L’attuazione, il monitoraggio e la valutazione del progetto

Nella fase di realizzazione si da avvio alla messa in atto del progetto, svolgendo da parte dei singoli membri del team i compiti e le mansioni loro affidati, sotto la supervisione e il coordinamento del Capofila, il quale assume inoltre la responsabilità di controllo del budget e di realizzazione delle attività entro i tempi e i costi previsti. Durante tale fase il Capofila ottiene dall’Ente le quote di finanziamento ed è perciò tenuto ad elargire ai partner la parte di propria competenza, a fronte di una rendicontazione delle spese e dell’avanzamento delle attività. I finanziamenti sono normalmente basati sulle spese preventivamente messe in conto dal beneficiario all’atto della candidatura e erogati in più tranches: un anticipo per poter iniziare i lavori, entro 30/40 giorni dalla firma del contratto, a cui segue un’ulteriore erogazione a metà progetto a seguito della presentazione di un rapporto intermedio e infine l’ultima tranche “a saldo”, terminato il progetto, previo inoltro del report tecnico oltreché della rendicontazione finale104.

Con l’avvio del progetto, in maniera continua e sistematica, ha inizio anche il processo di monitoraggio105 delle attività con lo scopo di verificarne l’avanzamento e il raggiungimento dei risultati previsti, oltre alla formulazione e valutazione delle azioni

104 _{Grazi L., Introduzione all’Europrogettazione: Politiche e finanziamenti dell’Unione Europea,} intervento nel Modulo europeo Jean Monnet “Le città e l’UE”,Università degli studi di Siena, 2013. 105 _{Il monitoraggio viene definito dal DAC (Comitato per gli aiuti allo sviluppo dell’OCSE) «la funzione} di management che usa la raccolta metodologica di dati per determinare se le risorse materiali e finanziarie sono sufficienti, se le persone incaricate della gestione hanno qualifiche idonee sia tecniche che personali, se le attività rispondono alla pianificazione fatta e se quanto pianificato è stato fatto e ha permesso di raggiungere gli obiettivi fissati». Cfr. Stroppiana A., Progettare in contesti difficili. Una nuova lettura del Quadro Logico, FrancoAngeli, 2009.

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necessarie a fronte di eventuali criticità o scostamenti, temporali, economici e riguardanti la tipologia e la quantità di risorse impiegate, rispetto a quanto previsto nel piano progettuale di partenza, con il consequenziale aggiornamento di programmi e tempi di lavoro106. Si concentra dunque sulle risorse, attività e risultati riportati nel Quadro Logico, al fine di verificare se l’attuazione è coerente con il disegno progettuale originario.

Strettamente connesso107 al processo di monitoraggio è la valutazione in itinere, definita anche feed-forward, implementata in un momento ben preciso e definito, all’incirca a metà dello svolgimento di progetto, la quale giunge a determinate conclusioni inerenti il modo di procedere nella gestione progettuale, usufruendo proprio delle informazioni provenienti dall’operato dello stesso monitoraggio.

Una delle tipiche aree in cui interviene il controllo è dunque quello dello stato di avanzamento dei lavori, ossia del grado di completamento a cui l’attività progettuale è prevenuta in un dato momento, necessario al fine di capire se le attività poste in essere stanno procedendo secondo quanto ipotizzato. Sussistono in letteratura due diverse tipologie di stato di avanzamento (SAL):

1) un SAL fisico, relativo cioè al prodotto in termini fisici e tecnici; tuttavia, soprattutto in presenza di progetti particolarmente complessi ed eterogenei può risultare di difficile definizione;

2) un SAL economico, dato dalla quantità di prodotto realizzata fino a quel momento in termini monetari, ovvero di costi complessivamente sostenuti; quest’ultimo è un metodo per il quale è prevista una continua applicazione essendo possibile per ogni progetto determinare il rapporto tra i costi sostenuti e i costi totali108.

