L'OUTSOURCING NEL SETTORE AEROPORTUALE

Il nuovo ambiente competitivo composto dalla nascita di un mercato globale, dall'accrescimento della concorrenza e dal cambiamento nel sistema della domanda, impone alle aziende, sopratutto a quelle aeroportuali, di concepire nuove strumenti concorrenziali differenti rispetto a quelli utilizzati in passato. Si rende necessaria un'elevata capacità da parte del management per creare un edificio aeroportuale facilmente e velocemente adeguabile ai cambiamenti ambientali, così da incrementare la sua posizione nel mercato. In sostanza, gli schemi di pianificazione hanno il compito di individuare gli obiettivi da perseguire con tempi e risultati ben specificati. Tale progetto si sviluppa per mezzo dell'analisi dei punti di debolezza e i rischi ambientali che possono frenare il raggiungimento degli obiettivi e grazie lo studio dei punti di forza e delle possibilità dell'ambiente di riferimento. Questo illustra come, per essere competitivi, bisogna utilizzare oltre a risorse interne anche quelle esterne. Appunto attraverso questa teoria viene inserito l'outsourcing, ritenuto uno degli strumenti della pianificazione strategica che serve per migliorare la competenza dell'azienda con l'abilità di adeguarsi ai continui rischi del mercato.

L'outsourcing si attua con la concessione a operatori esterni specializzati, delle attività e dei processi non facenti parte del core business72

. Tale strumento manageriale di carattere strategico si è sviluppato nel corso dell'ultimo decennio e seguendo autorevoli e diffusi studi continuerà a farlo anche in futuro. Il

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Cfr. A. DE PAOLIS, Outsourcing e valorizzazione delle competenze, FrancoAngeli, Milano, 2000.

risultato finale è quello che l'utilizzo da parte del management dell'outsourcing appare irreversibile. Le grandi aziende, quindi, proveranno a decentrare tutte le attività che hanno le condizioni per essere prodotte all'estero in modo più concorrenziale, considerando solo quelle mansioni in cui si possono trovare competenze distintive ben evidenti. Tali decisioni provocheranno una diminuzione dei lavoratori in organico e nello stesso tempo gli amministratori avranno sempre più incarichi di regia, diversi da quelli tradizionali73

. L'outsourcing, terziarizzazione, specializzazione ed internalizzazione sono parole basilari che sono prese in considerazione da tutte le realtà aziendali, quindi anche quelle aeroportuali, se si mira ad aumentare l'efficienza produttiva del sistema economico di cui fanno parte. Il concetto di outsourcing cambia a seconda della provenienza, però la definizione generale può essere enunciata come "quel

processo attraverso il quale l'impresa fa ricorso a fonti esterne per lo svolgimento di attività che precedentemente venivano effettuate con risorse interne all'azienda, individuando per l'esecuzione di tali attività delle partenership con aziende specializzate nell'erogazione di quelle determinate tipologie di servizio"74_{. Ciò consente all'azienda, detta cliente, di convogliare tutta} l'attenzione sul proprio core business, vale a dire tutte quelle attività in cui si sente più forte. Infatti, se le attività core sono tutte quelle che l'azienda considera di fare in maniera migliore, può essere appropriato incaricare fornitori esterni, detti outsourcer, l'organizzazione di attività no core, cioè quelle non fondamentali. La caratteristica dell'outsourcing è la modifica dei processi interni all'azienda di attività no core in processi esterni sviluppati da fornitori che ritengono quell'attività specifica per il loro core business. Il ragionamento seguito fino ad ora ci fa notare che l'azienda deve essere eccellente in tutte le fasi dei

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Per approfondimenti si veda: A. RICCIARDI, P. PASTORE, Outsourcing strategico. Tecniche di gestione, criticità, vantaggi competitivi, FrancoAngeli, Milano, 2010.

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Si veda: G. BRONZETTI, Le imprese di gestione aeroportuale. Aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli, Milano, 2002, pag. 106.

processi aziendali e per raggiungere questo scopo deve affidare a soggetti esterni competenti le funzioni ritenute no core. Una problematica dell'outsourcing è proprio quella di non saper indicare quali sono le mansioni caratterizzanti dell'azienda, ma quest'ostacolo viene oltrepassato durante la pianificazione strategica. La tipologia di attività, che caratterizza l'azienda aeroportuale, presuppone di soddisfare le attese dei vari clienti per mezzo di una serie di servizi sia fondamentali che accessori. Si capisce, quindi, il perchè dell'utilizzo dell'outsourcing in seguito a due principali spiegazioni:

per la categoria di servizio che viene fornito che, necessariamente, deve essere sostenuto da specifiche prestazioni;

per l'esigenza di raggiungere un alto livello di efficienza nell'uso e nella disposizione delle strutture, nei tempi e nei metodi di lavoro, ma sopratutto nell'abilità di procurare prestazioni a prezzi più concorrenziali, in tempi più veloci ed impiegando tecnologie diverse rispetto alla concorrenza.

