2. LA GESTIONE STRATEGICA DELLA DESTINAZIONE: DESTINATION
2.2 LA DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATION
2.2.2 Il ruolo all’interno della destinazione: il marketing della DMO
Dopo aver analizzato la DMO sotto il profilo organizzativo, si ritiene opportuno indagare sul ruolo che queste organizzazioni svolgono all’interno delle destinazioni. Numerosi autori, tra cui Getz (1998), Minguzzi e Presenza (2004), hanno studiato il comportamento di diverse DMO ed hanno identificato un numero elevato di mansioni che essa svolge nella promozione e nello sviluppo turistico del territorio50. E’ possibile delineare 5 funzioni principali51 da attribuire alla DMO:
un economic driver che genera ricchezza mediante nuove entrate e nuova occupazione, e contribuisce allo sviluppo di un economia locale più diversificata;
un community marketer in grado di comunicare le attrazioni della destinazione più significative e un’immagine unitaria verso un target di mercato di potenziali visitatori;
49 Della Corte V. (2012). “Tipologie e forme giuridiche: l’integrazione pubblico-privato” in “Destination management e logica sistemica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino. p.50.
50 Si fa esplicito riferimento a Presenza A. (2007). “Il ruolo della destination management
organization nella competitività turistica di un territorio” in “Destination Management Organization. Ruolo, organizzazione ed indicatori di performance”, Angeli,Milano, p. 58-60. 51 Morrison A. M., Bruen S. M., Anderson D. J. (1998). “Convention and visitors bureaus in the USA: A profile of bureaus, bureau executive and budgets”. Journal of Travel & Tourism
un industry coordinator, ovvero un soggetto coordinatore in grado di implementare e condurre lo sviluppo turistico locale verso strategie più focalizzate, stimolando le relazioni sistemiche tra le imprese turistiche locali e agendo sulla ridistribuzione e diffusione dei benefici derivanti dal fenomeno turistico;
un quasi-public representative, poiché intermediario tra gli interessi dell’industria turistica, le esigenze dei residenti, le scelte politiche e le richieste della domanda turistica;
un builder of community pride che tende ad apportare benefici e a migliorare la qualità di vita dei visitatori e delle popolazioni ospitanti.
E’ possibile affermare che il modus operandi della DMO è l’agire sistemico, che favorisce la cooperazione degli attori interni alla destinazione e, più in generale, degli stakeholder. La DMO si occupa di definire standard e strategie per il lancio di nuovi prodotti ed iniziative turistiche, cura i caratteri essenziali del brand image e gestisce in ottica manageriale i processi di sviluppo e le politiche di marketing della destinazione52. Per concretizzare e rendere efficiente la logica del network, è necessario che l’organo di governo della destinazione sia in grado di facilitare e stimolare la cooperazione tra i vari attori che operano nella comunità, diffondendo obiettivi condivisi e incitando a traslare il livello competitivo dall’interno all’esterno della destinazione. In questo senso la DMO deve essere in grado di collegare, regolare e mediare la molteplicità di azioni e interessi, appartenenti a soggetti privati o pubblici, che compongono l’intreccio del sistema. Solo in questo modo l’organo di governo potrà condurre e indirizzare, in termini manageriali, il corretto e proficuo sviluppo della destinazione.
Analizzando le funzioni della DMO nel dettaglio, possiamo suddividere i compiti che essa svolge all’interno del sistema, in quattro macro-gruppi: a)
52 Della Corte V. (2012). “Il ruolo della DMO: le relazioni con gli stakeholder e lo sviluppo sostenibile” (a cura di) “Destination management e logica sistemica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino, pp. 50-56.
marketing della destinazione, b) gestione della destinazione, c) stakeholder coordination53, d) monitoraggio e misurazione delle performance.
La destinazione, intesa come sistema, è l’insieme dei prodotti sviluppati dai singoli attori che compongono il network d’offerta e che contribuiscono a definire l’immagine stessa della destinazione. In tal senso, un reale orientamento al marketing implica, da parte dei diversi attori della filiera, l’ideazione e l’attuazione di piani di marketing efficaci, sia a livello di singola impresa, sia a livello di destination, soprattutto perché tale configurazione ha notevole importanza nell’ottica del consumatore, il quale percepisce il prodotto come complessivo e non come la risultante dei singoli servii offerti54. Come suggerisce Presenza «all’interno di un’organizzazione, indipendentemente dal settore di attività in cui essa opera, il marketing gestisce il processo di scambio con il mercato di sbocco al fine di massimizzare la generazione di valore per il cliente e per la stessa organizzazione»55.
