<<In termini di sviluppo e competitività dei sistemi locali, la capacità di realizzare
prodotti difficili da imitare perché fondati su risorse, saperi, tecnologie, strutture e organizzazioni specifiche e radicate nel territorio, e dunque difficili da riprodurre e trasferire, diviene una via per sviluppare vantaggi mantenibili e per trattenere reddito e occupazione>> (Tamma 2011, p. 68). Partendo da questa affermazione, dopo aver
definito cosa si intende per business model (BM) e quali sono le caratteristiche delle produzioni culture-driven, si propone adesso di rintracciare gli elementi che
costituiscono il core delle imprese oggetto di studio, e quindi di rispondere alle domande del paragrafo precedente. Si indagano quelle risorse, saperi, tecnologie, strutture, organizzazioni e, aggiungiamo, anche le reti e i legami, l’humus in cui tutto ciò si articola.
Procedendo in maniera analitica si ritiene utile ai fini dell’indagine adottare l’impostazione teorica proposta da Tamma e Artico in merito all’analisi delle co-
Con essa si intende il modello di analisi dei business model di imprese culture-oriented che prende in considerazione la composizione dei prodotti (servizi), la distribuzione e la relazione e lo sviluppo di rapporti con le organizzazioni culturali, ovvero la
partecipazione delle imprese al discorso culturale del territorio. Si procede dunque suddividendo in tre categorie strategiche gli aspetti più rilevanti del business model culture-based: a) i prodotti, quindi la composizione della base di risorse che va a costituire l’offerta, gli elementi materiali e immateriali legati al ciclo produttivo e che concorrono a generare valore; b) la distribuzione, i canali di accesso al mercato, le scelte di marketing e di promozione dell’immagine; c) il coinvolgimento in azioni culturali nel territorio. Quest’ultimo punto sarà affrontato nello specifico interpretando il carattere del coinvolgimento delle imprese nel discorso culturale secondo una logica che pone l’impresa stessa al centro di questo impegno. Ovvero, tenendo presente il modello di partenza (indagine dei BM secondo le categorie strategiche dei prodotti/servizi, distribuzione e coinvolgimento culturale), il contributo che questo elaborato vuole fornire alla teoria di analisi dei business model culture-based è quello di individuare, nei rapporti delle imprese con le organizzazioni culturali, forme di engagement culturale. Il modello analitico si esplicherà dunque con le categorie strategiche nel seguente modo: a) prodotti; b) distribuzione; c) engagement culturale, ovvero il coinvolgimento dell’impresa nel discorso culturale, le dinamiche di dialogo con gli stakeholder, le relazioni con gli enti territoriali e globali che si occupano di cultura.
Per quanto riguarda la composizione dei prodotti l’elemento principale del successo di queste imprese, a livello locale e globale, si può trovare nelle risorse uniche e particolari alla loro base, in combinazioni spesso inimitabili. La componente artistica è
preponderante, come anche il contatto dell’individuo creatore con l’oggetto stesso, dalla sua ideazione fino alla realizzazione finale del pezzo. L’oggetto si carica del valore simbolico che le mani degli artigiani riescono a trasmettergli. La base di risorse si distingue quindi per le materie prime uniche e specifiche, per le figure che sono esse stesse cultura (pensiamo all’approccio di stampo giapponese verso quelli che possiamo definire human living heritage) e che attraverso la loro conoscenza e maestria manuale esprimono ed imprimono quella forma nell’oggetto, il quale si carica di valori, simboli, idee, significati. Si viene creando così l’aura del prodotto.
Una volta che l’oggetto si esplica possiamo trovare le peculiarità dei canali di
distribuzione. Le produzioni qui indagate fondano molto del loro vantaggio competitivo sulla geo-referenzialità, sull’indicazione di provenienza e originalità, traendo profitto maggiore e diversificato (ad esempio con una ricaduta positiva sull’immagine
dell’azienda) proprio rimanendo nei luoghi che storicamente li hanno da sempre ospitati. Ecco che i primi spot di distribuzione sono rappresentati proprio dai luoghi di lavoro (fornaci e botteghe). La tipologia di studio-laboratorio, bottega e showroom concorre a coinvolgere profondamente il cliente e a immergerlo nell’esperienza di fruizione\acquisto proposta. Questa immersività carica di significati ulteriori il prodotto e ne aumenta l’aura. Il rapporto con la produzione è diretto e l’esperienza di acquisto diventa momento di crescita e apprendimento per tutti gli attori coinvolti. Oltre alla vendita diretta possiamo trovare negozi, più o meno specializzati i quali propongono pezzi (più o meno autentici) per tutto il territorio veneto. Oltre alla distribuzione locale, la rete e gli strumenti di social media marketing diventano essenziali per comunicare ovunque il valore della propria produzione e trovare nuove nicchie di mercato in luoghi prima inesplorati.
