Attività quotidiane o periodiche che svolge

Per delineare quest’area sono state prese in considerazione le attività che il dirigente svolge sia quotidianamente che periodicamente.

In base a queste, emerge anche l’idea di identità personale del dirigente scolastico, in quanto soggetto costantemente coinvolto in prima persona nelle interazioni locali e globali, micro e macro che influiscono nel suo processo decisionale e nella governance interna ed esterna.

Proseguendo il viaggio esplorativo sulle caratteristiche delle dinamiche principali di cambiamento, l’ indagine in esame ci ha consentito di confrontare anche come si è modificato il lavoro del dirigente

scolastico negli ultimi 10 anni.

E’ rimasto invariato il dato percentuale sull’azione di parlare con i genitori degli studenti con problemi

scolastici, mentre su 21 attività proposte nel questionario in comune con le due indagini, 14 risultano in diminuzione, soprattutto quelle afferenti al confronto con i docenti e studenti della propria scuola per

parlare di questioni organizzative di ampio respiro, per progettare lo sviluppo di attività didattiche innovative e parlare con gli studenti di futuri percorsi scolastici formativi ed orientativi.

Considerando le otto dimensioni latenti individuate nell’indagine 2017-2018, si potrebbe stilare una classifica delle azioni poste in essere dai dirigenti scolastici tenendo conto delle maggiori frequenze

percentuali registrate per ciascuna variabile temporale.

Quotidianamente o quasi l’80,6% per rapportarsi con il DSGA (Direttore dei Servizi Generali Amministrativi) su questioni gestionali, il 46,4% per studiare la normativa e le disposizioni da applicare nella governance della scuola, il 40,6% per raccogliere il punto di vista dei genitori relativamente alle questioni didattiche dei propri figli. Queste attività, nella nostra ricerca, afferiscono alla Dimensione studio e

applicazione della normativa.

Una volta alla settimana il 24,5% per parlare con i genitori degli studenti con problemi scolastici e/o

disciplinari. Queste attività, nella nostra ricerca, afferiscono alla Dimensione di riferimento per gli studenti

Una volta ogni 15 giorni, il 16,5% per appianare le tensioni tra i docenti e le famiglie degli studenti, il

15,8% per parlare con i docenti di questioni organizzative di ampio respiro, il 14,1% per confrontarsi con gli altri dirigenti scolastici. Queste attività, nella nostra ricerca, afferiscono alla Dimensione conciliazione dei

conflitti interni.

Una volta al mese circa, il 34,4% per partecipare ai consigli di classe, il 28,6% per partecipare ai consigli

d’istituto, il 27,3% per riunirsi con i docenti ed indicare loro le linee di sviluppo della scuola, il 27,1% per riunirsi con lo staff dei suoi collaboratori. Queste attività, nella nostra ricerca, afferiscono alla Dimensione di

programmazione e promozione della didattica e della scuola, nonché coordinamento intraistituzionale. Ogni bimestre circa, il 69,4% per partecipare ai collegi dei docenti, il 58,5% per partecipare ai consigli

d’istituto, il 43,8% per partecipare ai consigli di classe, il 30,8% per riunirsi con i docenti per indicare loro le linee di sviluppo della scuola. Queste attività, nella nostra ricerca, afferiscono alla Dimensione di gestione

organizzativa e valorizzazione del personale scolastico

Qualche volta l’anno, il 59,4% per partecipare agli scrutini, il 51,6% per presentare riflessioni, dati o

progetti in contesti pubblici (convegni, conferenze), 51% per parlare con possibili finanziatori della scuola, il 44,6% per parlare con gli studenti dei futuri percorsi scolastici formativi, il 43,6% per incontrare referenti dell’amministrazione scolastica (ministeriali o regionali), il 43,5% per organizzare iniziative con la collaborazione dei genitori, avvalendosi anche, della loro eventuale esperienza professionale, il 43% per gestire contenziosi. Queste attività, nella nostra ricerca, afferiscono alla Dimensione contatti interistituzionali / networking con i rappresentanti delle istituzioni locali e gli altri dirigenti scolastici,

165

dimensione pubbliche relazioni con i soggetti pubblici e privati del territorio.

Mai, il 20% per presentare riflessioni, dati o progetti in contesti pubblici (convegni, conferenze), il 16,3%

per parlare con possibili finanziatori della scuola, il 14,5% per parlare con gli studenti di questioni organizzative relative alla scuola, .

Tra tutte le dimensioni elencate quella organizzativa risulta più carente, sia rispetto all’assenza di partecipazione e considerazione degli studenti nel processo organizzativo dell’istituto, sia per la frequenza di ogni bimestre circa per i docenti, sia per assenza completa di coinvolgimento del personale ATA nel processo organizzativo condiviso, forse perché quest’ultimi sono gestiti direttamente dal DSGA.

