sviluppo della struttura aeroportuale;
• il direttore dell'area amministrazione e della finanza: si dedica a tutti i problemi relativi a tale funzione, redige i budget e tutti i documenti fiscali;
• il direttore del personale: amministra e organizza tutte le risorse umane presenti in aeroporto, appianando le problematiche inerenti ai piani di carriera, alle promozioni ed al pagamento delle buste paga;
• il direttore delle relazioni con la comunità: stabilisce rapporti con le comunità locali, gli enti di controllo e con i media e garantisce l'osservanza delle norme sull'inquinamento acustico e sugli altri problemi ambientali;
• il responsabile acquisti: sovrintende l'approvvigionamento dei materiali e dei servizi, negoziando i contratti con i venditori,
• il responsabile tecnico di progettazione: si occupa dell'assistenza tecnica di tutta l'organizzazione dell'aeroporto per garantire l'integrità della progettazione di tutte le costruzioni e dei programmi di installazione;
• il responsabile operativo: soddisfa le operazioni che avvengono all'interno dell'aeroporto, dal momento dell'accettazione dei passeggeri fino all'operazione di decollo degli aerei, ovvero è responsabile per le operazioni
landside e di airside;
• il responsabile manutenzione: pianifica, coordina, dirige e rivede la manutenzione degli impianti, dei veicoli e di tutte le attrezzature a disposizione degli utenti, al fine di garantire un servizio pubblico sicuro;
• l'addetto al movimento ed alle operazioni degli aeromobili: ha la funzione di rafforzare le norme, i regolamenti e le procedure per l'atterraggio, il decollo ed il parcheggio degli aeromobili. Deve anche mantenere rapporti stretti di collaborazione e di continua informazione con la torre di controllo;
• l'addetto ai servizi per l'utenza: deve regolamentare le norme sulla sicurezza concernente le strutture, l'accesso all'aeroporto e le facilitazioni per il parcheggio clienti;
• l'addetto al suolo: deve garantire continue buone condizioni del suolo delle piste di atterraggio, per salvaguardare la sicurezza dei passeggeri;
• l'addetto agli aeromobili: deve provvedere al mantenimento dei veicoli sempre pronti per il volo. Quindi, deve preoccuparsi delle operazioni di messa a punto degli strumenti di bordo, di pulizia e di rifornimento carburante63.
Non bisogna tralasciare che a causa dell'attentato alle torri gemelle, si è inserito nello schema aeroportuale un'attività sulla sicurezza. Infatti, soprattutto negli organigrammi americani (figura 2.7), il direttore generale gestisce l'attività commerciale insieme a quella della sicurezza che è compresa in line con l'impiego di molti mezzi nel campo della protezione aeroportuale.
Figura 2.7 - Organigramma di tipologia americana
Fonte: G GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappichelli, Torino, 2012, pag. 119.
Per concludere l'argomento bisogna delineare le due aree funzionali di fondamentale interesse: la funzione amministrazione e finanza e la funzione commerciale.
La funzione amministrazione e finanza ha un ruolo basilare in quanto gestisce le risorse che l'azienda produce e determina la solidità del capitale e i risultati di fine esercizio.
63
Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 79.
L'azienda aeroportuale presenta delle difficoltà rispetto alle altre perchè in alcuni casi la formazione dei costi e dei ricavi non è riscontrabile con le normali tecniche di verifica contabile. Comunque a livello di struttura organizzativa segue quella delle aziende di servizi.
In definitiva, questa funzione è divisa in due settori: il settore di contabilità generale ed il settore di contabilità direzionale.
La contabilità generale a sua volta è composta da un servizio di ufficio prima nota ed un servizio di elaborazione e registrazione dei dati. Essa ha il compito di registrare le operazioni di movimentazione con soggetti esterni e da origine al primo input informativo per analisi più specifiche.
La contabilità direzionale ha uno scopo informativo sia interno che esterno: interno è un appoggio per i provvedimenti degli amministratori; esterno perchè comunica ai terzi la reale condizione sul piano economico e patrimoniale.
In quest'area, inoltre, vi sono le sub-aree che svolgono il controllo di gestione e la formazione dei budget.
Alla funzione finanza e amministrazione, quindi, verrà attribuito un ulteriore ruolo di informazione rivolto a tutti i terzi coinvolti nelle dinamiche aziendali, oltre a quello normale legato alla redazione del bilancio di esercizio.
Per quanto riguarda la funzione commerciale è definita dall'area commerciale che esprime la fonte maggiore di profitto dei ricavi non aviation.
Il crescente spostamento di interesse verso questa area ha comportato un'importanza elevata per gli aeroporti di maggiori dimensioni dove alla fine degli anni '80 venne creata un'apposita zona per il non aviation.
L'area commerciale include le attività relative alla gestione dei negozi, il
duty free, le attività di cathering e di parcheggio. Queste possono essere
amministrate in maniera diretta o attraverso sub-concessionari che svolgono quell'attività, ma pagano un affitto o una provvigione sui beni venduti o sui servizi offerti.
La strategia dell'azienda aeroportuale, appunto, sta nel capire se certe mansioni possono essere organizzate direttamente o affidate a soggetti esterni per
comprenderlo verrà usata la tecnica contabile del make or buy che indica se c'è un vantaggio effettivo nell'assegnare queste attività in outsourcing64.
Lo studio sulle strutture organizzative fino ad ora trattato, ci ha fatto conoscere quella funzionale, mettendo in evidenza la forte specializzazione tecnica dei direttori nelle proprie aree di lavoro che in definitiva potevano diventare indipendenti l'una dall'altra con un ottimi risultati di gestione interna.
Questo, però, faceva scaturire un limite d'integrazione tra le varie funzioni, creando una rigidità contraria alla nuova visione dinamica di mercato nel settore aeroportuale.
La problematica venne risolta con l'utilizzo di strutture di tipo trasversale che univano il modello verticale con l'aggiunta di processi decisionali orizzontali.
Nel suddetto contesto i processi si impongono sulle singole mansioni che a seconda dei casi possono essere frammentate per dar vita a nuove unità organizzative.
Il cambiamento sta nel riconoscere gli obiettivi e i compiti comuni tra le diverse sezioni che sono più indirizzate verso i clienti e il mercato, contrariamente a prima dove si cercava soltanto il perfezionamento del singolo ruolo. Si passa da uno schema gerarchico piramidale con attività specifiche, strutturato con flussi d'informazione verticali, a un modello predisposto per un flusso di attività interfunzionali orizzontali con una finalità relativa al prodotto/servizio da fornire al cliente. Gli strumenti di pianificazione strategica, quindi, rivestiranno un'importanza primaria perchè serviranno per riorganizzare le attività e il corrispondente processo gestionale.
64
Cfr. G. BRONZETTI, L'outsourcing uno strumento di pianificazione strategica, FrancoAngeli, Milano, 2001.