La geo-referenzialità, la qualità e la forte identità storico-artistica, culturale, come si è visto, sono gli ingredienti fondamentali alla base della costituzione stessa del prodotto e della sua diffusione: gli elementi che definiscono il core system. Per permettere,
sostenere e promuovere queste azioni è fondamentale la rete di contatti, il sistema di informazione, le relazioni interne, esterne e mediane che strutturano il discorso. Ci troviamo di fronte ad un’alta concentrazione di imprese monoculturali che operano in luogo preciso, in un territorio per certi versi isolato, circoscritto, con determinate caratteristiche uniche per gli aspetti sociali e ambientali, ovvero un distretto. Questa ecologia è permeata da intrecci, reti, relazioni tra attori diversi e vari i quali concorrono a mantenere e alimentare la cultura, salvaguardarla e rigenerarla ogni volta nei prodotti e nelle nuove forme di relazione e interazione.
Gli attori coinvolti nel processo di significazione del prodotto culturale non sono solo gli imprenditori e gli artigiani. Prendendo a prestito un’immagine del mondo naturale si può dire che essi rappresentano la punta dell’iceberg di una struttura molto più ampia e capillare. Come si è detto all’inizio di questo capitolo, l’oggetto-prodotto culturale non
esiste (non ha valore) se non in virtù della sua diffusione nella società. Ecco che interlocutore privilegiato è sicuramente il cliente, il quale con la sua funzione
economica e sociale, con l’atto dell’acquisto, dà conferma e valore al prodotto con la sua scelta. Esso non fa parte dell’iceberg ma è la goccia d’acqua che permette allo stesso di galleggiare. La struttura principale ha nella sua base la società civile, la comunità che tiene viva, ricrea e rigenera la cultura del prodotto. Senza un’esigenza, una spinta, un approccio bottom-up alla cultura di questo sapere produttivo non esisterebbe nessuno dei discorsi fino ad ora affrontati. Il prodotto culture-based esiste perché esiste una società che in quel prodotto si rispecchia, lo arricchisce di senso e ne rigenera forme e significati. Oltre alla società abbiamo l’impresa che ovviamente è il centro del discorso, costituita da persone nate e cresciute immerse in quel mare
culturale, o naturalizzate poi. Tra la base e la punta dell’iceberg si trovano, variamente collocati, i supplier (fornitori), i competitor (rivali) e i complementor (ausiliari), ognuno dei quali influenza il sistema. Trattandosi di produzioni culture-based, interlocutori fondamentali sono anche e soprattutto le istituzioni presenti nel territorio, gli enti museali, le associazioni e le organizzazioni for e non profit che si occupano di generare valore con la cultura del luogo. Ecco che l’engagement culturale diventa l’elemento attraverso il quale si completa il business model: dalla creazione del prodotto alla sua distribuzione, si arriva alla sua significazione culturale attraverso l’engagement di attori diversi, creando così valore condiviso, diffuso.
Riassumendo quindi si possono trovare nei caratteri del prodotto (qualità, senso di identità, inimitabilità), della filiera distributiva (locale e internazionale) e
nell’engagement culturale (sia della singola impresa che della rete di aziende) i tratti caratteristici del business model delle imprese da noi osservate. Si tratta di fattori determinanti per il successo di questi prodotti in virtù del fatto che si generano, si mescolano, si influenzano e sono interdipendenti. Non avrebbe senso parlare di qualità dei prodotti se non ci fosse l’elemento umano alla base che conferisce loro quella forma, quel significato, quel modo di apparire. E quello stesso prodotto non sarebbe lo stesso se le materie prime non venissero trattate e lavorate in quella particolare maniera. È la simultaneità di fattori produttivi, relazioni, luoghi, modi e tempi che porta alla