4.1 Introduzione
In questo capitolo saranno illustrate alcune delle decisioni operative che caratterizzano l‟organizzazione di un centro di distribuzione. Le finalità di tali decisioni sono: permettere l‟esecuzione delle operazioni interne al magazzino con l‟obiettivo di limitare al massimo l‟utilizzo delle risorse in termini di spazio, mano d‟opera e mezzi, nonché perseguire la massima qualità del lavoro svolto.
Si tratta di decisioni a breve termine e riguardano la definizione dei piani di lavoro settimanali o quotidiani del personale e delle risorse materiali disponibili e utilizzano sia i dati provenienti dall‟ambiente circostante (ordini emessi dai clienti, informazioni sullo stato dei magazzini e sulla disponibilità di veicoli, notizie di scioperi nel settore dei trasporti, ecc.) sia i risultati di previsioni. Trascurando quelle decisioni per le quali la capacità di giudizio e l‟esperienza maturata rappresentano il tipico modus operandi degli operatori, rientrano nella nostra area di interesse quelle che richiedono l‟adozione di metodi di tipo quantitativo.
Tipiche decisioni operative riguardano l‟approvvigionamento dei centri di distribuzione, le consegne di prodotti finiti ai singoli clienti, e l‟organizzazione delle attività di movimentazione: la formazione dei lotti, l‟instradamento degli addetti alla movimentazione (e/o la schedulazione dei dispositivi automatici di prelievo e inserimento) e il caricamento dei mezzi di trasporto.
In alcuni casi queste scelte possono avvenire in tempo reale, modificando dinamicamente i piani di lavoro man mano che gli ordini dei clienti e le altre informazioni pervengono all‟impresa.
4.2 Gli approvvigionamenti
La funzione di approvvigionamento ha senz‟altro l‟obiettivo di curare il rifornimento delle materie prime, ausiliarie, parti, componenti ed accessori da utilizzare nel processo produttivo. Quest‟obiettivo deve essere realizzato nell‟ottica di assicurare la continuità dei cicli di lavorazione e preservare l‟economicità della gestione degli acquisti; quindi comporta la definizione di politiche di acquisto nei confronti di fornitori e clienti, di quantità e tempi di rifornimento, di modalità di pagamento e ricezione dei beni acquistati. Ciò implica collegamenti operativi con i fornitori finalizzati a definire e concordare la programmazione delle consegne, controllando costantemente la puntualità dei fornitori stessi sui programmi predefiniti, valutando con appositi indici l‟efficacia e l‟efficienza dei singoli fornitori.
Ma la funzione approvvigionamenti non si limita solo a ciò, investe anche altri aspetti gestionali più complessi; basti pensare, ad esempio, alla scelta di una politica di make or buy corretta.
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Alla base tale processo decisorio vi è un‟analisi del trade-off tra i costi associati all‟acquisizione di un servizio e quelli collegati alla sua produzione all‟interno: molte imprese considerano complessivamente più conveniente affidare la gestione di determinati segmenti del ciclo operativo ad altre imprese. Le scelte di make or buy possono essere supportate dalla determinazione del fabbisogno di indifferenza, che rappresenta la quantità di output al di sopra della quale la produzione interna risulta economicamente giustificata rispetto all‟ipotesi di acquisto sul mercato.
Decidere cosa produrre e cosa, invece, convenga acquistare da sub fornitori non è competenza esclusiva della funzione approvvigionamenti, e anzi spesso questa responsabilità diretta in merito ricade sulla direzione di stabilimento. Tuttavia, il responsabile degli approvvigionamenti, il cui ruolo non può ridursi solo a trattare il prezzo degli acquisti, può fornire informazioni utili alla scelta finale. Nell‟ambiente attuale, competitivo e globalizzato, i confini dell‟impresa sono sempre più sfumati e sempre maggiore è l‟integrazione di carattere non formale tra le imprese della catena di fornitura. Ciò determina un aumento della complessità dei rapporti che rende indispensabile un adeguamento delle professionalità interne ed esterne dedicate alla progettazione e gestione dei processi aziendali di approvvigionamento.
