L’organizzazione aziendale e il gruppo di progetto

Sea Risorse assume, tra le forme giuridiche previste per le società di capitali, quella di società per azioni (SPA), le cui quote azionarie sono, come si è detto precedentemente, detenute in parte da enti pubblici e privati.

Tra gli organi presenti in azienda rientrano il Consiglio di Amministrazione (CDA) con a capo il Presidente e l’Amministratore Delegato oltre al Collegio Sindacale, ovvero l’organo di controllo interno della società per azioni, con funzioni di vigilanza sull’amministrazione della società, a cui appartengono il Presidente e due Sindaci. Dall’organigramma aziendale si evince una struttura organizzativa che combina elementi tipici di più modelli presenti in letteratura, descritti dettagliatamente nel capito uno della seguente trattazione.

I rapporti di potere in Sea Risorse hanno i tratti caratterizzanti la struttura gerarchico- funzionale, con un potere accentrato nei confronti dell’Amministratore Delegato, al quale compete la massima autorità decisionale. Quest’ultimo definisce, assieme alle autorità interne al Consiglio di Amministrazione, la mission e l’indirizzo strategico da applicare, oltre ad occuparsi del coordinamento delle diverse funzioni aziendali e della gestione delle relazioni interaziendali. L’accentramento di potere è maggiormente delineato in quanto non risultano presenti soggetti responsabili per le funzioni primarie tipiche aziendali, quali la produzione, la gestione delle risorse umane, affari generali (amministrazione, pianificazione e controllo di gestione, affari societari e legali), finanza, contabilità (economico-finanziaria e ambientale), svolte da specifiche unità operative, come avviene normalmente nel modello gerarchico-funzionale, ma la cui gestione e responsabilità risulta anzi in Sea Risorse in capo allo stesso Amministratore Delegato. Una tale situazione garantisce il pieno controllo e monitoraggio da parte della Direzione Generale sull’operatività dell’azienda e sul proseguimento della stessa lungo l’orientamento stabilito, a scapito tuttavia di un sovraccarico decisionale per lo stesso organo. Nell’area relativa agli approvvigionamenti costituisce un’eccezione l’ufficio acquisti, il quale non viene gestito internamente, ma anzi ricorrendo all’outsourcing. A tale organo direttivo sono tenuti a rispondere i responsabili individuati per le diverse unità di business in cui si articola l’attività aziendale, i quali detengono a loro volta l’autorità di impartire ordini, concordati e decisi tuttavia assieme all’Amministratore Delegato, ai soggetti loro preposti, identificando così una “catena di comando”. Gli ordini e, dunque, le comunicazioni proseguono dall’alto verso il basso, secondo una

110 direzione verticale, fino al nucleo operativo, dedito allo svolgimento delle operazioni elementari, competenti la funzione di appartenenza.

Le specifiche aree caratterizzanti l’attività ordinaria dell’azienda e sopraintrodotte sono riferite a: raccolta differenziata (in termini di progettazione e di erogazione del servizio), rifiuti speciali e verde pubblico, compostaggio verde e impianti (individuando in tale area le sezioni progettazione e gestione). Questo orientamento al servizio permetterebbe di identificare la “dimensione verticale” tipicamente presente nelle strutture organizzative a matrice con la definizione per ciascuna area delle risorse necessarie allo svolgimento dell’attività, le quali operano sotto il coordinamento e la supervisione del soggetto responsabile. Con una tale struttura si evitano i possibili conflitti che altrimenti insorgerebbero tra la direzione delle funzioni (in tal caso riscontrabile nell’AD) e quella in capo alle singole unità di servizio, favorendo un clima organizzativo accettabile e sereno, nel quale le unità operative convivono con il “sistema di comando multiplo” tipico delle strutture matriciali, con la differenza che nell’organizzazione oggetto di analisi i responsabili delle aree operative non dispongono di una particolare autonomia decisionale, impartendo a loro volta, nei limiti di discrezionalità definiti dalla Direzione Generale, gli ordini, concordati tuttavia con quest’ultima. Il modello organizzativo attualmente presente in Sea Risorse nonostante ne presenti alcuni tratti tipici, non è pienamente appartenente a quello matriciale, per l’assenza delle direzioni riferite alle funzioni tipiche aziendali e, come si è detto, direttamente imputabili alla Direzione Generale e, più specificatamente all’Amministratore Delegato.