Di seguito vengono presentati i criteri tra quelli più comunemente utilizzati per misurare il grado di avanzamento dei lavori (espresso in termini di percentuale di completamento):

- «avanzamento misurato sui costi (cost-to-cost): mediante il rapporto percentuale tra i costi sostenuti a una certa data e il costo totale previsto;

- avanzamento basato sui ricavi: sviluppando il rapporto percentuale tra ricavo ottenuto e ricavo totale previsto;

106 _{Colombo Svevo M., (2005), op.cit.}

107 _{Da qui il termine ad oggi usato:“sistemi di monitoraggio e valutazione”.} 108

84 - avanzamento misurato sulle ore di lavoro: in cui l’indicatore è rappresentato dal rapporto in percentuale tra le ore lavorate e le ore totali previste109». Quest’ultimo criterio si basa dunque sulla «quantità di manodopera impiegata, posta a fondamento del calcolo e si presta ad essere utilizzato in produzioni ad elevato tasso di personale»110;

Per quanto concerne invece specificatamente il SAL fisico, i due metodi più conosciuti, adottabili a tal fine sono:

- il metodo delle misurazioni fisiche, dunque sulla base dell’unità di misura considerata maggiormente rappresentativa del lavoro svolto in termini fisici o tecnici, per esempio calcolabile «totalizzando le percentuali delle singole quantità fisiche finite sulla quantità totale di prodotto da realizzare»111. Il criterio in esame consente la valutazione della quantità di prodotto finale mano a mano realizzata, purché si tratti di output tra loro omogenei e misurabili, favorendo così l’intervento nel caso in cui si rilevi in determinati periodi una produttività inferiore a quella programmata;

- il metodo delle unità consegnate, utilizzabili in presenza di ordinazioni “frazionabili in parti autonomamente eseguibili, consegnabili e accettabili dal committente”112.

Qualora si individuino le specifiche attività elementari costituenti l’attività progettuale, caratterizzate da un livello di difficoltà omogenea, un indicatore interessante è il seguente:

N = numero di attività elementari finite / numero totale di attività elementari nel progetto.

Il sopracitato indice può risultare maggiormente utile e veritiero “associando ad ogni attività il valore che esprime il livello di difficoltà per essa percepita113”, soprattutto in presenza di attività più o meno complesse e articolate.

E’ possibile inoltre misurare l’avanzamento sulla base della gestione del tempo, potendo così conoscere il periodo temporale rimanente alla conclusione del progetto, qualora le

109 _{Cfr. Cremonesi C., il controllo di gestione nella produzione su commessa e nelle organizzazioni per}

progetto, FrancoAngeli, 1989.

110 _{Cfr. ivi, nota n. 164.}

111 _{Così Nepi. A. (2001), op.cit.} 112 _{Vedi nota 146 ivi.}

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previsioni vengano rispettate, costruendo un indicatore sintetico, quale quello sotto riportato114:

I (t) = tempo trascorso dall’inizio del progetto / durata totale del progetto prevista e aggiornata.

L’indicatore sovraesposto presenta tuttavia notevoli limitazioni, da ricondurre in primo luogo al fatto che in tal modo vengono eguagliate le diverse attività costituenti il progetto, senza tener conto delle proprie peculiarità e differenze. E’ possibile dunque rendere l’indice maggiormente articolato e completo, al fine di tener conto di diversi aspetti, pur non risultando particolarmente conveniente in quanto ne renderebbe così maggiormente complessa l’interpretazione.

Il criterio definito delle milestones intermedie a peso predefinito scaturisce anzi dalla “totalizzazione progressiva dei pesi assegnati ai singoli eventi intermedi115_{”, attribuiti}

sulla base delle caratteristiche tecniche delle singole attività e delle capacità individuali di coloro che ne risultano preposti allo svolgimento. Nonostante la sua rilevante utilità tale metodo spesso viene escluso data l’onerosità, anche temporale, richiesta a carico del responsabile di progetto.