In particolare, i rapporti con le numerose aziende fornitrici di un centro di distribuzione vede delinearsi la necessità di una figura specifica: il buyer.
Un buyer si occupa di tutte le attività connesse all‟approvvigionamento dei beni e dei servizi necessari allo svolgimento delle attività; si occupa di definire insieme al fornitore le caratteristiche, la quantità, i tempi di consegna e di pagamento della merce. Crea la rete di collegamento con i fornitori, per il reperimento delle materie prime, dei semilavorati o dei prodotti finiti, nel caso in cui operi all‟interno della grande distribuzione. Individua i fornitori in relazione all'ottimizzazione del rapporto qualità/costo, negozia le tariffe di acquisto, il rinnovo e le integrazioni dei contratti. Seleziona le merci da acquistare e controlla l'andamento delle consegne, assicurando la disponibilità degli articoli gestiti. Il buyer inoltre analizza costantemente le informazioni provenienti dal mercato dei fornitori e dai diversi punti di vendita, provvedendo all'eventuale modifica dei piani d'acquisto. Predispone infine i contratti di fornitura e gli ordini di acquisto, accertandosi dei tempi di consegna. È una figura che associa conoscenze tecniche a creatività, individuando ciò che piace ai consumatori attraverso appropriate analisi di mercato. Si tratta pertanto di un ruolo per il quale la gestione delle informazioni risulta fondamentale. In questo contesto, le soluzioni gestionali ad elevato contenuto di ICT rappresentano senza dubbio una innovazione preziosa da considerare se si vogliono rendere più efficienti le relazioni tra cliente e fornitore.
E‟ sempre più diffusa, infatti, l‟implementazione di processi operativi sperimentali orientati ad ottenere robusti miglioramenti nelle performance di gestione mediante la condivisione organizzativa del "valore" dell‟integrazione informativa.
L‟insieme delle metodologie e delle soluzioni di gestione ad elevato contenuto di ICT applicate al management degli approvvigionamenti prendono il nome di e-Procurement. Si tratta della naturale evoluzione dei sistemi interaziendali di comunicazione e consistono nella automatizzazione e virtualizzazione delle attività di approvvigionamento.
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Attraverso i meccanismi di e-Procurement, che includono piattaforme tecnologiche e servizi forniti in rete, la relazione fornitore-cliente si estrinseca in una serie di transazioni e di scambi informativi e documentali attuati attraverso il collegamento in rete tra i contraenti e favoriti dalla sempre più spinta globalizzazione dell‟economia e dalla crescente importanza delle logiche di organizzazione e gestione dei sistemi di fornitura nei modelli di business.
L‟integrazione sistemica tra fornitore e cliente permette di migliorare le performance delle relazioni commerciali ed organizzative. Aumenta infatti la profondità nelle relazioni tra cliente e fornitore, che con il crescere della fiducia arricchiscono la piattaforma di informazioni condivise.
Così come aumenta anche l‟ampiezza dei sistemi di fornitura, che grazie all‟adozione di soluzioni ICT innovative, riescono ad allargare la base dei soggetti coinvolti nel network di imprese interessate ad intessere rapporti di interscambio commerciale.
L‟implementazione di meccanismi di e-procurement può permettere importanti recuperi di competitività: sia sul piano dell‟efficacia, per effetto dell‟aumento del grado di controllo complessivo sulle attività della Supply Chain (ad esempio, si riesce a migliorare la puntualità nelle consegne oppure il grado di personalizzazione dell‟offerta); sia sul piano dell‟efficienza, intervenendo sulle modalità di esecuzione delle operazioni, con un ridimensionamento dei costi di gestione delle attività di approvvigionamento (è facile, ad esempio, ottenere recuperi di efficienza mediante il miglioramento delle offerte di vendita).
