LA SCELTA STRATEGICA IN VISTA DEL PERSEGUIMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Dopo aver analizzato le varie ASA il nostro studio tenterà di comprendere la scelta strategica. Questa si sviluppa per conseguire un vantaggio competitivo che possa consentire all'azienda aeroportuale di prevalere nel settore.

Il vantaggio competitivo, quindi, è una finalità fondamentale per l'azienda e sarà attuato quando i managers riusciranno a gestire le attività strategiche importanti in maniera più efficiente rispetto ai propri avversari.

Il contenimento dei costi potrà avere effetto se verranno eseguiti alcuni metodi amministrativi:

l'utilizzo di outsourcing di alcuni processi produttivi;

razionalizzazione del personale al fine di evitare sovrapposizioni e straordinari;

razionalizzazione dei costi anche attuata attraverso una corretta applicazione della contabilità industriale50

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Per quanto concerne i ricavi è possibile ottenere un vantaggio competitivo, anche grazie alla differenzazione dei prodotti o dei servizi offerti. Questi sono:

minori tempi di attesa al check in; qualità dell'infrastruttura;

miglioramento degli spostamenti all'interno dell'infrastruttura; accoglienza e soddisfacimento di informazioni di viaggio;

cura e varietà dei negozi commerciali e dei punti ristoro all'interno dell'infrastruttura;

collegamenti con il centro urbano in cui l'aeroporto è ubicato51_.

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A tale proposito: M. RIGUZZI, L'impresa aeroportuale, Cedam, Padova, 1984. 50

Si veda: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappicchelli Editore, Torino, 2012, pag. 108.

Il cliente, se vedrà appagate siffatte richieste, percepirà nel prodotto qualcosa di diverso e questo potrà giustificare il cosiddetto premium price.

L'orientamento al mercato, però, non potrà essere l'unico elemento per arrivare al vantaggio competitivo, ma si dovrà trovare un punto d'incontro con l'ambiente generale e tutti i sottoinsiemi che lo definiscono.

I fattori che sfruttano il vantaggio competitivo sono detti Fattori Critici di Successo e si diversificano per ogni impresa aeroportuale. Tenteremo uno studio sui basilari:

capacità ricettiva: queste prestazioni sono fornite in parte dall'azienda stessa e in parte attraverso degli handler. La facoltà di ricezione dell'aeroporto dipende anche dal comparto non aviation che ha assunto maggiore rilievo negli ultimi anni. I viaggiatori esprimono un parere finale valutando altresì il segmento commerciale, nuovo business di sviluppo per l'impresa stessa. La competenza elevata nel coordinare gli imbarchi/sbarchi dei passeggeri, l'abilità di amministrare imbarchi di più voli in uno stesso momento, un sistema veloce di smistamento dei bagagli e l'approvvigionamento rapido del carburante. Indirizzano un vettore verso un aeroporto piuttosto che in un altro.

rapporti con vettori e handler: il legame positivo che si instaura tra essi genera un valore aggiunto percepito dal cliente. La relazione con i passeggeri è gestita non direttamente dall'azienda di gestione, ma alcuni compiti forniti da questa influiscono sul giudizio finale;

rapporti con operatori di logistica: la formazione di un soddisfacente rapporto tra l'azienda aeroportuale, quella dei trasporti e quella della logistica, contribuirà a favorire la spedizione o lo sdoganamento in uno scalo anzichè in un altro. Lo spedizioniere instaura un collegamento con il cliente e stabilisce con il vettore il recapito e le diverse opzioni attive. In questa realtà si muovono sia i vettori cargo che ritengono più economici gli scali hub sia gli autotrasportatori

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Per approfondimenti: G. GIOVANDO, L'impresa di gestione aeroportuale. Aspetti strategici, di gestione e di bilancio, Giappicchelli Editore, Torino, 2012, pag. 108.

con una propria flotta, rivolti verso un business definito che privilegia le rotte

non hub, che consentono di consegnare più velocemente la merce52_;

ubicazione: la zona in cui l'aeroporto viene costruito costituisce un fattore di successo aziendale. Il rischio meteorologico è un motivo che incide sulla localizzazione e lo sviluppo dell'aeroporto. Deve essere situato in luoghi dove il clima, nella gran parte dell'anno, non presenta difficoltà per le manovre dei veicoli e non in aree con condizioni atmosferiche difficoltose che alimentano il pericolo di generare spostamenti gravosi, ritardi e disagi per i viaggiatori. Un'altra considerazione può riguardare un territorio valutato di grande attrattiva sia turistica che di business. Anche questo aspetto rappresenta un fattore strategico, cioè la possibilità dell'aeroporto di ubicarsi vicino a un polo produttivo, dove i mezzi di servizio permetteranno di raggiungere il sito aeroportuale in poco tempo e senza difficoltà nello spostamento.