In questa maniera, il management è in grado di concentrare il proprio interesse sul core business, incaricando ad altre aziende l'esecuzione di precise attività o processi per acquisire una maggiore efficienza nella funzione del servizio globale75_{. I fondamentali servizi che spesso le aziende aeroportuali} esternalizzano a terzi sono:

i servizi di assistenza a terra. Formano una delle attività principali delle aziende aeroportuali, ma avendo un innumerevoli varietà di servizi, alcuni possono essere effettuati direttamente dai vettori (self-

handling) o eseguiti da soggetti esterni specializzati in specifiche aree

(operatori terzi). I principali servizi concessi in outsourcing sono divisi in tre gruppi:

servizi all'aeromobile ed al vettore, quali servizi di comunicazione; i servizi di statistica; i servizi di guida di parcheggio degli aeromobili; le verifiche sulla sicurezza; i servizi di pulizia esterna ed interna dei veicoli, di pulizia delle toilettes

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A tale proposito: L. LOMBARDI, S. VALENTINI, Gestire l'outsourcing. I passi fondamentali per avere successo in un processo di ottimizzazione, FrancoAngeli, Milano, 1999.

di fornitura di acqua; le prestazioni antineve; il rifornimento di carburante;

servizi ai passeggeri, quali i servizi di informazione per presentare gli orari di arrivo e partenza ed altre notizie relative ai voli; il servizio bagagli, formato dal servizio facchinaggio, carico e scarico bagagli a bordo dei velivoli; il servizio di raccolta dei carrelli bagagli; i controlli di sicurezza; il servizio di trasporto dei passeggeri da e per l'aeromobile; i servizi di check-in; il servizio di catering a bordo di aeromobili; la fornitura di articoli per i negozi di bordo;

servizi merci o posta, quali i servizi di accettazione delle merci in partenza e di trasferimento delle merci ad altri vettori; il servizio di magazzinaggio merci in locali specializzati alla conservazione della stessa; il servizio di confezionamento e di imballaggio merci; il servizio di carico e scarico merce e di ricevimento e di spedizione della posta;

servizi commerciali. Sono i servizi di ristorazione e bar, le edicole ed i tabacchi, i noleggi auto, i duty-free shops, i depositi, i bagagli, le farmacie, gli uffici di informazione turistica, gli sportelli bancari ed assicurativi, il parcheggio auto esterno.

Una volta stabiliti i servizi oggetto di terziarizzazione, nasce la possibilità di circoscrivere quali possono essere i costi cessati ed i costi emergenti da tale decisione dirigenziale76

. In sostanza, si attua uno studio qualitativo, basandosi sul sistema del make o buy e un altro sulla convenienza economica per mezzo della quale si possono determinare i vantaggi ed i possibili cambiamenti nella struttura dei costi, cioè la trasformazione dei costi fissi in variabili. Le due metodologie di stima qualitativa ed economica sono connesse in modo reciproco, poichè la loro interpolazione porta al punto giudicato ottimale fra economia e qualità

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Cfr. A. RICCIARDI, L'outsourcing strategico. Modalità operative, tecniche di controllo ed effetti sugli squilibri di gestione, FrancoAngeli, Milano, 2001.

dell'esternalizzazione e della produzione all'interno del servizio. Comunque è l'indagine di convenienza economica che fa individuare i costi cessati ed i costi emergenti in seguito alle decisioni di esternalizzazione eseguita dal management.

Tra i costi cessati si possono indicare i costi del personale, per i materiali di consumo, per le spese amministrative, per le utenze, per le locazioni, per le spese di manutenzione e gli ammortamenti. Tra i costi emergenti si denotano i compensi per il soggetto terzo che eroga il servizio, i costi di coordinamento, le spese per la raccolta dei dati, le spese per la gestione delle gare di appalto, i costi di supervisione e di coordinamento.