LA TIPOLOGIA DELLE ALLEANZE TRA AEROPORTI Nel settore aeroportuale tra le strategie più utilizzate si afferma lo strumento

delle cooperazioni a largo spettro, tra gli operatori dello stesso settore (alleanze orizzontali) o tra le aziende di comparti limitrofi (alleanze oblique) per conseguire il presidio della zona d'azione competitiva.

Il profilo di questi accordi evolutivi, con altri attori di mercato, garantisce ai

partner delle maggiori occasioni sotto l'aspetto competitivo e commerciale. La

tempistica si muove in maniera più veloce in confronto al percorso delle fusioni e acquisizioni99_.

Le agevolazioni derivanti dal potenziamento di queste collaborazioni trovano spiegazione:

nella capacità di abbassare il limite di ingresso finanziario e di rischio per favorire l'entrata di futuri alleati nel business trattato;

99

Cfr. P. KOTLER, J. CASLIONE, Chaotis: gestione del marketing nell'era della turbolenza, Sperling&Kupfer, Milano, 2009.

nella divisione delle spese operative e di marketing dell'esercizio aziendale; nell'occupazione di nuovi mercati geografici e di altri porzioni di domanda,

soprattutto nella casistica di settori concorrenziali con dinamiche normative che limitano l'attività aziendale;

nella modifica dell'intensità competitiva nel settore, cioè da oligopolio amministrato da pubblici poteri a oligopolio regolamentato dagli stessi attori di mercato. Questo tipo di raggrupamento, diretto o indiretto, crea importanti vantaggi reddituali, che scaturiscono in una più elevata redditività connessa alla diminuzione d'intensità concorrenziale.

La formazione di coppie di aerolinee o di vettori aerei, non è un fatto nuovo, ma nasce a partire dagli anni Sessanta con finalità prettamente operative senza una visione strategica a monte.

Negli anni Novanta sorgono le costellazioni di vettori con scopi di condivisione strategica e commerciale delle funzioni per raggiungere un livello d'azione globale. Mentre per le aziende aeroportuali la divisione dei vari

stakeholder ha fatto prevalere un approccio individualistico del mercato.

Recentemente anche il settore aeroportuale si basa su percorsi coevolutivi tra gli attori esistenti, sia nella competizione internazionale che in quella nazionale. La meta di tali accordi è quella di controbilanciare efficacemente la forza di mercato della filiera, rafforzata di nuovo dai vettori in formazione di costellazione, ma anche nel difendere la conquista di una massa critica economica di carattere produttivo e le competenze fondamentali, facendo risultare maggiormente efficienti le operazioni di core business.

Le forme d'intesa si possono rappresentare come:

alleanze punto a punto, si intende una tipologia d'accordo che si origina dalla cooperazione, basata sul non-equity, o con una compartecipazione azionaria tra una coppia di aeroporti nel medesimo settore geografico, oppure anche in mercati diversi e non necessariamente vicini. La partecipazione può riguardare gli aspetti gestionali, come le procedure di

handling e l'acquisto comune dei tipi di beni per l'airport retailing, o l'aiuto

atteniamo all'ultima funzione descritta, vi è l'opportunità di favorire il socio con l'ausilio di capitale fisico (macchinari ed autoveicoli) per l'effettuazione dei servizi di handling o l'eventualità di impiegare presso il partner, in formula temporanea, alcuni lavoratori dell'azienda. Questa modalità serve per risolvere situazioni di punte di domanda o congetture negative non previste che esigono dei metodi di crisis management. I patti, rappresentati sopra, definiti "punto a punto" possono presumere, in maniera più incalzante, un interesse concreto di tutte le parti operative che formano l'attività aeroportuale. Inoltre tali alleanze possono essere mono o multi-

brand, cioè programmare un unico marchio per i vari scali, o rimanere con

quelli esistenti con i relativi posizionamenti di mercato degli attori interessati;

alleanze multi-point, cercano un aumento dei confini dimensionali, motivato dalla numerosa presenza di possibili alleati. La natura della cooperazione è sia equity che non-equity based, su singole operazioni gestionali o su tutte le categorie delle azioni dell'azienda. A livello di brand si possono avere diverse soluzioni con la costituzione di un terzo, che ha lo scopo di ombrello in relazione ai brand dei partner, o permettere un'autonomia di orientamento per gli obiettivi di brand management ad ogni attore dell'accordo. Il fine è la creazione di un significativo potere commerciale, usando il sistema dei vantaggi di costo per influire in modo positivo sull'andamento del mercato nella catena clienti-fornitori del settore e sul piano politico, accrescendo il potere di convincimento verso i referenti diretti e l'ACI (Airport Council International). L'alleanza multi-point presenta delle diversità rispetto a quella "punto a punto" e sono ritrovabili nella ricerca della partecipazione delle aziende aeroportuali in più paesi. La problematica, che scaturisce da questa decisione, sta nel governare i vari costi tra i partners, espandendo le competenze organizzative che devono essere comprese nell'azienda capofila nell'accordo multi-point. La convenienza di queste collaborazioni si può raffrontare in relazione al mercato, perchè genera un trasferimento addizionale di passeggeri che si

incrocia con gli aeroporti partners e soggetti in questione, potenziata dalla possibilità mono-brand. Tale alternativa esprime una posizione ben determinata delle proprie prestazioni, con giovamenti sulla fedeltà del consumatore stesso sul fondamento del multilocale;

lo strumento del management contract, l'ultima soluzione nel mercato aeroportuale si esplicita con il contratto di management. Questo patto implica che la proprietà delle infrastruttura aeroportuale sia data in gestione parziale o totale a una terza figura, chiamata contractor, che coordina le funzioni operative e commerciali dello scalo. Il contractor versa al proprietario dello scalo un canone periodico annuale (management fee) come contropartita diretta del permesso a realizzare queste attività nello spazio aeroportuale. Il compenso è rapportato alle prestazioni economiche, reddituali, competitive, che sono derivate dalla gestione dell'aeroporto nella durata di tempo prevista dal contratto. La caratteristica dell'intesa in parola considera che l'impiego di denaro, collegato alla dotazione strutturale dell'area, intervenga sulla costruzione ed ampliamento delle piste e dei servizi. Questo ci fa comprendere che la pertinenza e la responsabilità della direzione del sedime rientrano nelle mansioni dell'autorità possidente dello scalo. Mentre il rischio economico della gestione operativa è la prerogativa del contractor e solo in maniera indiretta connessa al detentore del sedime. Inoltre il contractor ha possibilmente qualche potere di direzione, specificatamente all'aggiornamento tecnico e funzionale dell'assetto aeroportuale. Il proprietario dello scalo, come si è capito, conviene la stipula di questo contratto, poichè non perde la supervisione dell'equity dell'aeroporto. In una seconda analisi il proprietario può vedere trasferiti dentro lo scalo il know-how e l'expertise di aziende, già arrivate nel settore, massimizzando le capacità reddituali e competitive dell'aeroporto medesimo. Il contratto è vantaggioso, pure per il contractor, specificatamente in quegli stati in cui si formano elevate previsioni di sviluppo dei trasporti, ma si possono rischiare anche dei problemi se

vengono scelti quei paesi con alta pericolosità per quanto riguarda l'aspetto politico, economico e finanziario.