hub-no hub: hub è uno scalo che può rappresentare un punto di forza ma che può far nascere dei problemi dal momento in cui le compagnie aeree low-cost scelgono altri tipi di aeroporti. In questo contesto lo sviluppo dell'aeroporto sarà deciso dall'amministrazione che analizzerà tutti i dati necessari per capire se sfruttare il business dei voli low-cost.

connessione al territorio: sta diventando importante per gli aeroporti che, a causa della loro tipologia di clientela, hanno bisogno di connessioni efficienti con il territorio vicino. Seguendo questa logica alcuni aeroporti minori potrebbero estendere il proprio traffico, dato che i passeggeri richiedono collegamenti nella loro prossimità. Stanno tuttavia nascendo altre varietà di strutture che si basano su parametri quali la correlazione del territorio e la fusione con altri sistemi di trasporto. Per raggiungere lo scopo prefissato sarà essenziale stabilire una relazione costruttiva con gli esponenti del territorio attiguo.

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Cfr G. OSSOLA, L'economia delle aziende di gestione aeroportuale, Giappicchelli Editore, Torino, 1996, pag. 209.

L'affermazione di questi fattori ci fa notare il cambiamento dell'azienda aeroportuale, infatti nasce con una gestione di tipo pubblico per poi raggiungere un'organizzazione di carattere privato, quindi con scopo di lucro.

Di conseguenza la strategia deve mirare a uno schema tale da ottenere dei ricavi in grado di coprire i costi, per dar vita a un modello indipendente a livello finanziario, che possa richiamare investimenti dall'estero ed evitare il sostegno dello Stato.

La necessità di chiarire questo punto ci porta a approfondire ancora una volta i servizi collegati all'attività aeroportuale.

La scomposizione dei servizi, come abbiamo analizzato già diverse volte, ci illustra un'area aviation (elementi legati alle movimentazioni aeree e handling) e una non aviation53

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La difficoltà di modifiche della prima categoria sta nel fatto che le compagnie aeree non vogliono aumentare il pagamento dei diritti all'aeroporto ed anche perchè è lo Stato a calcolare i diritti della funzione aviation.

L'area non aviation, quindi, risulta essere la più facilitata ed aumentare i ricavi dato che è quella collegata alla gestione della parte commerciale. I limiti dell'espansione commerciale sono dati dai parametri fisici dell'aeroporto che è stato progettato in una superficie circoscritta e non potrà avere margini di miglioramento oltre misura.

Gli amministratori, dunque, agiranno in maniera più efficace sulla combinazione dei voli, variando la struttura e collegandosi con approdi favorevoli. Il tentativo sarà quello di orientarsi verso un segmento di mercato specifico. Di solito, la strategia si concentrerà sulla varietà di servizi offerti sia alle compagnie aeree che ai passeggeri.

L'azienda aeroportuale diversificherà i prodotti per raggiungere le varie esigenze dei viaggiatori, percependo su quale ASA si focalizzeranno gli sforzi e le risorse per incrementare ancora di più il valore aggiunto delle prestazioni offerte.

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Per approfondimenti su quanto detto si veda: A. SINATRA, Lettura dei sistemi aeroportuali: strategia e indicatori, Guerini e Associati, Milano, 2001, pag. 51.

In definitiva, una strategia differenziata può essere raggiunta grazie al cambiamento delle infrastrutture e collegamenti, cercando di andare oltre a quelle limitazioni imposte dai fattori quali lo spazio utilizzabile e le peculiarità territoriali circostanti. Se non si ottengono tali modifiche si deve sfruttare una sola area strategica di affari.

L'attuazione di tale progetto si basa sul comportamento dei concorrenti, ad esempio, la presenza di un hub condiziona le decisioni degli aeroporti minori, quando vi è una condivisione del medesimo bacino di utenza. Per superare questo vincolo svantaggioso, le aerostazioni minori occupano le aree lasciate libere dall'hub stesso.

2.5. LA CATENA DEL VALORE DELLE SOCIETÀ DI GESTIONE