Il Progetto

II.2.1 Le definizioni e le caratteristiche

In letteratura sono presenti molteplici definizioni di progetto, formulate nel corso degli anni da parte di diversi autori. Tra questi Protto lo qualifica come: “un insieme complesso di attività soggette a vincoli temporali e di risorsa, finalizzate a un risultato predefinito”1

. Gli aspetti tipici caratterizzanti il progetto sono dunque, sulla base della definizione ivi riportata, la presenza di vincoli temporali e di risorsa oltre al risultato predefinito, il quale consiste in una descrizione chiara, in termini operativi, del risultato atteso che diviene di riferimento per tutte le attività successive di realizzazione. La norma ISO 21500 Ed. 1-2012 Guidance on Project Management definisce il progetto

1 _{Cfr. Protto S., Concetti e strumenti di project management:Pianificazione e controllo, FrancoAngeli,} 2006.

40 come: «un gruppo unico di processi, articolati in attività coordinate e controllate, con precise date di inizio e di fine, eseguite per ottenere gli obiettivi del progetto»2.

Ancora più recente, ma simile a quelle sopra riportate è la definizione di progetto formulata dal Project Management Institute, secondo il quale: «è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità»3.

Una definizione utile ai fini della caratterizzazione del progetto è anche quella elaborata da R.D. Archibal, secondo il quale il progetto consiste in: «un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità»4.

Tale enunciato permette, assieme alle definizioni citate precedentemente, di rilevare gli aspetti maggiormente significativi, qualificanti il progetto.

La prima connotazione evidenziata è quella della complessità: infatti, ai fini della sua realizzazione, il progetto richiede azioni differenti, persone e composizioni organizzative diverse (interne ed esterne, di differenti cultura e estrazione tecnica), seppur correlate da stretti vincoli di interdipendenza logica, fisica e temporale. La complessità risulta sempre più ad oggi «acuita dall’insorgere di eventi imprevisti e/o imprevedibili che tendono a sconvolgere i piani originariamente previsti, creando ulteriori difficoltà»5.

La caratteristica dell’unicità che contraddistingue ciascun progetto fa riferimento sia alle condizioni di partenza che alla fase esecutiva e più specificatamente: ai risultati unici creati, alla tipologia di risorse impiegate, al metodo di lavoro prescelto, alle parti interessate.

Il suddetto concetto deve però anche intendersi in termini di irripetibilità, infatti un progetto è unico in quanto non ripetitivo.

Le definizioni sopra riportate chiariscono che il progetto ha durata determinata, detta anche data di completamento, con un inizio e una fine prestabilite che costituisce la dimensione temporale del ciclo di vita del progetto; le partnership che devono eseguirlo

2 _{Cfr. Norma UNI EN ISO 2500 Ed.1-2012: Guidance on Project Management.}

3 _{Così Project Management Institute, Glossario di “A guide to the Project Management Body of}

Knowledge”- Fifth Edition, 2013.

4 _{Cfr. R.D. Archibald, Project management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco} Angeli, 2004.

5 _{Così Nepi A., Introduzione al Project Management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie,} Guerrini e Associati, 2001.

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vengono infatti create appositamente per tale durata. Per rispettare i vincoli di durata sarà fondamentale pianificare lo svolgimento delle attività in modo da avere “uno schedule con cui poter controllare l’andamento temporale e gli eventuali ritardi del progetto”6. Normalmente si ritiene che la gestione del progetto debba riguardare un periodo compreso tra uno e due/tre anni, in quanto tempi minori non garantirebbero un’accurata programmazione, al contrario con tempi più lunghi risulterebbe difficile la prevedibilità nei meccanismi e nei tempi.