Le soluzioni manageriali incentrate sull‟applicazione delle logiche di e-Procurement, pur essendo ormai sufficientemente mature e ampiamente collaudate, richiedono comunque particolare attenzione in fase di progettazione.
E‟ necessario, infatti, riuscire a gestire al meglio le problematiche riguardanti: la sicurezza delle transazioni, la scelta del partner tecnologico, l‟adeguatezza delle risorse da destinare alla gestione dei sistemi cosiddetti web based.
Le soluzioni di e-Procurement possono essere promosse e gestite dai fornitori, mediante i propri siti (soluzioni Sell side); dai compratori, mediante i propri siti (soluzioni Buy side); oppure da intermediari neutrali (e-marketplace).
Sulla definizione di e-marketplace non esiste una piena convergenza in letteratura e tra gli “addetti ai lavori”: c‟è chi attribuisce al concetto di e-marketplace un significato limitato, riferendo il termine esclusivamente a quegli intermediari finalizzati a gestire on-line processi di compravendita tra imprese [Kaplan e Sawhney 2000; Forrester Research 1999], altri [McKinsey & CAPS Research, 2000:] considerano e-marketplace qualsiasi intermediario B2B finalizzato a supportare qualsiasi relazione commerciale di filiera, anche se di natura non strettamente transazionale. L‟accezione più ampia di e-marketplace [Balocco e Rangone, 2002] consente di considerare anche alcuni modelli di business che, sebbene non supportino la transazione on-line, sono specificatamente finalizzati a svolgere la funzione di “mercato virtuale”, cioè a far incontrare domanda ed offerta. L‟e-Markeplace è, quindi, un mercato in cui in modo virtuale, grazie all‟utilizzo di speciali software e collegamenti in rete, si incontrano le esigenze commerciali di venditori ed acquirenti. Le condizioni di pagamento e di consegna vengono spesso definite direttamente tra il compratore e il venditore ed i contatti avvengono direttamente via e-mail.
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Esistono tre tipi fondamentali di e-Marketplaces: indipendenti, sales focused (orientati alle vendite),
procurement focused (orientati agli acquisti).
L‟e-Marketplace indipendente: aperto a qualsiasi compratore o venditore affidabile appartenente ad una specifica industria o regione, l'e-Marketplace è spesso gestito da terzi cioè guidato da gruppi imprenditoriali che non hanno interessi diretti nella filiera. In realtà, molto spesso l'indipendenza non è assicurata (soprattutto nel caso in cui gli e-Marketplaces sono composti da soli venditori o da soli compratori, oppure quando tra gli azionisti dell'e-Market sono presenti aziende del settore).
Gli altri due tipi di e-Marketplaces sono meno comuni, ma il loro numero sta aumentando.
I Sales focused e-Markets: possono essere paragonati a grossisti o dettaglianti, che vendono prodotti di diverse aziende. Ad essi però non possono aderire indistintamente tutti i venditori.
I Procurement focused e-Markets: costituiscono comunità commerciali aventi lo scopo di creare efficienti canali di acquisto. Ne è un esempio COVISINT nell'industria automobilistica: una collaborazione tra Ford, General Motors, DaimlerChrysler, Nissan e Renault.
Nell‟e-Marketplace la relazione informativa che si instaura tra cliente e fornitore è del tipo “molti a molti” e la correttezza delle relazioni viene garantita da un gestore della rete (mercato) specializzato. Gli acquisti possono avvenire da catalogo (a prezzo fisso, "relazione uno a uno") oppure in base ad un‟asta (a prezzo dinamico, "relazione molti a uno" oppure "relazione molti a molti").
