Le cinque forze di Porter

Dopo aver analizzato l’ambiente generale, è necessario andare ad approfondire cosa si intende per ambiente competitivo e quali forze danno vita alla natura competitiva del mercato. Come intuibile, le forze competitive differiscono da settore a settore, poiché essi hanno strutture diverse e quindi le varie forze agiscono in maniera più o meno intensa. “The strongest competitive force or forces determine the profitability of an industry and

become the most important to strategy formulation”53_{. È possibile quindi affermare che}

tanto più una forza è “potente”, tanto più essa rappresenta una minaccia per l’impresa; viceversa, una forza “debole” rappresenterà un’opportunità per l’organizzazione per incrementare i profitti.

52_{PELLICELLI G., “Strategia d’impresa”, Egea, 2005, p. 78}

53 _{PORTER M. E., “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business} Review, Gennaio 2008, p. 26

Figura 4. The Five Forces That Shape Industry Competition.

(PORTER M. E., “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, Gennaio 2008, p. 27)

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Le cinque forze proposte da Porter (1980) che possono quindi minacciare la possibilità di un’impresa di generare profitto a lungo termine sono le seguenti: i nuovi entranti; i concorrenti; i prodotti sostitutivi; i fornitori; i clienti. Il modello delle cinque forze di Porter analizza l’impresa in relazione a come essa si posiziona in due diverse dimensioni: una dimensione verticale (concorrenza verticale), che rappresenta la relazione dai fornitori ai clienti, passando per i concorrenti di quel determinato settore; l’impresa si posiziona poi su una dimensione orizzontale (concorrenza orizzontale) che si riferisce alla relazione tra le imprese che intendono entrare nel mercato e la pressione dei prodotti sostitutivi.

Minaccia di nuovi entranti

I nuovi entranti sono imprese che, motivate ad inserirsi in un settore più profittevole del normale, minacciano di entrare in tale settore ove sono già presenti altre organizzazioni. Di conseguenza, dopo l’ingresso di queste nuove imprese, aumenta la concorrenza all’interno del settore e si riducono inevitabilmente i profitti delle aziende che erano già presenti. Con il passare del tempo, le performance delle aziende continueranno ad abbassarsi, fino ad assestarsi su livelli non più superiori alla media e quindi rendendo il settore non più attrattivo per altre aziende, abbassando così la minaccia di nuovi entranti.

Naturalmente, entrare in un nuovo settore non è scontato per le imprese; esse infatti devono sostenere dei costi di entrata che, se maggiori dei potenziali profitti che potrebbero avere nell’entrare nel nuovo settore, potrebbero incidere sulla decisione di rinunciare all’ingresso nel mercato. Contrariamente, se il costo d’entrata sarà relativamente basso, le imprese considereranno l’ipotesi di entrare nel nuovo settore. Si può quindi affermare che la minaccia di nuovi entranti dipende dal costo delle barriere all’entrata. Esse sono principalmente: le economie di scala, la differenziazione dei prodotti, gli switching cost, l’accesso alla distribuzione e le politiche governative.

Le economie di scala rappresentano un limite per le nuove imprese che vogliono inserirsi nel settore poiché esse sono costrette a presentarsi con un’ampia scala di produzione in modo da ottenere costi di produzione più bassi. Contrariamente, con un volume di produzione minore, si ritroverebbero ad avere uno svantaggio di costo perché non sarebbero in grado di sfruttare il vantaggio di produzione delle economie di scala. Riassumendo, “se il costo per abbattere (le) barriere è maggiore dei ritorni generabili

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dall’entrata nel settore, il potenziale concorrente non entrerà, anche se le aziende nel settore stanno ottenendo profitti superiori al normale”54_.

La differenziazione produttiva può rappresentare una barriera per i nuovi potenziali entranti poiché essi sono ostacolati dall’affermata notorietà del marchio delle imprese già presenti nel settore e da una notevole fedeltà da parte dei clienti a tale marchio. In questo caso quindi, i nuovi entranti non solo dovranno affrontare i costi generali d’ingresso, ma dovranno anche sostenere importanti costi per pubblicizzare il proprio marchio e attuare delle efficienti manovre di marketing. Se il costo di tali attività è maggiore dei potenziali profitti derivanti dall’ingresso nel nuovo settore, le imprese molto probabilmente desisteranno dalla volontà di entrarvi.

I costi di conversione, o i cosiddetti switching cost, rappresentano una barriera per i nuovi entranti perché i nuovi potenziali clienti dovranno sostenere i costi dovuti al passaggio da un fornitore ad un altro, oppure per acquisire nuove risorse che permettano di imparare ad utilizzare un nuovo prodotto o servizio. “In questa categoria rientrano

anche i “costi psicologici”, relativi ad esempio alla percezione del rischio di cambiamento del fornitore o alla rottura di rapporti consolidati”55_{. I nuovi entranti}

quindi dovranno garantire ai potenziali nuovi clienti che il proprio prodotto o servizio è migliore di quello dei concorrenti, e soprattutto che esso avrà un valore superiore per il quale varrà la pena sostenere i costi di conversione dovuti al passaggio dal vecchio fornitore al nuovo.