Tuttavia l’individuazione di questa “dimensione”, al momento assente, favorirebbe in azienda la condivisione delle risorse umane che appartengono alle diverse funzioni tra le unità di business, oltre ad alleggerire il carico di lavoro spettante all’Amministratore Delegato, potendosi così concentrare maggiormente sugli aspetti strategici e di direzione dell’azienda. La struttura organizzativa a matrice risulta particolarmente adatta ad organizzazioni come quella in oggetto, operante in un contesto innovativo, anche dal punto di vista tecnologico che non rende particolarmente standardizzate le attività svolte, richiedendo anzi flessibilità a fronte delle sempre maggiori e diverse esigenze che subentrano nel servizio di gestione dei rifiuti.

Poiché in Sea Risorse i progetti non rappresentano il business prevalente, ma un fatto episodico e sperimentale, la configurazione organizzativa adottata non è quella tipica di aziende che si trovano a gestire con continuità o addirittura in maniera esclusiva tali

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attività. Ciò nonostante, considerato l’impatto che in termini economici, ambientali, oltreché reputazionali il progetto in questione garantirà all’azienda, quest’ultima ha deciso di ricomprenderlo nello schema organizzativo, identificato nell’organigramma e, più specificatamente, nell’area denominata “Impianti (progettazione e gestione)”. In contabilità analitica Bio2Energy rappresenta ad oggi un centro di costo ausiliario, in quanto eroga un servizio al “centro produttivo” riferito alla raccolta differenziata, rispetto al quale il progetto di ricerca svolge un ruolo di supporto. In vista tuttavia del forte risvolto che anche nell’operatività ordinaria dell’azienda il progetto garantirà con la messa in opera del codigestore, si prevede la futura costituzione dello stesso come centro di costo operativo, con un conto in contabilità apposito e separato dagli altri già esistenti. Anche dal punto di vista organizzativo l’impianto ad oggi oggetto di ricerca, potrebbe divenire una vera e propria unità di business autonoma e separata rispetto alle altre, con un soggetto responsabile di riferimento e unità operative dedite allo svolgimento delle singole attività ivi ricomprese.

A differenza di quanto avviene nella definizione della struttura organizzativa aziendale, nel delineare il team di progetto l’azienda Capofila ha “abbandonato” il criterio della specializzazione dei dipendenti, cercando di dotarsi di competenze interfunzionali, provenienti dalle varie funzioni, ovvero impiegando nelle attività di ricerca soprattutto risorse umane già coinvolte nelle ordinarie attività aziendali, attribuendogli lo svolgimento di attività che richiedono competenze e attitudini affini a quelle caratterizzanti la propria ordinaria mansione, ma anche trasversali e dunque trasferibili al progetto, favorendo così un incremento nel bagaglio conoscitivo e delle competenze della persona. Intervengono inoltre in Bio2Energy due ulteriori risorse, appositamente assunte per la realizzazione del progetto, sulla base di un contratto a tempo determinato, previsto per l’intera durata dell’attività progettuale, con l’intento di acquisire peculiari competenze ed esperienze, non già presenti in azienda, ma anche al fine di usufruire di un punteggio maggiore nella valutazione della proposta progettuale da parte della Regione Toscana, la quale intende così promuovere e favorire l’occupazione, come verrà meglio ripreso successivamente.

Le unità coinvolte nel progetto operano sotto la supervisione e il controllo del project manager, in capo al quale, previa nomina da parte dell’amministratore delegato, subentra l’autonomia decisionale, in merito all’utilizzo delle risorse e allo svolgimento del lavoro entro, tuttavia, i limiti di discrezionalità stabiliti dall’imprenditore, nei confronti del quale è tenuto a comunicare le decisioni e le strategie che propone di

112 attuare. Per il capoprogetto è previsto inoltre un continuo confronto e scambio di informazioni con gli altri responsabili di progetto appartenenti ai partner dell’Associazione Temporanea di Scopo, per comunicare le problematiche riscontrate nelle attività di ricerca e dunque le possibili soluzioni che a fronte di ciò internamente ogni singola azienda intende attivare, oltre a concordare decisioni che permettano al progetto di proseguire lungo le specifiche definite inizialmente.

In Sea Risorse Spa le unità che risultano coinvolte nel progetto non possono tuttavia ritenersi scollegate dalla funzione di origine fin tanto che il progetto è in atto, dovendo continuare cioè a rispondere anche al responsabile della specifica area aziendale in cui sono inseriti, come avviene tipicamente in una struttura matriciale che la letteratura qualifica come “matrice equilibrata”47

, anche se a differenza di quanto previsto in questo modello, le risorse umane nell’azienda capofila non sono impegnate a tempo pieno nelle attività di progetto, ma continuano ad adempiere anche alle proprie ordinarie mansioni. Lo stile di direzione adottato dal responsabile di progetto è in Sea Risorse partecipativo, garantendo infatti un larga diffusione dei risultati e delle informazioni tra i soggetti interessati, nei confronti dei quali, una volta individuate le decisioni opportune da assumere, mediante un confronto con gli altri enti partner e, successivamente all’approvazione da parte dell’Amministratore Delegato, vengono condivise, cosicché coloro a cui competono le attività di ricerca, comprendano come operare al meglio per ottenere i risultati attesi e ne siano maggiormente motivati.