Le azioni di destination marketing sono finalizzate alla formulazione di offerte che sistematizzano le risorse del territorio e sono mirate alla soddisfazione delle esigenze e delle aspettative dei segmenti di mercato target.
Analizzando il marketing da una prospettiva economica si può affermare che i numerosi approcci applicati allo studio della disciplina concordano sull’esistenza di precise competenze di marketing che si sostanziano in due metodologie d’azione: un metodo analitico (ricerche di mercato, analisi competitiva, targeting, positioning) e un metodo di azione sui mercati (definizione di programmi operativi, gestione delle leve del marketing mix, misurazione dei risultati di marketing). L’insieme delle competenze sopra descritte genera la strategia complessiva, la cui efficacia si traduce nella
53 Presenza A. (2007). “Destination Management Organization come organi di governo di un territorio” in “Destination Management Organization. Ruolo, organizzazione ed indicatori di performance”, Angeli, Milano, pp.60-70.
54 Della Corte V. (2012). “Innovazione nel destination Marketing” in “destination management e logica sistemica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino, pp. 13.
55 Presenza A. (2007). “Destination management organizationcome organi di governo di un territorio (a cura di) “Destination management Organization. Ruolo, organizzazione ed indicatori di performance”, angeli, Milano, pp. 61-62.
costituzione di un vantaggio competitivo e nella definizione della posizione dell’impresa rispetto ai competitors.
I concetti riportati finora sono traducibili anche in termini turistici e nell’ambito delle destinazioni visto che, anche se la vendita dei prodotti e dei servizi turistici viene attuata in primis dai singoli operatori del settore ricettivo e dagli operatori dell’intermediazione, la DMO assume un ruolo sempre più rilevante nella commercializzazione della destination intesa come unico e coeso package (Presenza 2007: 62).
La DMO è responsabile dello sviluppo di un marketing mix56 della destinazione coerente ed efficace, deve occuparsi quindi di tutti gli aspetti inerenti la commercializzazione del sistema d’offerta. Secondo alcuni autori tra cui Dore e Crouch (2003) è possibile affermare che l’attività preminente della DMO e, di norma, quella che riceve la parte più consistente di budget, è la promozione57.
Secondo Ejarque «promuovere significa comunicare con i potenziali consumatori per cercare di convincerli che l’offerta proposta è in grado di soddisfarne le esigenze”»58. Presenza (2007) e Della Corte (2012) ritengono che al fine di promuovere la destinazione la DMO può svolgere le seguenti funzioni:
Familiarization trips e Educational tour: viaggi o attività poste in essere dalla DMO per focalizzare verso la destinazione l’attenzione degli operatori e di tutti gli intermediari turistici che si trovano lungo la catena commerciale che unisce la destinazione con il mercato (destination management company, agenzie di viaggio, tour operator, associazioni turistiche-culturali, opinion leaders, ricettivisti specializzati ecc.);
56 Nel precedente capitolo è stata analizzata la strategia della destinazione con particolare riferimento agli altri elementi del marketing mix (prodotto, prezzo e distribuzione).
57 Dore L., Crouch G.I. (2003). “Promoting Destinations: An exploratory study of publicity programs used by National Tourism Organizations”. Journal of Vacation Marketing, 9(2),
137-151.
58 Ejarque J. (2003). “Promuovere la destinazione” in “La destinazione turistica di successo”, Hoepli, Milano, pp. 154-178.