Il progetto richiede inoltre la definizione iniziale, precisa e immutabile di un obiettivo chiaro e predefinito, individuando cioè il “prodotto finale obiettivo” nelle sue componenti fisiche, nel livello di qualità atteso e nella prestazione/standard di servizio richiesto. Il prodotto finale dovrebbe rispettare e mantenere tali caratteristiche definite fino alla consegna finale, tuttavia ciò avviene raramente in una realtà che, come prima chiarito, è continuamente investita da innovazioni e mutevoli richieste. Quanto appena detto permette di individuare un’ ulteriore peculiarità dei progetti: l’incertezza, da cui scaturisce un’elaborazione progressiva del progetto, “gestendo dunque la pianificazione e il controllo attraverso successivi stadi e proseguendo in maniera incrementale”7. Più specificatamente l’incertezza si rileva soprattutto nella definizione dei tempi e dei costi, maggiore nelle fasi iniziali e minore mano a mano che il progetto procede.

La definizione di progetto ivi condotta si conclude con la precisazione dei tre vincoli principali: costi, tempi e qualità, i quali dovendo risultare puntualmente rispettati “al termine dei lavori”, vanno tenuti costantemente sotto controllo in ogni momento della fase realizzativa. Più specificatamente i tempi fanno riferimento alle scadenze dei lavori (dette milestones), il cui rispetto rappresenta una condizione necessaria ai fini della buona riuscita del progetto; i costi, attinenti cioè le risorse umane, finanziarie ed economiche impiegate per la realizzazione del progetto e infine la qualità, intesa come risultato, nella duplice rispondenza dell’output alle aspettative del mercato e alle specifiche del progetto8.

La rappresentazione grafica di tali vincoli è il triangolo dei vincoli di progetto, dove ogni lato rappresenta un vincolo, dando così l’idea dell’interdipendenza esistente, in quanto non è possibile modificare un vincolo senza incidere anche sui restanti due. E’

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Cfr. Macchia G., Project Management: teoria, strumenti, attività, Lulu.com, 2009.

7 _{Così ISIPM (Istituto Italiano di Project Management) – Rambaldi E. – Mastrofini E., Guida alle}

conoscenze di gestione dei progetti. Griglia di riferimento per i nuovi responsabili di progetto e per gli altri ruoli professionali di project management, FrancoAngeli, 2015.

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42 infatti convinzione diffusa che solo due vincoli possano essere soddisfatti contemporaneamente, a scapito del terzo: il rispetto dei parametri qualità e costi, richiede infatti inevitabilmente maggior tempo; al contrario l’osservanza dei vincoli qualità e tempi, comporta necessariamente un incremento dei costi9. Solo una corretta organizzazione garantirà il rispetto dei tre vincoli e dunque il collocamento nella zona interna al triangolo, dove non prevale alcuna componente, anzi l’influenza di ciascuna risulta correttamente bilanciata dagli effetti determinati dalle azioni delle altre due. Figura II.1: Il triangolo dei vincoli di progetto

Guida P.L., Il Project Management secondo la norma UNI EN ISO 21500, Franco Angeli, 2015

II.2.2 Funzioni operative e progetti in azienda

Un’organizzazione compie ogni giorno una moltitudine di attività per raggiungere gli obiettivi prefissati, alcune delle quali costituiscono un supporto ai diversi progetti pianificati, al contrario di altre che rientrano tra le quotidiane attività operative. Queste ultime sono legate a specifiche funzioni presenti all’interno dell’organizzazione (amministrazione, produzione, acquisti, commerciale ecc.), ovvero tutte quelle attività che non forniscono un sostegno alla realizzazione dei progetti e che, a differenza di questi ultimi, non hanno un inizio e una fine in termini temporali, ma sono ripetitive e continue, ovvero non terminano una volta raggiunto l’obiettivo fissato, ma sono orientate al conseguimento di sempre nuovi traguardi.

Si possono così distinguere le aziende10 in cui i progetti nascono:  eccezionalmente;

 sporadicamente;  frequentemente;

 il caso estremo in cui l’azienda lavora esclusivamente per progetti.

