Nel corso dei paragrafi precedenti è stato più volte affermato quanto sia importante per le imprese ottenere un vantaggio competitivo che sia duraturo rispetto ai concorrenti che operano nello stesso mercato. È sempre stata rimandata, però, una vera e propria definizione del concetto di vantaggio competitivo: Buzzavo (2012) propone una spiegazione completa: “a firm holds a competitive advantage over its rivals if it creates
a wider spread between the willingness of customers to pay for products and the costs to produce them. [...] What truly matters is not having the lowest possible cost compared to the competition or to be capable of charging the highest possible price compared to competitors, but rather to be able to create the largest possible spread between the two, with respect to competing firms”79.
Importante da sottolineare è che il vantaggio competitivo rappresenta per l’impresa una situazione favorevole duratura nel tempo, e quindi non una semplice condizione positiva data da cause, spesso esterne, temporanee. È intuibile il fatto che, nonostante il vantaggio competitivo debba essere duraturo, esso incorrerà inevitabilmente nei processi di imitazione da parte dei concorrenti col trascorrere del tempo. In generale, vi sarà vantaggio competitivo fino al momento in cui questo permetterà all’impresa che lo detiene una reddittività superiore rispetto ai competitors.
Un’impresa, per potersi definire detentrice di un vantaggio competitivo, deve trarre tale vantaggio da fattori interni all’azienda stessa e da variabili che riesce a gestire personalmente; il più delle volte, non sono quindi cause esterne non governabili dall’impresa a creare il vantaggio competitivo. La fonte principale che permette alle organizzazioni di ottenere un vantaggio competitivo è il cambiamento, che può essere sia interno, sia, più raramente, esterno. Il cambiamento interno è dato dallo sviluppo di particolari competenze e conoscenze che l’impresa è in grado di sviluppare e sfruttare per rendere il proprio prodotto o servizio unico per i propri clienti; in particolare, il cambiamento interno è spesso frutto dell’innovazione, non solo di prodotto o servizio, ma anche di strategia. In questo caso, si parla infatti di innovazione strategica, e quindi della capacità dell’impresa di riconfigurare il proprio business e le forze in gioco, e ricombinare gli elementi che la contraddistinguono. I cambiamenti esterni sono invece
79BUZZAVO L., “Strategy in three dimensions. Perspectives for strategy innovation”, Cedam, 2012, p. 83
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quelli riguardanti la domanda, i prezzi e la tecnologia, che l’impresa non è in grado di gestire personalmente ma che deve comunque essere in grado di governare e riuscire ad adattare la propria strategia ai mutamenti del contesto esterno. In particolare, “via via che
i mercati diventano più turbolenti, la capacità di reazione ai cambiamenti esterni si trasforma sempre più in una fonte importante di vantaggio competitivo”80.
Il vantaggio competitivo, come detto, deve essere duraturo nel tempo ma è spesso indebolito da parte dei concorrenti, che cercano di apportare maggiore innovazione ai propri processi produttivi e strategici, o semplicemente cercano di imitare le aziende che detengono tale vantaggio. I processi di imitazione competitiva sono piuttosto lenti e possono durare anche decenni, e si sviluppano in quattro fasi: la prima consiste nell’identificazione da parte dell’imitatore del vantaggio competitivo che si vuole andare a riprodurre; la seconda fase consiste nell’individuazione dei benefici che possono essere tratti dall’imitazione vera e propria; la terza fase è una diagnosi e vengono quindi interpretate le motivazioni per cui esiste quel determinato vantaggio competitivo; infine, l’ultima fase è quella dell’acquisizione, e quindi dell’imitazione da parte dei competitors. Se da una parte esiste la possibilità di imitazione da parte dei competitors, dall’altra esistono anche delle azioni tramite le quali l’impresa ha la possibilità di difendere il proprio vantaggio competitivo. Innanzitutto, l’organizzazione può nascondere i risultati positivi ottenuti grazie al vantaggio competitivo detenuto, in modo da disincentivare l’imitazione da parte dei competitors. “Il desiderio di sottrarsi alla concorrenza può
essere talmente forte da indurre le imprese a rinunciare ai profitti nel breve periodo. La teoria del prezzo limite, nella sua forma più semplice, postula che un’impresa che occupa una posizione di mercato forte fissi i prezzi ad un livello non attrattivo per i nuovi entranti”81. Un’ulteriore possibilità per le aziende di dissuadere i competitors dall’imitare
ed acquisire le proprie risorse consiste nel minacciare le imprese concorrenti e prevenire la loro imitazione acquisendo in anticipo segmenti di mercato che potrebbero rientrare negli interessi dei competitors. In questo modo, non avendo ampie opportunità di entrare nel mercato, i concorrenti potrebbero astenersi dall’imitazione. Infine, un’altra modalità con cui le imprese possono difendere il proprio vantaggio competitivo consiste nello sfruttare al meglio le risorse e competenze di cui sono detentrici esclusive. È quindi
80GRANT R. M., “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, il Mulino, 2006, p. 258 81GRANT R. M., “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, il Mulino, 2006, p. 266
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importante per l’organizzazione controllare e avvalersi di risorse intangibili e di know- how difficilmente imitabili.
