LO STUDIO DELL'OFFERTA

La seconda fase studia l'analisi dell'offerta aeroportuale sia in un'ottica assoluta che relativa. Nel primo aspetto si verifica l'ipotesi di riscontrare la presenza di gap nel sistema che possono rallentare alcune leve di crescita per lo scalo, ad esempio dei limiti tecnologici (l'ampiezza della pista, l'esistenza di impedimenti nelle vicinanze della zona aeroportuale), dei limiti operativi (l'ora di apertura dello scalo, il livello di massima quantità delle strutture), dei limiti sulla gestione (l'instabilità economico finanziaria dell'azienda, la mancanza di preparazione dei managers selezionati).

Nel secondo si esamina con una mappatura e un frazionamento nello specifico, grazie ad alcune indagini di benchmarking, la quantità e la capacità dell'offerta degli scali situati vicino allo scalo preso in considerazione.

Questa vicinanza è connessa al tipo di aeroporto considerato, quindi si ha una visione più circoscritta per quanto riguarda le fermate regionali e una veduta più vasta nella possibilità di aeroporti a vocazione internazionale ed intercontinentale.

Il management aeroportuale ha il compito di scegliere il posizionamento ideale, che lo scalo deve sviluppare, rifacendosi ad una doppia concezione, cioè da un lato parziale e dall'altro totale.

All'interno delle strategie appena descritte, l'azienda aeroportuale si può collocare in una delle seguenti categorie d'azione:

primary hub o mega-hub: in questa circostanza l'azienda aeroportuale riveste una funzione di primaria importanza per il trasferimento e la connessione tra i passeggeri e i beni. La visione commerciale risulta essere a livello sovranazionale e l'obiettivo dell'azione intercontinentale. Esso viene raggiunto per mezzo della capacità di invogliare uno o più vettori che incrementeranno lo scalo con una base di armamento e una centralizzazione del proprio operativo (hub carrier). L'aerolinea normalmente struttura il proprio sistema d'offerta, concentrandosi sulla successione degli arrivi e delle partenze collegate al traffico giornaliero. L'affermazione o

l'insuccesso del modello di primary hub, sotto il punto di vista commerciale, dipende dai profitti dell'hub carrier che sono associati alle decisioni di sviluppo o di ottimizzazione, operate all'interno del network di settore. Il primary hub è situato nei centri politico-economici principali di una nazione, dove è presente una domanda notevole di Origin e

Destination, che viene sommata alla circolazione dei passeggeri in

movimento. Il tariffario medio elevato si sviluppa grazie alla creazione, appunto, del flusso di Origin e Destination. Invece i flussi in connessione garantiscono degli elevati coefficienti d'impiego di aerei, ma danno origine a una rendimento più basso. La reazione ad una minore rendita dello scalo porta al ridimensionamento nel breve termine dell'hub carrier che consiste nella diminuzione della sua presenza. La conseguenza è una concentrazione solo su quei voli adeguati per concepire una domanda Origin e Destination, efficace per aumentare la resa dell'hub. La categoria del primary hub si è adattata sia per il passeggero business sia per quello turistico, facilitata dai collegamenti che può offrire e per lo scalo fornito dall'hub carrier. In alcuni casi vi è la possibilità che degli scali di questa tipologia abbiano accresciuto la capacità dello smistamento connesso alla circolazione delle merci. Normalmente la definizione di primary hub consiste in un numero di passeggeri superiore ai quaranta milioni su base annua91

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secondary hub: l'azienda aeroporto, in questo caso, svolge un compito legato al trasporto di passeggeri su tratte regionali, con una residua offerta per lunghe distanze. Lo scalo in questione può essere considerato uno dei fondamentali spoke e feeder di un primary hub. L'affermazione del

secondary hub dipende da un inferiore afflusso di voli che si hanno in

confronto del primary hub. Per questo motivo la clientela è di tipologia

business, che richiede benefici per avere ampie opportunità di voli e una

verifica sui tempi di connessione a terra tra un volo e l'altro con operazioni

91

Si veda: D. JARACH, Marketing aeroportuale. Gestire l'impresa-aeroporto nel nuovo millennio, Egea, Milano, 2002, pag. 42.

puntuali in fase di imbarco e sbarco. I passeggeri gestiti dal secondary hub si aggirano tra i venti e i quaranta milioni su base annua;

virtual hub o self hub: il gestore aeroportuale si prefigge l'obiettivo di potenziare i metodi di agevolazione tra il traffico dei passeggeri e i vari vettori aerei indipendenti attraverso gli accordi interline;

regional airport: sono comprese quelle strutture con un flusso di passeggeri non superiore ai venti milioni ed agiscono come spokes. La presenza maggiore in questi scali è data dai vettori regionali, che sono collegati con i

carrier grazie a particolari forme d'accordo o possono muoversi in maniera

autonoma sul mercato. Le aziende aeroporto regionali propongono un alto livello di servizio, incentrato sulla tipologia business. Il city airport viene considerato una sottocategoria di regional airport: esso è situato all'interno del limite cittadino e per questo risente di limitazioni dovute allo spazio dove è costruito ed è indirizzato all'utenza business che paga prezzi elevati per beneficiare di questo servizio. Un'altra categoria di regional airport è formata da quella che raccoglie un elevato numero di voli charter, ma circoscritto a determinati periodi dell'anno. Per concludere l'ultima sottocategoria è costituita dal trasporto low cost. Si ottiene, così, una rivitalizzazione dei sistemi operativi e commerciali in relazione al servizio riservato e quasi-riservato della domanda B2B e B2C low cost;

aeroporti all cargo: tali strutture sono destinate principalmente al servizio merci e all'intermodalità. Il vantaggio della loro collocazione, lontana dai centri abitati, li permette di rimanere aperti 24 ore su 24 ed i collegamenti sono forniti sia per via stradale che ferroviaria. L'evoluzione di questa categoria di operatore dà spazio ad una funzione, che era considerata di poca importanza, cioè quella della movimentazione dei beni. Per ottenere questo gli aeroporti devono adeguare l'infrastruttura a questa nuova attività, costruendo delle cargo city, cioè delle zone dedicate al carico, scarico, spostamento, stoccaggio e gestione dei prodotti commerciali. In seconda analisi l'azienda aeroportuale deve attivare una funzione di marketing capace di garantire un interesse da parte di un numero elevato di vettori ed

incrementare una base di attività (aerolinea di linea all-cargo, aerolinea charter all-cargo, integratori), infine far inserire l'aeroporto nell'insieme di scelte basilari per gli spedizionieri logistici.