Nella generale ed ampia dimensione della gestione organizzativa e valorizzazione del personale, sembra

mancare l’anello di congiunzione di dialogo tra le varie componenti, che operano in modo slegato ognuno

per il proprio ambito di competenza, senza il reciproco intreccio dei bisogni o verifica delle ricadute di azioni poste in essere.

Questo potrebbe rappresentare un vero limite per la costruzione di una Comunità educante allargata. Guardando alla specificità del quadro d’insieme presentato, si ricavano i seguenti elementi da

aggiungere all’identikit del profilo di dirigente scolastico in considerazione.

Le otto dimensioni considerate sono prevalentemente praticate dalle dirigenti di genere femminile, di età comprese tra i 39-50 anni, tranne che per i dirigenti con più di 60 anni di età in cui prevale la dimensione di riferimento per gli studenti, e quelli di 51-55 anni in cui prevale il coordinamento intraistituzionale.

Sono prevalentemente praticate dai dirigenti del Sud ed Isole in tutte le dimensioni , con titolo post- laurea e del gruppo scientifico, con pari percentuale con il gruppo economico giuridico sociale solo per l’area di progettazione e promozione della scuola, aspetto quest’ultimo legato alla governance di new

pubblic management.

Sono prevalentemente praticate dai dirigenti con meno anni di servizio che operano negli Istituti secondari di secondo grado e senza incarichi di reggenza. Quelli in reggenza e di genere maschile, utilizzano prevalentemente le dimensioni di pubbliche relazioni e quella dei contatti interistituzionali.

Particolarmente indicativo è il dato secondo cui i dirigenti di genere maschile, più anziani di età e anni di servizio, con laurea, sono maggiormente portati ad utilizzare la dimensione di riferimento per studenti, specialmente negli Istituti secondari di secondo grado.

Il grafico seguente, ricavato dalla tabella 10: Frequenza nello svolgimento delle attività di dirigente scolastico (valori medi) riportata nel cap.6, ci illustra l’andamento generale.

Grafico 2: Frequenza nello svolgimento delle attività di dirigente scolastico (valori medi)

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 PUBBLICHE RELAZIONI

COORDINAMENTO INTRAISTITUZIONALE PROGETTAZIONE E PROMOZIONE RIFERIMENTO STUDENTI CONCILIAZIONE DEI CONFLITTI STUDIO NORMATIVA CONTATTI INTERISTITUZIONALI GESTIONE ORGANIZZATIVA E VALORIZZAZIONE DEL

PERSONALE SCOLASTICO 2,92 3,25 3,67 4,19 4,4 4,7 4,81 5,15

VALORI MEDI INDAGINE 2017-2018

166 Il dirigente scolastico del 2018 a differenza di quello del 2008 dà più importanza a gestire l’organizzazione degli spazi e dei laboratori, talvolta anche per fare marketing verso l’utenza soprattutto in fase d’iscrizione degli alunni.

Ad offrire ulteriori elementi a queste analisi di confronto, si aggiungono altri indicatori che entrano in gioco nella governance interna ed esterna della gestione.

Il focus di attenzione su queste dinamiche va posto sempre sul comportamento del dirigente scolastico nella gestione della centralità della decisione, nei processi di valutazione utilizzati, nella sua modalità sia di

coinvolgimento degli attori che di comunicazione interna ed esterna.

Dall’indagine 2017-2018, si possono ricavare le seguenti informazioni.

Per quanto riguarda la centralità della decisione i dirigenti oggetto di esame si consultano spesso al 90,9% con i collaboratori del dirigente scolastico e al 79,1% con il DSGA, seguiti al 69,4% dai docenti con funzioni strumentali. Collegio docenti e Consiglio d’Istituto si collocano sotto il 50%. A tenere maggiormente in considerazione il parere dei docenti con funzioni strumentali sono le donne, più anziane di età con servizio tra 4-7 anni, del Nord con titolo post-laurea del gruppo di lauree economico-giuridico sociale, in servizio negli istituti comprensivi.

Questo segnale di apertura e di presa in carico dei vari ambiti e compiti assegnati alle funzioni strumentali, non sembra essere preso in considerazione dai dirigenti più giovani di età e di servizio, operanti in altre regioni e provenienti prevalentemente dal profilo di studi umanistici.

I dirigenti del Sud, di età intermedia e più anziani di carriera prediligono spesso prendere decisioni prevalentemente nel Collegio docenti e nel Consiglio d'Istituto attenendosi alle competenze di ciascun organo collegiale.

