Finora sono stati descritti alcuni strumenti che i manager e gli imprenditori possono utilizzare per sviluppare la propria idea imprenditoriale ed organizzare le proprie attività, servendosi di determinate strategie, più o meno complesse. Come si evince dal titolo dell’elaborato, lo strumento che verrà analizzato con precisione è il Business Plan, ma spesso tale strumento è piuttosto complesso, in particolare per piccole imprese che devono avviare il proprio business dal principio. Molte aziende, soprattutto agli inizi, si servono quindi di uno strumento, sviluppatosi negli ultimi decenni, che permette loro di avere un quadro generale dell’impresa, ed in questo modo facilita loro la stesura di quello che sarà il vero e proprio Business Plan. Tale strumento è il Business Model, ed in particolare il Business Model Canvas proposto da Osterwalder.
In generale, il concetto di Business Model è fortemente legato allo sviluppo dell’innovazione strategica degli anni ’90, in cui fu sempre maggiore la necessità per le imprese di avere un nuovo approccio rispetto al proprio business, cercando nuove combinazioni tra le risorse a disposizione e le attività svolte, ridefinendo l’offerta, il segmento di clientela ed infine il tipo di strategia da attuare per ottenere profitto. Un Business Model quindi: “describes the rationale of how an organization creates, delivers,
and captures value”88. Per fare ciò, un Business Model è costituito da quattro parti
fondamentali: target, offering, chain of processes, profit model. “These four elements can
act as a checklist when trying to identify the key drivers of a firm’s strategy and examine its similarities and differences to competitors”89. Il primo elemento rappresenta il
segmento di mercato che l’impresa vuole andare a soddisfare, il secondo si riferisce al prodotto o servizio che si intende offrire a tale segmento, il terzo è costituito dall’insieme di attività, interne ed esterne, che devono essere svolte dall’organizzazione per essere in
87 PORTER M. E., “La Strategia Competitiva. Analisi per le decisioni”, Editrice Compositori, 1997, pp. 44-45
88OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., “Business Model Generation”, John Wiley & Sons, 2010, p. 14
89 BUZZAVO L., “Strategy in three dimensions. Perspectives for strategy innovation”, Cedam,
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grado di offrire quel prodotto o servizio particolare, ed infine il quarto elemento rappresenta le modalità in cui l’impresa crea valore.
Nel 2010, viene proposta da Osterwalder una nuova tipologia di Business Model, il Business Model Canvas (BMC), costituito non più da quattro elementi, bensì da nove blocchi, i quali rimangono ugualmente collegati alla precedente struttura appena descritta. “The BMC can help users visually represent of the elements of a business model and the
potential interconnections and impacts on value creation. As a visual tool, the BMC can facilitate discussion, debate, and exploration of potential innovations to the underlying business model itself”90.
I nove blocchi osservabili in Figura 9, sono strettamente collegati alla struttura proposta negli anni ’90: il target è costituito dal blocco dei Customers; l’offering è rappresentata alla Value Proposition; la chain of processes comprende le Key Activities,
Key Resources, Key Partners, Customer Relationships ed i Channels; infine, il profit model è rappresentato dai Costs e Revenue Streams. Il Business Model Canvas è stato
pensato da Osterwalder in modo che la visualizzazione di tale strumento avvenga da
90JOYCE A., PAQUIN R. L., “The triple layered business model canvas: A tool to design more sustainable business models”, Journal of Cleaner Production, Vol. XXX, 2016, p. 3
Figura 9. Il Business Model Canvas.
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destra verso sinistra. Il motivo è stato anticipato nei paragrafi precedenti: la parte destra del cervello umano è la parte più empatica, sensibile e legata alle emozioni; per questo motivo, l’impresa deve cominciare a strutturare il proprio business a partire dal blocco dei Customers, in quanto è più semplice per l’azienda generare profitto se essa è in grado di cogliere le emozioni ed esigenze dei consumatori.
Il primo blocco si riferisce alla tipologia di consumatore che l’impresa desidera raggiungere. Esistono diverse tipologie di mercato: di massa, di nicchia, segmentato, diversificato, multi-sided. Il mercato di massa è un gruppo di consumatori che hanno simili bisogni e problemi da risolvere e quindi non è presente una particolare distinzione tra i diversi tipi di clienti che l’impresa vuole raggiungere. Il mercato di nicchia è più complesso da gestire, in quanto individua un gruppo ristretto di consumatori e il business dell’azienda è strutturato in funzione di tale nicchia. Il mercato segmentato individua una distinzione tra i vari tipi di consumatore che hanno simili bisogni ma allo stesso tempo diverse necessità. La tipologia di mercato diversificato è invece costituita da più segmenti che hanno necessità completamente distinte. Infine, il multi-sided market, rappresenta una particolare tipologia di clientela, la quale è composta da due o più segmenti, i quali sono interdipendenti e sono necessari entrambi per fare in modo che il business funzioni. La Value Proposition rappresenta ciò che l’impresa vuole offrire al proprio segmento di mercato, e quindi è costituita da tutti i prodotti o servizi che rispondono alle esigenze dei consumatori e che risolvono alcuni dei loro problemi. “A Value Proposition creates
value for a Customer Segment through a distinct mix of elements catering to that segment’s needs. Values may be quantitative (e.g. price, speed of service) or qualitative (e.g., design, customer experience)”91. Il valore del prodotto o servizio offerto può essere
rappresentato da un certo livello di novità, da una particolare performance del prodotto, dalla possibilità di personalizzare il bene secondo le esigenze del singolo consumatore, dal prezzo particolarmente conveniente oppure dal fatto che l’impresa rende disponibile un prodotto che fino a quel momento era riservato solo ad una sottile fetta di mercato.