9 _{Rufo G., L’Organizzazione dell’ufficio tecnico di progettazione nelle PMI: metodi e strumenti per} competere con successo, FrancoAngeli, 2017.

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Negli ultimi due casi si parla di “ambiente multiproject”, il quale richiede un’organizzazione con caratteristiche strutturali e procedurali adeguate. Si tratta di organizzazioni definite project driven, in cui cioè la principale fonte di ricavo o di erogazione di utilità nei confronti degli stakeholders è il progetto, al contrario delle organizzazioni caratterizzanti i due primi casi, definite project dipendent, in cui l’attività principale non è la realizzazione dei progetti, bensì la fornitura di prodotti e servizi.

I progetti si possono classificare in base all’entità, alla complessità e al rischio del medesimo.

L’entità del progetto si può misurare avendo riguardo all’impegno richiesto in termini di risorse finanziarie o altre risorse scarse (umane, competenze, impianti e attrezzature), ma anche con riferimento all’ambito e alla diffusione geografica.

La complessità si valuta anzi in base alla varietà degli obiettivi e all’ambito del progetto, oltre al numero delle unità organizzative interne ed esterne che vi operano, connesso a sua volta al numero e alle tipologia di competenze specialistiche richieste. Normalmente si rileva un aumento di complessità al crescere delle organizzazioni coinvolte nella realizzazione del progetto.

Infine il grado di rischio del progetto è maggiormente influenzato da: il grado di novità per l’organizzazione, l’entità e la complessità, prima descritte, ma anche la durata e l’urgenza del completamento, i termini e le condizioni contrattuali (rischio di cambio, penalità, garanzie), la volatilità del mercato e il grado di partecipazione del cliente. Quest’ultimo aspetto permette di rilevare progetti nei quali il cliente deve effettuare parti rilevanti del lavoro, prendere decisioni importanti e fornire elementi cruciali ai fini della realizzazione del progetto, entro scadenze predefinite. E’ tuttavia importante precisare come «i ritardi dei clienti costituiscano una delle principali cause di fallimento nell’osservanza dei tempi e dei costi inizialmente prefissati»11

.

Sulla base delle caratteristiche finora individuate si possono distinguere i progetti in base alla loro dimensione, ovvero in progetti “grandi” e progetti “piccoli”. I primi si caratterizzano per una maggiore entità, complessità, nonché grado di rischio, a differenza dei piccoli e richiedono ingenti e continui investimenti e sponsor, oltre alla presenza costante di un professionista specializzato nella gestione dei progetti.

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44 Con riferimento alla singola organizzazione si possono infine differenziare i progetti12:

 interni: confinati nell’organizzazione, realizzati cioè per soddisfare una propria esigenza interna;

 su commessa: per terzi o esterni, cioè per fornire un prodotto/servizio a un cliente/committente;

 monoaziendali o pluriaziendali: questi ultimi caratterizzati da una complessità maggiore e, normalmente, da un’ elevata ampiezza temporale;

 progetti autonomi o progetti nei processi. In quest’ultimo caso la finalità è il miglioramento dei processi in essere, osservando le norme e le regole dei medesimi.

I progetti tipici elaborati dalla maggior parte delle aziende riguardano: lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio, progetti di miglioramento gestionale per un’ ottimizzazione dei processi aziendali, ovvero modifiche nella struttura e/o nella gestione delle risorse umane, espansione in nuovi mercati o settori, sviluppo/acquisizione di un nuovo sistema informativo, acquisizioni o fusioni aziendali. Sussistono inoltre progetti di riorganizzazione aziendale, per definire e realizzare miglioramenti di tipo strutturale, di costruzione di un edificio o impianto, di implementazione di una nuova procedura o processo. Assieme ai progetti che nascono da esigenze manifestate all’interno dell’azienda, coesistono i cosiddetti progetti commerciali13

, i quali nascono dalla necessità di rispondere a esigenze specifiche del cliente, per la fornitura di prodotti o servizi ad hoc.