Per quanto riguarda la barriera all’entrata rappresentata dall’accesso alla distribuzione, Porter afferma: “the new entrant must, of course, secure distribution of its

product or service. [...] Sometimes access to distribution is so high a barrier that new entrants must bypass distribution channels altogether or create their own”56_{. Questo}

significa che le imprese già presenti nel mercato, spesso chiedono l’esclusiva ai fornitori e ai canali distributivi, rendendo difficile l’accesso ad essi da parte dei nuovi potenziali entranti. Per questi però, nel momento in cui i potenziali profitti saranno maggiori dei potenziali costi di accesso, sarà comunque conveniente entrare nel nuovo mercato e creare, come già detto, dei propri canali di distribuzione, sfruttando le nuove tecnologie ed il know-how a disposizione dell’impresa.

54_{BARNEY J. B., “Risorse, competenze e vantaggi competitivi. Manuale di strategia aziendale”,} Carocci Editore, 2006, p. 56

55_{SINATRA A., “Strategia aziendale. Business strategy, Corporate strategy”, Isedi, 2006, p. 110} 56 _{PORTER M. E., “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business} Review, Gennaio 2008, p. 28

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Infine, un’ulteriore barriera all’entrata per i potenziali nuovi entranti è rappresentata dalle politiche governative e quindi dagli interventi da parte dello Stato. Per numerose ragioni, un Paese può infatti impedire l’entrata di nuove imprese in un determinato settore, così come può, al contrario, liberalizzare il mercato e aprire le barriere agli scambi57_{. Riassumendo quest’ultima tipologia di barriera all’entrata, “government policy}

can heighten [...] entry barriers through such means as expansive patenting rules that protect proprietary technology from imitation or environmental or safety regulations that raise scale economies facing newcomers. Of course, government policies may also make entry easier – directly through subsidies, for instance, or indirectly by funding basic research and making it available to all firms, new and old, reducing scale economies”58_.

Rivalità tra concorrenti esistenti

Non solo i potenziali nuovi concorrenti rappresentano una minaccia per le imprese, ma anche la rivalità all’interno del settore tra produttori di beni simili può influire sui profitti delle aziende, provocandone un decremento. La rivalità tra concorrenti è quindi una variabile che deve essere presa in considerazione dai manager per attuare determinate scelte strategiche. “Rivalry among existing competitors takes many familiar forms,

including price discounting, new product introductions, advertising campaigns, and service improvements”59_{. La rivalità dipende quindi da più fattori e può essere più o meno}

intensa.

La prima variabile che influisce sull’intensità della rivalità è certamente il numero e la dimensione delle imprese concorrenti; la rivalità sarà più intensa nel momento in cui le imprese hanno dimensioni e capacità simili e quindi è difficile per la singola azienda poter emergere fra le altre. In questo caso, i margini di profitto possono diminuire drasticamente e le aziende potrebbero essere portate perfino ad uscire dal settore. In secondo luogo, la rivalità sarà piuttosto elevata qualora il ritmo di sviluppo del settore è piuttosto lento, e quindi un’impresa dovrà acquisire quote di mercato dei concorrenti per

57_{Due esempi di settore in cui sono stati attuati interventi da parte dello Stato sono quello del} trasporto aereo statunitense negli anni ‘90 e quello delle telecomunicazioni in Italia nel 1998. Nel primo furono attuate manovre per aumentare la competizione nel settore, permettendo l’ingresso a nuovi entranti, ma dando comunque la possibilità alle imprese di ottenere ottimi profitti; nel secondo caso, si andò ad eliminare il monopolio di Telecom, liberalizzando il mercato e permettendo l’accesso ad aziende come Infostrada o Fastweb.

58 _{PORTER M. E., “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business} Review, Gennaio 2008, pp. 28-29

59 _{PORTER M. E., “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business} Review, Gennaio 2008, p. 32

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poter sopravvivere all’interno del mercato, aumentando di conseguenza il tasso di rivalità. Un altro fattore che tende ad intensificare la rivalità in un settore consiste nell’incapacità delle imprese di differenziare i propri prodotti, rendendoli così sostituibili, e permettendo ai concorrenti di poter competere sul prezzo. Questo inevitabilmente porterebbe gli acquirenti a minacciare di abbandonare un fornitore in funzione di un rivale. Un’ulteriore variabile che influisce fortemente sull’intensità della rivalità all’interno di un settore è rappresentata dalla struttura dei costi: “costi fissi elevati incoraggiano la competizione

sulla base del prezzo o di altre tattiche competitive miranti ad aumentare i volumi. Se i costi fissi rappresentano una quota rilevante dei costi totali, quanto più l’impresa si avvicina alla piena capacità operativa, tanto minori sono i costi unitari (in quanto i costi fissi sono distribuiti su volumi più alti)”60_.