I canali di distribuzione dell’impresa rappresentano le modalità con cui l’azienda comunica con la propria clientela, in modo da trasmettere ad essa il valore del proprio prodotto o servizio offerto (la Value Proposition). I canali, che possono essere diretti o indiretti, permettono all’impresa di acuire la consapevolezza riguardo il nuovo prodotto
91OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., “Business Model Generation”, John Wiley & Sons, 2010, p. 23
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o servizio offerto, aiutano il consumatore a valutare tale prodotto o servizio, e naturalmente permettono e facilitano l’acquisto. Osterwalder, infatti, individua cinque fasi che l’impresa percorre (parzialmente o interamente):
1) “Awareness: how do we raise awareness about our company’s products and services?
2) Evaluation: how do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?
3) Purchase: how do we allow customers to purchase specific products and services?
4) Delivery: how do we deliver a Value Proposition to customers? 5) After sales: how do we provide post-purchase customer support?”92.
La Customer Relationship rappresenta il tipo di relazione che l’impresa instaura con la clientela di riferimento. Vi sono diverse tipologie di relazione, che possono essere uniche o possono coesistere: assistenza diretta, assistenza dedicata al singolo consumatore, la tipologia self-service, l’automated service. Esistono poi altri particolari tipi di relazione come ad esempio la creazione di Community che coinvolgono i diversi consumatori e permettono ad essi di comunicare fra loro per scambiare informazioni e consigli, oppure la possibilità della Co-Creation, ovvero una tipologia di relazione che permette ai consumatori di assistere al processo di produzione del prodotto o servizio, apportando modifiche e fornendo consigli al reparto produttivo.
Key Resources, Key Activities e Key Partnerships sono i tre elementi chiave del BMC.
Le risorse possono essere fisiche (come impianti di produzione), intellettuali (brevetti), umane e finanziarie. Le attività rappresentano ciò che l’impresa deve attuare per creare il proprio business: alcuni esempi sono la produzione, l’assemblaggio, il problem solving, il mantenimento e sviluppo di piattaforme. Infine, i partner sono fornitori o altre imprese con i quali l’azienda vuole instaurare dei rapporti; le alleanze possono essere tra imprese non concorrenti o tra concorrenti diretti, possono essere rappresentate da joint ventures, oppure possono essere costituite dalle relazioni quotidiane tra fornitore e cliente.
Per quanto concerne l’area riguardante il Profit Model, le Revenue Streams rappresentano il valore economico che l’impresa è in grado di ottenere attraverso la
92OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., “Business Model Generation”, John Wiley & Sons, 2010, p. 27
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vendita del prodotto o l’erogazione del servizio. Tale valore può essere generato tramite la usuale vendita in negozio, tramite il noleggio o leasing del prodotto o servizio, tramite le licenze o anche semplicemente dall’advertising. La struttura dei costi rappresenta invece tutti i costi in cui l’impresa incorre per generare valore. Essi possono essere fissi, come ad esempio i salari o gli affitti di impianti o locali, oppure variabili. Inoltre, la struttura dei costi può essere basata sulle economie di scala o su quelle di scopo. Le prime permettono di avere vantaggi sui costi unitari nel momento in cui il livello produttivo è molto alto; le seconde permettono invece un vantaggio sui costi nel momento in cui alcune attività come ad esempio quelle attuate dal settore marketing, possono essere utilizzate non solo su un prodotto dell’impresa, ma anche su altri prodotti o servizi erogati. “It can be useful to distinguish between two broad classes of business model Cost
Structures: cost-driven and value-driven (many business models fall in between these two extremes)”93: cost-driven, significa che le imprese cercano di minimizzare i costi dove
possibile, cercando di offrire una Value Proposition ad un prezzo relativamente basso o servendosi di servizi automatizzati e molte relazioni di outsourcing. Value-driven significa invece che le aziende si concentrano principalmente sulla creazione del valore senza porre particolare attenzione a ciò che questo comporta dal punto di vista dei costi; in questo caso di parla di Premium Value Propositions.
93OSTERWALDER A., PIGNEUR Y., “Business Model Generation”, John Wiley & Sons, 2010, p. 41
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