Molto spesso la percentuale di avanzamento dell’attività viene stimata direttamente dal certificatore, evitando così di realizzare apposite procedure di rilevazione e raccolta dati, oltreché elaborazione degli stessi; è tuttavia un criterio puramente soggettivo, il quale risente della correttezza e della professionalità del soggetto chiamato ad esprimere il giudizio.

Da ultimo vengono in tal sede presentati sinteticamente ulteriori due criteri utilizzabili ai fini della definizione dello stato di avanzamento del progetto: il criterio on/off e il criterio del “cinquanta su cinquanta”. Secondo il primo l’aliquota percentuale viene mantenuta uguale a zero per tutto il periodo di espletamento dell’attività, per poi assumere il valore di 100% al termine, in coincidenza cioè del suo effettivo completamento. Il criterio non presenta un’alta precisione, pur risultando di agevole applicazione in tutti i progetti, soprattutto quelli con una durata breve, le cui attività si concludono in periodi di tempo inferiori al tempo intercorrente tra due verifiche successive116.

114 _Ibidem.

115 _{Così Nepi A., (2008), op.cit.}

116 _{Anna L. – Scannerini L., Elementi di pianificazione e controllo per i professional congress organizer,} FrancoAngeli, 2006.

86 Il secondo criterio sopraintrodotto, consta invece di un’aliquota percentuale pari al 50% al momento di avvio dell’attività progettuale e la restante parte solo all’avvenuta conclusione dell’attività. Anche tale criterio, come il precedente, “non fornisce alcuna informazione circa le reali modalità di svolgimento e avanzamento delle attività progettuali durante il periodo di espletamento”117. Risulta comunque di particolare utilità nei casi in cui l’acquisizione di dati consuntivi parziali appare lunga e onerosa, anche sotto il profilo organizzativo.

Nell’ambito dei progetti finanziati dai fondi europei l’organizzazione di frequenti incontri di partenariato, definiti riunioni di avanzamento (technical review meeting) a cui prendono parte i project manager, oltre a eventuali ulteriori soggetti responsabili delle attività oggetto di progettazione, favorisce una facilitazione nel monitoraggio di progetto. Lo scopo di tali riunioni consiste nel definire lo stato del progetto, rispetto a quanto previsto in fase di pianificazione, «diagnosticare i problemi esistenti, ma sopratutto anticipare i problemi futuri attraverso l’analisi dei rischi, e stabilire le conseguenti opportune azioni correttive e/o preventive»118.

Normalmente tale riunione si articola nei punti definiti nell’agenda della riunione, comunicati preventivamente ai partecipanti e riguardanti l’andamento temporale del progetto, dei costi effettivamente sostenuti e gli eventuali scarti rispetto al budget, oltre allo stato dei rischi, al fine di evitare effetti negativi sul raggiungimento degli obiettivi inizialmente definiti. Dalla riunione dovrebbe emergere un rapporto di avanzamento o rapporto informativo di progetto (progress report), così da garantire efficacia alla medesima, oltreché per evitare di incorrere in una non conformità ai sensi della normativa ISO 9000. Tale report riporta in particolare i risultati ottenuti con la discussione e il piano delle azioni (correttive, preventive) decise, oltre alla definizione di successive riunioni di avanzamento.

Per dare attuazione alla fase di controllo è necessario attuare la consuntivazione dei costi realmente sostenuti, confrontando questi ultimi con quelli preventivati, cercando cioè, a partire dagli eventuali scostamenti temporali-economici rilevati nel passare dalla programmazione all’azione, di studiarne le cause, potendo così intervenire proponendo le migliori soluzioni, al fine di conseguire i risultati previsti nell’attività progettuale, aggiornando inoltre il budget inizialmente definito.

117 _{Cfr. Nepi A. (2008), op.cit.} 118 _{Così Protto S. (2006), op.cit.}

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Ulteriormente ai sistemi di monitoraggio e di valutazione “interni”, effettuati cioè dai soggetti responsabili del progetto, possono subentrare anche quelli “esterni”, effettuati dal soggetto finanziatore, con l’intento di verificare che l’attività progettuale prosegua conformemente al bando di riferimento e a quanto stabilito contrattualmente, prima dell’avvio delle attività.