L’impresa è in grado di detenere un vantaggio competitivo in diverse modalità: essa può avere un vantaggio di costo e quindi agire sui costi per essere più competitiva sul mercato rispetto ai competitors ed ottenere in questo modo maggiore profitto; alternativamente, l’impresa può sfruttare un vantaggio di differenziazione, rendendo il proprio prodotto o servizio unico, con caratteristiche difficilmente imitabili dai concorrenti e creando così un valore maggiore riconosciuto dai clienti che saranno disposti a pagare un premium price.
“The two basic types of competitive advantage” (vantaggio competitivo di costo e di differenziazione) “combined with the scope of activities for which a firm seeks to achieve
them lead to three generic strategies for achieving above-average performance in an industry: cost leadership, differentiation, and focus”82.
L’organizzazione può quindi ottenere maggiore profitto rispetto ai competitors attuando diverse strategie basate sulla tipologia di vantaggio competitivo di cui è detentrice, come osservabile in Figura 7. L’azienda può ad esempio offrire un prodotto pressoché identico alle imprese concorrenti, minimizzando i costi; alternativamente,
82 PORTER M. E., “Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance”, The Free Press, 1998, p. 11
Figura 7. Three Generic Strategies.
(PORTER M.E., "Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors", The Free Press, 1998, p. 45)
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l’azienda può differenziare la propria produzione, offrendo un valore aggiunto al prodotto o servizio offerto che porterà il cliente a pagare un prezzo maggiore rispetto a quello che paga ai competitors.
Il vantaggio competitivo di costo si riferisce al fatto che l’impresa è in grado di essere leader nel settore per quanto riguarda i prezzi, e ha quindi possibilità di manovra su di essi, attraendo un’ampia fetta di mercato, pur offrendo un prodotto standardizzato, non particolarmente diverso dalle altre imprese. Accade spesso, infatti, che le organizzazioni siano in grado di ottenere un vantaggio di costo maggiormente in un mercato standardizzato, piuttosto che in un settore con un’alta differenziazione. Inoltre, è importante per l’azienda che essa sia in una condizione di vantaggio non solo rispetto alla media, bensì rispetto a tutti i concorrenti. Questo perché “essere second leader nel
tentativo di ridurre i costi può dare origine a una condizione scomoda e vulnerabile. Infatti, se viene ingaggiato uno scontro frontale, finalizzato all’aumento delle quote di mercato, il second leader può essere costretto a gettare la spugna prima del leader”83.
Per ottenere un vantaggio di costo, l’impresa deve identificare dei fattori chiamati
driver di costo che dipendono direttamente dalla struttura dell’azienda. Essi possono
essere le economie di scala, l’utilizzo efficiente della capacità produttiva, un certo livello di integrazione verticale, innovazione dei processi o un buon controllo dei costi fissi. Attraverso le economie di scala, ad esempio, l’impresa sarà in grado di diminuire i costi unitari grazie ad un progressivo aumento di volume di produzione; l’innovazione dei processi, invece, potrà permettere all’azienda di ottimizzare i processi produttivi, riducendo i costi fissi ed integrando verticalmente piuttosto che orizzontalmente, senza ricorrere così all’acquisto di beni o servizi dall’esterno. Ciò che è necessario per l’impresa è che i driver di costo le garantiscano di abbassare i costi e allo stesso tempo le permettano di offrire un prezzo ai clienti che sia competitivo, ma che contestualmente sia anche in grado di coprire i costi di produzione.