Il team di progetto in Sea Risorse è costituito nel complesso da nove risorse umane, di cui sette rientranti tra il personale “strutturato”, cioè impiegato in azienda sulla base di un contratto a tempo indeterminato e distinto tra tecnici laureati (nella misura di cinque unità) e non laureati (pari a due unità); le restanti due risorse sono rappresentate, come si è detto, da personale assunto specificatamente per la realizzazione del progetto, sulla base di un contratto a tempo determinato. Di seguito sono presentati sinteticamente i principali ruoli svolti delle risorse umane ivi impiegate.

Non adottando una tipica struttura organizzativa per progetti, in Sea Risorse non è presenta una figura dedita unicamente alla gestione delle attività progettuali, avendo dunque dovuto provvedere a nominarla appositamente per Bio2Energy, ricercandola tra i responsabili di funzione interni all’azienda, qualificandosi così come “project manager accidentale”48

. Il capoprogetto in Bio2Energy è una persona dunque già operante

47 _{Si veda il paragrafo II.3.2: «Gli aspetti organizzativi del Project Management».} 48

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all’interno dell’azienda precedentemente all’avvio dei lavori, come ingegnere, in qualità di responsabile di una delle aree costituenti il core business di Sea Risorse, a cui è stato attribuito tale ulteriore ruolo da parte dell’Amministratore Delegato, ritenendola la persona idonea a condurre le attività e a garantire il conseguimento degli obiettivi definiti, coordinando e supervisionando le risorse umane coinvolte, grazie alle conoscenze e competenze detenute, oltreché all’esperienza maturata nel settore ambientale e, più specificatamente, nell’azienda capofila.

Ad esso spetta il compito di coordinare le risorse interne ed esterne ivi coinvolte, mettere in atto le strategie concordate con i diversi partner dell’ATS e sorvegliare le attività che da ciò derivano, oltre a garantire la coerenza tra i risultati conseguiti e quelli attesi, definiti a inizio progetto, provvedendo successivamente a favorire la diffusione di questi ultimi. Il capoprogetto deve infatti, in qualità di rappresentante dell’azienda capofila, prender parte a convegni e workshop favorendo la comunicazione dei risultati, al fine di promuovere l’applicazione delle tecnologie ivi studiate anche in ulteriori e diversi ambiti, come previsto dall’obiettivo operativo numero sei, successivamente specificato. Il capoprogetto ricopre inoltre il ruolo di responsabile di tutte le richieste di autorizzazione e di presentazione degli atti amministrativi necessari e, in base alla sua specifica formazione e alle competenze di cui dispone, ad esso spettano anche i compiti di messa in opera di “accorgimenti tecnici”.

Collabora con il Project Manager un ulteriore ingegnere, già presente in azienda, in qualità di senior engineer, alla stesura delle richieste di autorizzazione e presentazione degli atti amministrativi necessari oltreché alla progettazione e realizzazione delle opere previste nel progetto e all’attività di analisi per la progettazione di sistemi finalizzati al miglioramento dei processi in scala preindustriale.

Sotto l’indirizzo e il coordinamento del Project Manager un’ulteriore figura interna all’azienda, definito technical expert, ha il primario compito di analizzare e progettare le migliori tecnologie per la produzione di fertilizzanti rinnovabili, grazie al profilo professionale dallo stesso ricoperto, assumendo infatti quest’ultimo la qualifica di biologo.

Un ulteriore ingegnere, già impiegato nelle ordinarie attività aziendali, assolve nel team di progetto al ruolo di Junior engineer, il quale sotto il coordinamento del capoprogetto, si occupa della progettazione e della realizzazione delle opere per favorire la scelta della tecnologia migliore per il trattamento della FORSU, usufruendo dei risultati ottenuti in

114 scala di laboratorio. Tale unità supporta inoltre le prime due figure soprindicate nella predisposizione di tutti gli atti amministrativi necessari.