Workshop e i roadshow: combinazione di seminari e workshop, solitamente organizzati dai rappresentanti degli uffici di promozione territoriale, che consentono di collegare l’offerta turistica della località con gli intermediari (agenti di viaggio e professionisti del turismo/buyer) interessati alla destinazione;
Tradeshow e sales mission: fiere che hanno l’obiettivo di incrementare o creare nuovi rapporti commerciali e relazioni business-to-business; Pubblicazioni: si tratta generalmente di materiale cartaceo (guide
turistiche, mappe, annuari alberghieri, brochure promozionali ecc.); Pubblicità: un elemento chiave per la DMO al fine di incrementare la
notorietà della destinazione. Gli strumenti per la pubblicità possono essere molteplici (stampa, giornali, riviste, video promozionali della destinazione, bacheche e manifesti, radio, internet ecc) e anche molto efficaci ma spesso hanno un costo molto elevato;
Attività promozionali all’interno di fiere, manifestazioni, eventi, luoghi di aggregazione e ad alto potenziale di contatto con la clientela attuale e potenziale;
Attività di co-promotion: si tratta di attività di cooperazione trasversale tra imprese dell’industria turistica e imprese di altri settori. Tale strumento può risultare estremamente utile per incrementare la share of voice, aumentare l’efficacia di lancio, ottimizzare la penetrazione del mercato, ridurre il costo di lancio condividendo il rischio d’investimento promozionale con altri partners59;
Destination Management System: la comparsa di internet nel mercato turistico ha portato a profonde modifiche sia nella natura stessa del consumo turistico (cambiamento nei comportamenti turistici dei consumatori) che nelle modalità di commercializzazione del prodotto turistico. I Destination Management System sono ‘piattaforme interattive’ che nascono per supportare le organizzazioni turistiche
locali nello sviluppo di strategie sempre più efficaci nell’attrarre flussi turistici. Martini definisce i DMS «un sistema informativo integrato che consente di raccogliere in modo centralizzato tutte le informazioni inerenti alle attrattive turistico ed ai servizi offerti, rendendoli disponibili per la promozione e la commercializzazione attraverso un sito web»60. Brand management61: l’utilizzo di strategie di marca rappresentano
uno strumento manageriale di assoluta importanza strategica per creare e gestire la differenziazione di prodotto rispetto alle altre destinazioni competitors e posizionare in maniera unica e distintiva il prodotto-destinazione nella mente dei turisti. La gestione coerente della marca rappresenta uno strumento per amplificare e rafforzare tutte le attività di comunicazione pianificate per consolidare la percezione e l’immagine che gli stakeholder hanno della destinazione62.
Le funzioni tipiche del marketing non sono le uniche componenti dell’operato della DMO. Come vedremo nel prossimo paragrafo, rientrano nella sua sfera d’azione anche attività di vero e proprio management della destinazione.
60 Martini U. (2000). “ Le politiche di marketing delle meta-organizzazioni. Riflessioni teoriche ed alcune evidenze empiriche”. Atti del convegno “Le Tendenze del Marketing in Europa”.
Venezia, 24-25 novembre.
61 Della Corte (2012) arricchisce il modello di Cantone, Ristano e Testa (2007) e propone il Destination Branding Model, un interessante framework concettuale, che sintetizza le strategie di branding di una destinazione e si sostanzia in 5 punti:
- brand identity: che consiste nella progettazione e nella creazione dell’identità della marca, quindi dell’immagine della località turistica da parte della DMO; - brand architecture: ovvero l’identificazione dell’architettura della marca, che
consente alla DMO e tutti gli operatori della destinazione, di costruire le strategie di brand identity;
- brand image: compito della marca è quello di comunicare un’immagine in linea con il brand identity, in grado rispecchiarsi nell’intero sistema di offerta e che consenta ai consumatori di percepirla in maniera costante durante tutta l’esperienza di viaggio;
- brand knwoledge: la conoscenza degli elementi distintivi della marca è un fattore fondamentale affinché i turisti potenziali/attuali e gli stakeholder colleghino il brand alle realtà ad esso collegate;
- brand equity: è il valore della marca della destinazione, sia rispetto alla percezione dei clienti, sia a quella finanziaria.
Per ulteriori approfondimenti si rimanda a Della Corte V. (2012). “La visione del brand nel destination management” (a cura di) “Destination management e logica sistemica: un confronto internazionale”, Giappichelli, Torino, pp.19-26.
62 Golinelli C.M., Simoni M. (2005). “La relazione tra le scelte di consumo del turista e la creazione di valore per il territorio”. Sinergie, 66 (gennaio-aprile), 17-44.