Solo alcune volte vengono accolti i pareri di altri docenti della scuola, di consulenti esterni e di dirigenti di altri Istituti.

I dirigenti scolastici quando devono prendere decisioni non consultano mai le opinioni del comitato per gli studenti e quelle dei funzionari ministeriali.

Guardando ai dati della rilevazione 2007-2008 si deduce che il dirigente scolastico faceva prevalentemente riferimento al Collegio docenti, al Consiglio d’istituto, agli altri docenti della scuola, ai funzionari ministeriali e ai consulenti esperti. Creava quasi un cerchio magico in cui tutti gli attori percepivano che la loro opinione era presa in considerazione, poi veniva confrontata con quella dei funzionari ministeriali e dei consulenti esperti compresa l’Università, e successivamente veniva rimessa in circolo attraverso una formazione e consulenza esperta e qualificata maturata dalla condivisione. C’era una reale occasione di crescita umana e professionale reciproca, stimolante e proattiva verso la ricerca di soluzioni nuove e migliorative. Era una ricerca-azione sui bisogni reali della scuola, dei docenti, degli alunni delle famiglie e anche del personale ATA che si sentiva coinvolto e valorizzato.

Ora non è più così. Lo scenario è cambiato.

Negli ultimi 10 anni il dirigente quando deve prendere decisioni si consulta con i suoi stretti collaboratori

da lui scelti non sempre con criteri trasparenti, con il DSGA, con i docenti funzioni strumentali e con i dirigenti di altri istituti.

Come si può notare la centralità di consultazione e decisione è posta in capo a poche persone, non sempre rappresentative della maggioranza, che prendono decisioni personalmente, senza neanche consultarsi con gli altri colleghi docenti. Quest’ultimi si ritrovano ad assumere ruoli adattivi ed esecutivi senza il giusto e necessario coinvolgimento emotivo e professionale. Questo atteggiamento passivo nei docenti non coinvolti nella decisione, porta con il tempo a generare una erosione della motivazione a spendersi oltre i propri limiti per il bene e servizio della comunità scolastica. Porta a chiusure, rigidità, assenza di spirito d’iniziativa e di motivazione ad agire, alla morte professionale che non riesce più ad autorigenerarsi quotidianamente, non riesce più ad essere generatore di creatività, flessibilità e risoluzione di problemi complessi.

Se a tutto questo aggiungiamo anche il dato secondo cui i dirigenti dell’indagine 2017-2018, non

coinvolgono gli studenti nelle questioni organizzative dell’istituto, possiamo ben comprendere che così

concepita, l’organizzazione scolastica non è più una comunità educante di pratica allargata che apprende dalla condivisione di bisogni ed idee propositive.

Prevale una modalità organizzativa verticale, centralizzata su poche figure apicali a scapito di una

167 In estrema sintesi, guardando alle attività svolte, all’organizzazione del lavoro e ai processi di programmazione è possibile comprendere anche le dinamiche e le caratteristiche dei soggetti con cui si

consulta quando deve prendere delle decisioni importanti.

Positivo, risulta il dato secondo cui il 63,2% dei dirigenti ha all’interno della propria scuola gruppi di lavoro di raccordo con il territorio, in modo prevalente con altre scuole.

Infatti il 95,3% dei dirigenti scolastici aderiscono a reti allargate oltre a quella di Ambito territoriale, mediamente aderiscono a 3-4 reti, di cui il 50,7% è capofila in almeno 1 rete.

Aderiscono a 3-4 reti prevalentemente i dirigenti di genere maschile, più giovani di età, del Sud ed isole, con Laurea, provenienti dal gruppo disciplinare di laurea del gruppo economico-giuridico-sociale, con 4-7 anni di servizio ed operanti negli Istituti secondari di secondo grado.

Le attività principali su cui si concentrano le reti per oltre il 50% sono: formazione ed aggiornamento del

personale, progettazione e sperimentazione ed innovazione metodologica e didattica su temi multidisciplinari, realizzazione di progetti e eventi educativi, sportivi, culturali di interesse territoriale.

Le motivazioni prevalenti su cui si concentrano le attività delle reti per oltre il 50% sono: condividere e

migliorare le pratiche didattiche ed educative, integrare l’offerta formativa con altre proposte interistituzionali o territoriali e per accedere a dei finanziamenti.

Ad avere maggiori raccordi con il territorio sono le dirigenti di genere femminile, più anziane di età e di servizio, operanti negli istituti secondari di secondo grado delle aree geografiche prevalentemente del Centro/Nord, con titolo post laurea e proveniente dal gruppo umanistico, mentre per il raccordo con altre scuole, le Università e con le Autonomie locali prevalgono quelli con laurea del gruppo economico- giuridico-sociale.