L’altro tecnico laureato, inserito nel gruppo, definito “technical junior”, si occupa, collaborando con il Project Manager, dell’assistenza di cantiere per l’installazione e la messa in opera dell’impianto di pretrattamento, con lo studio dei risultati, al fine di apporre accorgimenti e miglioramenti al processo. Tale mansione gli è stata attribuita in funzione della qualifica assunta, ovvero di agronomo che gli permette di occuparsi in Bio2Energy anche della gestione del processo a scala pre-industriale.

I due tecnici non laureati, operanti in azienda, in qualità di tecnico impianto e tecnico gestione dei rifiuti organici, sono stati inseriti nel team di progetto con l’intento di garantire l’assistenza di cantiere e la messa in opera dell’impianto, con lo studio dei risultati conseguiti al fine di attuare eventuali miglioramenti, definiti assieme al responsabile di progetto. Un ulteriore compito ad essi spettante consiste nell’assistenza alle procedure di approvvigionamento per la realizzazione e messa in esercizio dell’impianto.

Le due assunzioni formalizzate da un contratto a tempo determinato hanno garantito a Sea Risorse la possibilità di munirsi di un perito meccanico e di un perito elettronico. Quest’ultimo grazie a un’esperienza lavorativa pregressa nell’azienda, ha acquisito competenze e conoscenze che sono risultate utili al capofila anche nelle attività di progetto, attribuendogli in queste ultime le medesime mansioni previste per il sopracitato junior engineer. Il perito meccanico al contrario non ha maturato una precedente esperienza in Sea Risorse, ma è stato assunto specificatamente per lo svolgimento delle attività di progetto, nelle quali risulta addetto manutentore e conduttore dell’impianto di codigestione anaerobica.

Un ruolo particolarmente rilevante ai fini della gestione finanziaria del progetto e di coordinamento del personale amministrativo, assume, per ciascun partner appartenente all’Associazione Temporanea di Scopo, il Financial Manager, il quale, come previsto dal Bando FAR FAS 2014, in qualità di specialista, è il responsabile degli obblighi di contabilità e di rendicontazione, conformemente alle disposizioni emanate da ARTEA. L’azienda capofila ha provveduto, come verrà dettagliatamente descritto nel proseguo della trattazione, in sede di pianificazione, a individuare gli obiettivi operativi, ovvero le macroattività in cui si articola il progetto di ricerca e sviluppo, al fine di raggiungere il più ampio obiettivo generale di progetto, i quali si ripartiscono a loro volta in attività elementari, rappresentative dei singoli comportamenti e azioni da mettere in atto per

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garantirne la realizzazione. Per ciascun obiettivo operativo si sono individuate le risorse umane coinvolte e appartenenti al gruppo di progetto, in funzione delle proprie competenze e qualifiche, dando luogo così a un mansionario ancora più dettagliato e specificatamente funzionale al progetto in questione.

Dalla tabella così ricostruita e sottoriportata, si evince come le risorse umane sopradescritte siano coinvolte anche in più obiettivi operativi, tra loro interconnessi, sotto il coordinamento e la supervisione del project manager, il quale non si limita a intervenire in termini decisionali e di coordinamento, ma collabora anche con le altre figure nello svolgimento di singole attività progettuali ed inoltre, come si è detto sopra, risulta l’unica unità di personale strutturato addetto allo svolgimento delle attività rientranti nell’obiettivo operativo sei. Le informazioni riassunte nella tabella di seguito esposta sono state riportate nella scheda tecnica di progetto, inoltrata alla Regione Toscana al fine di ottenere l’agevolazione, con l’ulteriore indicazione dei tempi (“mesi uomo full-time”) ritenuti necessari per portare a compimento, da parte delle risorse umane coinvolte, le attività costituenti l’obiettivo operativo.

Tabella III.1: La distribuzione delle risorse umane negli obiettivi operativi di Bio2Energy

Obiettivi Operativi/ Personale Personale strutturato Personale a tempo determinato (assunto specificatamente per il progetto) Personale totale Obiettivo operativo n. 1 -Project Manager -Senior Engineer -3 Technical Junior

1 Technical Junior 6 unità

Obiettivo Operativo n.2 -Project Manager -Senior Engineer -3 Technical Junior

116 Obiettivo Operativo n.3 -Project Manager -Senior Engineer -Technical Expert

2 Technical Junior 5 unità

Obiettivo Operativo n.4 -Project Manager -Senior Engineer -1 Technical Junior (tecnico impianto)

2 Technical Junior 5 unità

Obiettivo Operativo n.5 -Project Manager -Senior Engineer -1 Technical Junior (tecnico impianto)

2 Technical Junior 5 unità

Obiettivo Operativo n.6

Project Manager 2 Technical Junior 3 unità