La strategia di differenziazione deriva dalla possibilità da parte dell’impresa di mettere in luce le caratteristiche uniche dei propri prodotti o servizi offerti; tali caratteristiche dovranno essere riconosciute dai clienti, i quali saranno così spinti a pagare un premium price per il valore aggiunto offerto dall’azienda. Con caratteristiche uniche, non si intende l’offerta di un prezzo competitivo, ma un determinato valore che distingue
83INVERNIZZI G., “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill, 2008, pp. 135- 136
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quel prodotto o quel servizio da tutti gli altri offerti dalla concorrenza. Naturalmente, l’impresa deve essere in grado di sostenere i costi derivanti dalle operazioni di differenziazione necessarie per offrire tale prodotto unico. Pertanto, “a differentiator [...]
must always seek ways of differentiating that lead to a price premium greater than the cost of differentiating. A differentiator cannot ignore its cost position, because its premium prices will be nullified by a markedly inferior cost position. A differentiator thus aims at cost parity or proximity relative to its competitors, by reducing cost in all areas that do not affect differentiation”84.
I principali driver che permettono alle imprese di ottenere un vantaggio di differenziazione sono il brand, particolari caratteristiche del prodotto, un alto livello di innovazione tecnologica oppure un efficiente servizio clienti. Grazie a tali caratteristiche, l’organizzazione è in grado di ottenere margini molto alti, di ridurre il potere di negoziazione di concorrenti e fornitori, ed inoltre di creare un certo livello di fedeltà da parte dei consumatori. Affinché l’impresa possa trasmettere il valore aggiunto al consumatore devono essere effettuate efficienti attività di pubblicità e marketing che permettano al cliente di percepire tale valore. La percezione dell’unicità di prodotto è infatti il requisito fondamentale perché possa essere attuata una strategia di differenziazione. Per capire al meglio come la strategia sia interconnessa alla percezione e trasferibilità del valore, è sufficiente osservare la Figura 8.
Rispetto alla strategia di costo, la strategia appena descritta è piuttosto semplice dal punto di vista teorico, ma molto complessa nel mondo reale: questo perché è molto difficile pensare che un’impresa sia in grado di attuare particolari innovazioni di prodotto
84 PORTER M. E., “Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance”, The Free Press, 1998, p. 14
Figura 8. Applicabilità di un premium price.
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o processo, senza che si verifichi però un esponenziale aumento dei costi, in particolare per quanto riguarda i costi da investire nel settore di Ricerca e Sviluppo.
“Porter considera la leadership di costo e la differenziazione come strategie che si
escludono reciprocamente. Un’impresa che tenta di perseguire entrambe le strategie è “bloccata a metà strada””85. Esistono però rare situazioni in cui l’azienda può godere sia
del vantaggio di costo, sia di differenziazione; si parla però di situazioni temporanee o di transizione, come ad esempio il momento in cui viene introdotto in un settore un prodotto, servizio o processo particolarmente innovativo, o se un’impresa detiene un vantaggio molto ampio derivante dalle quote di mercato. Alternativamente, può accadere che un’organizzazione molto grande distingua due business grazie alla corporate strategy, e quindi adotti una tipologia di strategia per un business, ed una tipologia differente per l’altro. L’importante per l’azienda è che distingua in modo netto le due unità per non rischiare che le strategie contrastino l’una con l’altra e non portino così ad ottenere un vantaggio competitivo.
Infine, la terza tipologia di strategia attuabile dall’impresa è la strategia di focus o segmentazione. Essa differisce dalle due precedentemente descritte poiché non si riferisce all’intero mercato, ma si focalizza su un segmento particolare e formula la propria strategia su di esso, distogliendo così inevitabilmente l’attenzione sulla restante parte di mercato. Inoltre, l’impresa che adotta questo tipo di strategia, non richiede che il vantaggio competitivo sia inerente a tutto il mercato, ma è sufficiente che esso sussista per quella parte di mercato che viene presa in considerazione in quel determinato momento. In questo modo, quindi, l’impresa ha un “cost focus” se ottiene un vantaggio di costo sul segmento di riferimento, oppure un “differentiation focus” se ottiene un vantaggio di differenziazione: “cost focus exploits differences in cost behavior in some
segments, while differentiation focus exploits the special needs of buyers in certain segments”86. In relazione al comportamento che l’azienda deve adottare nei confronti dei
concorrenti, Porter (1997) afferma: “questa scelta strategica può portare a profitti
superiori a quelli medi del settore, perché la segmentazione comporta una posizione di bassi costi (all’interno del segmento), o determina una differenziazione oppure conduce a entrambe; questi risultati offrono difese valide contro le varie componenti
85GRANT R. M., “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, il Mulino, 2006, p. 276
86 PORTER M. E., “Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance”, The Free Press, 1998, p. 15
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concorrenziali; la segmentazione può contribuire a selezionare territori meno vulnerabili rispetto a nuovi concorrenti ovvero territori dove i concorrenti sono più deboli”87.