Spesso l’intensità della rivalità non è data solamente da un settore con molte imprese con caratteristiche simili, ma soprattutto da imprese con origini e strutture differenti. Questo infatti rende l’ambiente ancora meno prevedibile e generalmente rende più aggressiva la concorrenza. Per le imprese è quindi necessario essere in grado di analizzare i concorrenti per comprendere come essi agiscono nel settore, e di conseguenza attuare manovre strategiche che permettano all’azienda di rimanere competitiva all’interno di quel determinato mercato.

Minaccia di prodotti sostitutivi

Come brevemente anticipato, una minaccia reale per un’impresa è rappresentata dall’incapacità di differenziare la propria produzione, e quindi dalla possibile esistenza di concorrenti che producono prodotti sostitutivi, in grado di soddisfare le esigenze dei clienti allo stesso modo. In questo caso quindi, diminuisce fortemente la possibilità delle imprese di generare profitti al di sopra del normale, poiché i clienti sono in grado di passare da un prodotto ad un altro senza alcuna difficoltà (se non l’affrontare le spese dovute ai costi di conversione), non lasciando alle aziende la possibilità di agire sui prezzi. Inoltre, per differenziarsi ed affrontare la minaccia dei prodotti sostitutivi, le imprese dovranno migliorare la qualità dei prodotti per poterli differenziare dai concorrenti, e ciò provoca inevitabilmente un aumento dei prezzi.

“È interessante osservare che le variabili che Porter segnala come rilevanti ai fini dei

rapporti con i produttori di beni sostitutivi sono: il rapporto prezzo/performance relativo

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ai singoli prodotti sostitutivi; i costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti sostitutivi; la propensione del cliente a effettuare la sostituzione”61_{. Come è}

evincibile, le variabili appena elencate sono le stesse che influenzano i rapporti con i concorrenti di prodotti simili e quindi si può affermare che “le relazioni con i produttori

di beni sostitutivi possono essere interpretate in modo simile alle relazioni di rivalità e di collaborazione osservate tra i concorrenti in senso stretto”62_.

Potere di negoziazione dei fornitori

I fornitori possono rappresentare una minaccia per le imprese, in quanto essi, modificando i prezzi, o abbassando la qualità dei prodotti, possono alterare le performance aziendali, riducendo i profitti. Essi inoltre, possono ad esempio aumentare la concorrenza e rivalità tra le imprese in un determinato settore, prediligendo un compratore piuttosto che un altro. La loro influenza è relativamente bassa, qualora essi siano fornitori di merce facilmente reperibile sul mercato (o se hanno prodotti sostitutivi), e quindi offerta da un ampio numero di imprese; in questo caso le imprese potranno scegliere un diverso fornitore. Il potere dei fornitori sarà invece maggiore se la merce offerta non è ampiamente disponibile sul mercato, poiché differenziata o pressoché unica; il fornitore avrà così potere di negoziazione sul prezzo sfruttando ad esempio, la qualità unica del proprio prodotto o la notorietà del proprio marchio.

Potere di negoziazione dei clienti

L’ultima forza competitiva e minaccia ambientale individuata da Porter è rappresentata dai clienti, che impattano fortemente sui ricavi. In particolare, più è forte il potere dei clienti, più sussiste il rischio per l’impresa di vedere una diminuzione dei ricavi. Esistono alcune variabili in particolare che acuiscono la minaccia dei clienti in un determinato settore:

- “Il numero dei clienti è ridotto; - I prodotti sono indifferenziati;

- I prodotti rappresentano una percentuale significativa dei costi complessivi del

cliente;

- I clienti non ottengono profitti soddisfacenti;

61_{INVERNIZZI G., “Le strategie competitive”, McGraw-Hill, 2014, p. 149} 62_Ibid

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- I clienti minacciano l’integrazione verticale a monte”63_.

Se i clienti sono pochi, essi avranno un alto potere di negoziazione e le imprese saranno costrette a migliorare la qualità dei prodotti e servizi offerti, o a diminuire i prezzi. Se tali prodotti sono indifferenziati, inoltre, i clienti avranno molto potere poiché potranno scegliere tra una vasta gamma di imprese e quindi potranno negoziare sui prezzi. Se poi i clienti non otterranno profitti soddisfacenti, essi saranno un vero e proprio rischio per l’impresa poiché, soprattutto se avranno dei costi di riconversione sufficientemente bassi, ricercheranno una nuova alternativa che li soddisfi maggiormente.

Un’ultima osservazione riguardo il potere dei clienti, è fatta da Porter in relazione agli intermediari (e quindi non al consumatore finale): “intermediate customers, or customers

who purchase the product but are not the end user (such as assemblers or distribution channels), can be analyzed the same way as other buyers, with one important addition. Intermediate customers gain significant bargaining power when they can influence the purchasing decisions of customers downstream”64_.