Per quanto riguarda le scelte tecnologiche, la maggior parte dei Marcketplace ha adottato soluzioni
ad hoc sviluppate attraverso tecnologie di base, o ibride, mentre solo in un numero abbastanza
limitato di casi si è fatto ricorso a suite software specialistiche (Ariba, BroadVision, CommerceOne, Oracle etc.), soluzione questa che può risultare problematica a causa delle carenze di competenze specialistiche e della rigidità di alcune funzionalità della suite.
4.3 Politiche di gestione a scorta
Le decisioni riguardanti le modalità di approvvigionamento dei diversi punti di stoccaggio da assumere in un sistema logistico si focalizzano sostanzialmente nella ricerca della risposta ottimale a due quesiti [Masturzi, 1990]: quanto ordinare di ciascun prodotto e quando emettere un ordine, con l‟obiettivo di fornire un prestabilito livello di servizio a costo minimo. Queste scelte dipendono dall‟andamento della domanda dei prodotti e dal tempo di reintegro delle scorte (definito come l‟intervallo di tempo che intercorre tra la decisione di riordino e il momento in cui il quantitativo ordinato è disponibile in magazzino).
La domanda è costituita dalle “previsioni di vendita” e/o da ordini già acquisiti; per cui in generale possiamo esprimere:
D(x,t)= PV(x,t) + O(x,t)
dove: D(x,t) è la domanda del generico prodotto x nel periodo t, PV (x,t) la previsione di vendita del generico prodotto x nel periodo t, e O(x,t) gli ordini già pervenuti dal mercato del prodotto x nel periodo t.
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Caratteristiche della domanda sono: la sua prevedibilità, la stagionalità, la stazionarietà o la presenza comunque, di trend.
Per valutare la prevedibilità su base statistica della domanda si utilizza il coefficiente di variazione:
cv = σ/om
dove σ è lo scarto quadratico medio dell‟errore di previsione, Ō = la domanda media. Allora possiamo esprimere:
dove:
PV(t) è il valore di previsione di domanda effettuata per il periodo t; O(t) è il valore della domanda
effettivamente verificatesi (ordini effettivamente acquisiti con data di scadenza nel periodo t);Ō è il valore medio del periodo della domanda effettiva, calcolato su T periodi.
Perché la domanda sia prevedibile, il coefficiente di variazione deve essere il più possibile prossimo allo zero; se è uguale a 0,02 o 0,03, la domanda è prevedibile deterministicamente. Per effettuare questa analisi si deve disporre della serie storica degli ordini di prodotto finito e della serie storica delle previsioni di domanda.
Per valutare se la domanda è affetta da stagionalità si utilizzano i metodi di analisi di serie storiche. Condizione essenziale perché la domanda sia stagionale è che lo scarto quadratico medio della domanda sia elevato:
Una domanda si definisce stazionaria quando: la probabilità che al periodo t=t1 la domanda sia pari
al valore x risulta uguale alla probabilità che al periodo t=t2 la domanda sia pari al valore x.
Sebbene la domanda per molti prodotti aumenta e diminuisce durante il loro ciclo di vita, molti prodotti hanno una durata di vendita che è sufficientemente lunga da considerarsi infinita ai fini della pianificazione.
Gli articoli a domanda regolare sono quelli che presentano i minori problemi di gestione perché, non essendo soggetti a moda o stagionalità, hanno un consumo abbastanza prevedibile e, non essendo deperibili possono essere riordinati nelle quantità più convenienti.
Essi vengono gestiti con riordini periodici: ciò che resta a scorta alla fine di un periodo può servire per il successivo.
Esamineremo un modello di estrema semplicità che si adatta bene a questi articoli e che servirà come punto di partenza per giungere a casi reali più complessi.
D‟altra parte, alcuni prodotti sono principalmente stagionali oppure hanno un modello di domanda che presenta un picco.
Le scorte che sono conservate per soddisfare tale modello di domanda stagionale normalmente non possono essere liquidate senza un prezzo fortemente scontato. Se la previsione della domanda non è stata accurata, le scorte devono essere collocate in termini di prodotto finito in modo da minimizzare