La componente culturale

L’introduzione di un sistema di Project Management in azienda richiede cambiamenti e adattamenti lunghi e onerosi. Lo stesso Kerzner ha osservato che l’organizzazione

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48 insegue con sensibile ritardo i cambiamenti tecnologici e ambientali introdotti e più lento ancora si rileva il processo di adeguamento delle persone alla nuova realtà tecnico- organizzativa20. Poiché l’introduzione in azienda di una metodologia di gestione dei progetti investe la quasi totalità della struttura organizzativa è importante che la sua applicazione non abbia carattere impositivo, ma anzi avvenga mediante un adeguamento e assorbimento graduale, anche tramite attività formative sulla tematica, rivolte ai diversi livelli aziendali. Nei processi di trasformazione organizzativa si rileva di fondamentale importanza la verifica preliminare del livello di congruenza esistente tra la nuova strategia proposta e il “livello culturale”, presente in azienda.

Per stimare la consistenza del “rischio culturale” Schwartz e Davis21 hanno elaborato un modello, rappresentato da una matrice a due dimensioni: la compatibilità delle innovazioni da introdurre con la cultura presente in azienda e l’importanza che l’attuazione dei nuovi programmi riveste per la strategia aziendale. Si possono così rilevare situazioni tipiche di sistemi aperti all’innovazione e disponibili ai cambiamenti anche organizzativi o al contrario “settori” della matrice in cui il “clima culturale” è decisamente sfavorevole. Nel caso in cui si manifesti quest’ultima situazione è fondamentale un intervento mirato da parte del vertice aziendale per evitare, in caso contrario, il fallimento dell’iniziativa.

Per impedire il manifestarsi della situazione appena descritta, è indispensabile procedere a una graduale modifica della cultura aziendale, la quale è costituita dall’insieme di regole “non scritte” (relative ai valori, gli atteggiamenti, lo stile di pensiero ecc.) che si affiancano, ma non con minor rilievo, alle regole istituzionalizzate (prescrizioni, procedure in atto ecc.). Un tale cambiamento viene condotto lungo tre principali direttrici22: comportamento del management, meccanismi di comunicazione, capacità professionale degli addetti. «Occorre dunque operare interventi formativi, ai diversi livelli della struttura, non esclusivamente con l’intento di garantire l’acquisizione di competenze e nozioni tecniche, ma anche e soprattutto il convincimento e il coinvolgimento delle persone investite dal processo innovativo»23. Le reazioni poste in essere dagli individui a fronte di cambiamenti intervenuti in azienda, sono normalmente da ricollegare alla capacità/possibilità di gestire e controllare l’innovazione o, al

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Kerzner H., Project Management for Executive, Van Nostrand Reinhold, 1982.

21 _{Schwartz H. – Davis S.M., Matching corporate culture and business strategy, in “Organizational} Dynamics”, 1981.

22 _{Nepi A., (2001), op.cit.} 23

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contrario, semplicemente subirla; dunque risulta fondamentale garantire un’ adeguata partecipazione della persona interessata, sin dalle prime fasi di disegno del nuovo sistema, così che ne risulti maggiormente motivata. Un primo vantaggio che il sistema di Project Management dovrebbe introdurre nell’organizzazione è l’innalzamento del livello qualitativo del sistema di comunicazione delle informazioni, il quale richiede però a monte modelli comportamentali fondati sulla disponibilità alla cooperazione e alla condivisione dei problemi, ai fini della loro risoluzione. Dovrebbe cioè essere favorita una visione, una cultura e un’intesa comuni.

Infine, l’ultima componente, relativa al comportamento del management fa riferimento all’esigenza di mutare quel tipico atteggiamento ostile nei confronti dell’introduzione del Project Management in azienda, in una convinzione forte e certa sull’utilità ed efficacia dello stesso. Tale condizione normalmente non si verifica, a causa dell’elevata trasparenza garantita ai progetti mediante tale metodologia, in quanto, in tal modo, i dati non possono essere ignorati o costituire oggetto di manipolazione, essendo inoltre tale metodologia concepita normalmente come perdita di potere per i “livelli direttivi”. Il top management deve inoltre interagire e fornire le necessarie informazioni, in un’ottica collaborativa, al responsabile di progetto (Project Manager).