Per quanto riguarda il comportamento dei dirigenti oggetto di analisi, relativamente ai processi di

valutazione utilizzati, osserviamo che l’88% di essi ha compilato il RAV (Rapporto di Autovalutazione) e

l’87,3% presta molta attenzione all’osservazione sistematica del rendimento scolastico degli studenti, al fine di porre in essere dei Piani di Miglioramento adeguati alle effettive esigenze. Il 68,3% sono altresì molto attenti alla verifica dell’assenza di anomalie nei giudizi espressi dai docenti verso gli studenti, al fine di tutelarli da eventuali ingiustizie ed evitare contenziosi da parte delle famiglie. Prestano meno attenzione alla realizzazione del Bilancio sociale e all’osservazione sistematica del lavoro dei docenti da parte di esperti esterni.

Chi utilizza prevalentemente questi strumenti sono i dirigenti di genere femminile, con più di 60 anni di età, in servizio nel Sud ed isole, con titolo post-laurea, con profilo umanistico, pedagogico, psicologico, con più di 8 anni di servizio operanti in istituti secondari di secondo grado.

I dirigenti con queste caratteristiche tendono a dare ai processi di valutazione un’interpretazione psicologica, sociale e pedagogica in termini costruttivi e qualitativi, piuttosto che quantitativi, scientifici e manageriali, che invece puntano più alla rendicontazione dei risultati per collocarsi in diverse classifiche.

Come è possibile riscontrare, negli ultimi 10 anni è aumentato l’utilizzo di diversi strumenti di valutazione – come RAV, Questionari, Rapporti di Valutazione Esterni – tutti orientati a misurare

quantitativamente il grado di soddisfazione o rendimento scolastico o lavoro dei docenti in termini di

efficienze, a scapito dell’efficacia misurabile anche con l’osservazione sistematica del dirigente scolastico sul lavoro dei docenti, attraverso i focus group, che consentono di valutare invece l’aspetto qualitativo.

Enfatizzando le azioni di dominio e controllo, il rischio che potrebbe derivare è scoprire nel tempo, l’inadeguatezza del sistema e la necessità di trovare forme di compensazione meno macchinose e complesse.

La complessità della valutazione è strettamente connessa al valore della responsabilità e dei rapporti con gli altri attori del mondo scolastico, in cui ciascuno, per la sua parte, può essere realmente agente di cambiamento.

Nella scuola, luogo in cui si configurano i diversi modelli di relazioni, conoscere le dinamiche utilizzate nella gestione dei diversi rapporti, può essere utile per comprendere il modello organizzativo sotteso.

Proseguendo il confronto sulle caratteristiche principali delle dinamiche di cambiamento, relativamente alle strategie di leva motivazionale utilizzate dai dirigenti del 2018, si registra un positivo scostamento di +24% sull’azione promuovere il senso di appartenenza all’organizzazione della scuola e alla sua comunità, seguito dal sensibilizzare sulla responsabilità professionale del singolo docente con +20,8% e sostenere la formazione continua dei docenti con +19,5%. Se guardiamo alle prevalenti leve motivazionali utilizzate nel 2008 troviamo invece al primo posto riconoscere e valorizzare i meriti professionali dei docenti e

168 coinvolgere i docenti nella preparazione del piano dell’offerta formativa della scuola, seguite dal fare proposte di lavoro al collegio dei docenti. Come possiamo desumere si registra proprio un approccio diverso di leve usate tra le due indagini. Più manageriale quello del 2018 , più cooperativo e democratico quello del 2008. Un forte cambiamento di tendenza che porta anche a delineare profili diversi di leadership. Come si può notare, nel 2018, prevalgono le azioni orientate ad aumentare e garantire la dimensione

istituzionale per il corretto funzionamento dell’istituzione, diminuiscono, invece, le strategie di leva che

puntano a coinvolgere i docenti nelle scelte di governo della scuola, a fornire ai docenti linee chiare di governo della scuola e a coinvolgere i docenti nella preparazione del piano dell’offerta formativa. Azioni che fanno riferimento alla dimensione di Leadership.

Un’altra dinamica da considerare, nei rapporti che i dirigenti instaurano con i docenti, è l’andamento delle questioni che generano contrasto.

Rispetto al 2008 sono generalmente in diminuzione le azioni di contrasto con i docenti, ma restano ancora frequenti quelle relative alla definizione degli orari del personale docente, la puntualità dei docenti e

le assenze da parte dei docenti. Questioni che poco c’entrano con la governance organizzativa, ma sono

influenzate da dinamiche che coinvolgono la sfera di comportamento personale del dirigente e dei singoli docenti protagonisti di tale azioni.