La suddetta fase di realizzazione termina con la conclusione dell’attività e, qualora la gestione del progetto sia stata condotta correttamente, garantirà il perseguimento dei risultati attesi.

Il progetto tuttavia prima di definirsi concluso viene sottoposto a un’ulteriore fase di valutazione (feed-back), con l’intento di valutare gli obiettivi, l’impatto e il valore aggiunto conseguiti dal lavoro, organizzando a tal fine una riunione di fine progetto (close-out meeting)119. Avendo un valore maggiormente strategico tale valutazione coinvolge solitamente anche i valutatori esterni e l’ente finanziatore, basandosi sui rapporti prodotti nel corso della realizzazione e su quello finale, normalmente richiesto alla conclusione di un progetto, di natura finanziaria con il dettaglio delle spese ammissibili sostenute e dei cofinanziamenti conferiti dalle altre fonti, oltreché sulla base di eventuali indagini aggiuntive svolte da parte di valutatori esterni o commissioni costituite ad hoc.

Esiste inoltre un’ ulteriore tipologia di valutazione “ex-post” che si effettua trascorso un certo lasso di tempo (da sei mesi a due anni) dalla fine del progetto, di norma effettuata dall’ente finanziatore120

. Anche in quest’ultimo caso è ritenuta necessaria l’organizzazione di incontri di partenariato finali.

Il processo di valutazione deve tener conto sia degli approcci più strettamente misurabili (aspetto finanziario, risultati, valore creato) che di quelli formativi (sviluppo di competenze specifiche, miglioramento della performance), connessi alla realizzazione del progetto. E’ possibile dunque dichiarare che il processo di controllo fornisce una solida e concreta base di riferimento e apprendimento per ulteriori e nuovi processi di progettazione per partner, enti finanziatori e beneficiari e a tal fine risulta fondamentale la disseminazione dei risultati, utilizzando per esempio uno specifico sito internet, l’organizzazione di eventi e la diffusione di pubblicazioni. Tuttavia è opportuno considerare anche il costo, ingente, legato a un efficace sistema di controllo sul

119 _{Nepi A.(2001), op.cit.}

120 _{Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento della Funzione Pubblica – Formez, Project cycle}

88 progetto, il quale implica così la ricerca del “giusto bilanciamento fra costi e benefici derivanti dalle azioni da intraprendere”121.

L’analisi ivi condotta ha permesso di mettere in luce i notevoli vantaggi associati allo strumento di Project Cycle Management consistenti in primis, come si è espresso in sede di presentazione dell’ approccio ivi trattato, nella visione integrata sulla vita del progetto che lo stesso garantisce, favorendo così, grazie anche al coinvolgimento dei diversi attori, l’elaborazione di una proposta progettuale maggiormente efficace e trasparente, oltreché rispondente alle esigenze dai destinatari manifestate. Il PCM rende inoltre più chiaro e comprensibile l’iter di una proposta e i criteri con cui la stessa viene valutata dai soggetti “finanziatori”, oltre ad assicurare una più agevole collaborazione tra i partner e tra la Commissione Europea e gli Stati Membri.

Lo strumento di LFA, alla base del PCM, non garantisce tuttavia di per se il successo del progetto, mediante un’applicazione “meccanica”, ma anzi richiede a tal fine una preparazione e conoscenza approfondita dei concetti, della logica e degli approcci alla sua base, oltre a un’organizzazione preparata e competente, propensa a collaborare per l’utilizzo dello stesso. Costituisce tuttavia opinione diffusa quella secondo la quale la Logical Framework Analysis, sebbene per la stessa sia prevista un’ applicazione generale, non risulta particolarmente adatta per valutare proposte di tipo eminentemente tecnico.

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CAPITOLO III

IL CASO: IL PROGETTO BIO2ENERGY