Il Project Manager è definito dal Project Management Institute come: “la persona incaricata a condurre il team responsabile del raggiungimento degli obiettivi del progetto”24

. Il team di progetto, appena citato, è composto dal Project Manager e da un gruppo di persone, denominate anche “staff di progetto” che collaborano assieme, ai fini della realizzazione del progetto. Si può configurare come team dedicato, se opera a tempo pieno sul progetto e, nel qual caso tutto il gruppo è tenuto a far diretto riferimento al Project Manager o part-time, in cui il progetto non si identifica come la primaria e unica attività svolta

dalle persone appartenenti al gruppo. E’ molto importante dedicare tempo ed energie alla costituzione del team di progetto che condurrà il lavoro, ricercando risorse complementari, in grado di integrarsi a vicenda. Tuttavia, spesso, la scelta delle risorse risulta vincolata da esigenze economiche o da indirizzi di politica aziendale.

Il successo di un progetto è ricollegabile non solo alla presenza di un team affidabile e qualificato, ma anche e soprattutto, alla guida di un Project Manager con buone capacità di leadership e di comunicazione, oltreché di pianificazione e organizzazione delle

24 _{Cfr. Project Management Institute, Glossario di “A guide to the Project Management Body of}

50 attività e delle risorse. La formazione del suddetto soggetto richiede, oltre a quanto appena detto, un’esperienza sul campo e uno studio approfondito delle tecniche di project management e di problem solving. Il Progetto di norma U83000780 definisce i requisiti relativi all’attività professionale del project manager e di equivalenti figure che gestiscono progetti, in conformità con la norma UNI EN ISO 2150025.

I compiti che deve svolgere un project manager per il successo del progetto si possono dividere in due aree: area operativa e area relazionale. La prima è legata alle metodologie, agli strumenti, alle tecniche di lavoro per conseguire gli obiettivi di progetto, definendo per ogni singolo progetto le competenze e le risorse necessarie. Il Project Manager deve inoltre monitorare lo stato di avanzamento dei lavori e intervenire con azioni correttive nel caso in cui emergano scostamenti dal programma inizialmente definito.

La seconda concerne, anzi, le dinamiche interpersonali e di comunicazione, tra le quali subentrano: la definizione degli obiettivi di progetto e la loro comunicazione in modo chiaro ed efficace ai collaboratori, la gestione dei rischi e la risoluzione dei conflitti all’interno del team e con gli altri soggetti con cui interagisce, tra i quali: il committente, il top management, i fornitori esterni (per il reperimento degli output fondamentali) e lo sponsor26. Quest’ ultimo è il “senior manager”che appoggia il progetto, solitamente poiché ne trarrà un beneficio, dandogli l’orientamento strategico, differenziandosi dal Project Manager, in quanto opera in qualità di acquirente del progetto per conto dell’azienda, garantendo che vengano selezionati e avviati i giusti progetti, approvando gli obiettivi, i budget e le scadenze e garantendo la disponibilità adeguata di risorse necessarie. Il Project Manager interagisce direttamente con lo sponsor, da cui viene solitamente nominato, concordando la gestione del progetto27. Il Project Manager si differenzia inoltre dal responsabile di funzione, in quanto mentre quest’ultimo viene valutato non soltanto sui risultati temporanei conseguiti, ma anzi sui successi del medio-lungo periodo, il primo è responsabile unicamente del lavoro assegnatogli per un periodo di tempo limitato; in conseguenza di ciò egli è portato a

25 _{ASSIREP (Associazione italiana responsabili ed esperti di gestione progetto), Le competenze}

professionali del project management nella PA secondo leggi e norme nazionali, intervento a cura di Rambaldi E., in occasione della 12° conferenza nazionale di statistica, 2016.

26 _{Romano W., Project Manager oggi: come realizzare progetti in tempi ridotti in un mondo veloce e}

complesso, FrancoAngeli, 2017.

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ricercare la massima efficacia dall’utilizzo delle risorse di cui dispone nel minor tempo possibile28.

E’ opportuno inoltre chiarire che sono poche le organizzazioni che possiedono project manager dedicati a specifici progetti e che seguono una vera e propria metodologia; molto più spesso si rilevano infatti project manager “accidentali”, ovvero figure professionali inserite in azienda e alle quali, in quanto in possesso di peculiari competenze tecniche, viene attribuito temporaneamente il ruolo di leader per uno specifico progetto. Tale figura, abile nello svolgimento e nella gestione della parte “tecnica”, non risulta normalmente efficiente nel costituire e coordinare il team, con risultati mediocri in termini di costi e rispetto dei tempi previsti per le consegne. Da qui sempre più emerge la necessità di dotarsi, di un project manager “professionale”29

, ovvero di una persona preparata, non solo tecnicamente, ma anche in possesso di buone conoscenze manageriali, oltre ad essere in grado di gestire l’intero ciclo di vita di un progetto e formare un team coeso e motivato. E’ dunque fondamentale per tale figura ricercare la collaborazione con il manager funzionale, al fine di concentrare sul progetto il maggior numero di risorse, privilegiando quelle con le necessarie competenze e abilità.