La componente strutturale

La struttura organizzativa dell’azienda, stabilendo l’ordinamento formale dei rapporti fra i membri dell’organizzazione, ovvero l’insieme dei ruoli e dei legami di influenza presenti in azienda, oltre ai singoli organi tra cui è suddiviso il lavoro, dunque le “sottostrutture a cui vengono assegnate mansioni e ruoli”30

, influisce significativamente anche sulla vita e il successo del progetto e sul ruolo del Project Management. Si possono distinguere numerosi modelli strutturali che la letteratura di settore riporta, sviluppati nel corso degli anni con l’intento di soddisfare le mutevoli esigenze organizzative determinate da un contesto in continua evoluzione. Tuttavia, si è soliti ricondurre la numerosa casistica a tre tipologie fondamentali: la struttura gerarchico- funzionale, la struttura divisionale e la struttura matriciale, qui di seguito brevemente richiamate.

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Nepi A. (2001), op.cit.

29 _{Bove A., Project Management: come applicarlo in tempo reale per gestire con successo piccoli e}

grandi progetti, Hoepli Editore, 2012.

30 _{Cfr. Manca F. – Fotzi S., Il controllo di gestione nelle aziende che producono su commessa,} IPSOA,2008.

52  La struttura gerarchico-funzionale31 rappresenta l’espressione tipica dell’imprenditorialità tradizionale, normalmente governata in modo burocratico. E’ un modello che si fonda sul principio di specializzazione funzionale, secondo il quale le direzioni si scambiano direttamente le indicazioni e l’indirizzo senza che avvenga un contatto diretto tra le unità organizzative; ogni comunicazione passa infatti attraverso linee strettamente verticali, verso il direttore. Il vertice aziendale, coadiuvato da uno staff di specialisti ha il compito di definire l’orientamento strategico dell’azienda, gestire i processi comuni a più divisioni, controllarne e coordinarne le attività. Tale struttura prevede un’accentuata scomposizione e standardizzazione delle attività, realizzate da unità distinte, ciascuna delle quali svolge un compito preciso in una forma specializzata, senza lasciare ampio spazio alla creatività individuale. Una struttura di tipo gerarchico-funzionale si dimostra particolarmente adatta a gestire realtà imprenditoriali di piccola-media dimensione, normalmente di tipo industriale-manifatturiero, articolate su pochi stabilimenti che realizzano un numero limitato di prodotti, in un contesto geografico limitato. L’assunzione di forme organizzative di tal tipo facilita la chiarezza nei rapporti, “evitando difficoltà relazionali e di coordinamento tra i reparti, grazie al rispetto del principio dell’unicità di comando”32

e, “garantisce inoltre una valutazione semplificata dei risultati conseguiti dalle funzioni”33. I principali limiti del modello sono riconducibili a un’ eccessiva lentezza e difficoltà nei canali comunicativi oltre al sovraccarico decisionale sui vertici ed eccessiva gerarchia. La forte specializzazione restringe inoltre l’area di visibilità a tutti i livelli, oltre a complicare il coordinamento interfunzionale e la flessibilità del personale. Laddove l’azienda realizzi progetti la struttura funzionale può risultare di particolare utilità qualora questi ultimi siano suddivisibili e affidabili separatamente alle diverse funzioni;

31 _{La Bella A. – Battistoni E., Economia e organizzazione aziendale, Apogeo 2008.}

32 _{Cfr. Manca F. – Fotzi S., Il controllo di gestione nelle aziende che producono su commessa,} IPSOA,2008.

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Figura II.2: La struttura organizzativa gerarchico-funzionale

Fonte: Manca F. – Fotzi S., Il controllo di gestione nelle aziende che producono su commessa, IPSOA,2008.

 Il principio fondamentale della struttura divisionale consiste, come si denota dalla figura sottoriportata, nel raggruppare le varie attività in base ai prodotti, ai mercati o all’area geografica relativa, non in base alle attività produttive, come avviene nel modello funzionale precedentemente descritto. Ogni divisione è dotata di una certa autonomia, con la presenza di un capo-divisione che “è pienamente responsabile delle decisioni strategiche, amministrative e operative, inerenti l’area assegnatagli”34. Al livello immediatamente inferiore a quello occupato dal vertice si mantiene dunque una struttura funzionale, con funzioni addette che propongono linee guida in merito alla strategia aziendale, da sottoporre all’approvazione del management. La struttura divisionale favorisce una riduzione del carico di lavoro per il top management, senza l’esigenza di un pieno e continuo controllo sull’operato delle aree, responsabilizzate su obiettivi e risultati concreti, potendosi così dedicare maggiormente alle attività strategiche d’impresa. Grazie alla specializzazione ivi presente si favorisce inoltre una maggiore efficacia nelle scelte operate.

Per contro la struttura oggetto di analisi comporta inevitabilmente un incremento nei costi, anche di natura organizzativa, per la duplicazione degli staff funzionali all’interno delle divisioni, con la possibile “ripresentazione degli svantaggi tipici di

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54 una struttura funzionale all’interno della divisione”35

e, infine, una possibile incoerenza tra gli obiettivi a breve termine, alla base della divisione e quelli a medio-lungo termine perseguiti dall’azienda. Una società composta da divisioni “concorrenti” e “indipendenti” potrebbe inoltre minare la politica orientata a una strategia di gruppo che dovrebbe anzi guidare l’impresa. La “divisionalizzazione” è tipica delle aziende che producono “su previsione” e non su commessa, tra cui la più famosa è quella attuata da General Electric nel 1951; si è assistito tuttavia ad una sua diffusione su scala mondiale solo successivamente alla Seconda Guerra Mondiale;

Figura II.3: La struttura organizzativa divisionale

Fonte: Nepi A., Introduzione al Project Management: che cos’è, come si applica, tecniche e metodologie, Guerrini e Associati, 2001.

 L’organizzazione a matrice

Rappresenta il caposaldo delle strutture organizzative per le aziende che operano su progetti, in cui la configurazione gerarchico-funzionale (o divisionale), a sviluppo tipicamente verticale, convive con una serie di raggruppamenti di risorse che attraversano “orizzontalmente” l’azienda. In questo modo si viene a creare un “reticolo entro il quale ciascuna risorsa opera ai fini della realizzazione del progetto”36 e risulta così soggetta a una doppia autorità: quella “gerarchico- verticale”, esercitata dal responsabile dell’area funzionale e quella riservata al capo progetto.

35 _{Zifaro M., Le strutture organizzative: peculiarità, materiale didattico, Corso di Organizzazione} Aziendale e Sistemi Informativi, Dipartimento di Economia e Management, Università di Pisa, a.a. 2015- 2016.

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Tale struttura viene più specificatamente definita dal Project Management Institute come: «una qualsiasi struttura organizzativa in cui il Project Manager condivide la responsabilità con i manager funzionali per l’assegnazione delle priorità, l’utilizzo delle risorse e la direzione del lavoro delle persone assegnate al progetto37». Si ritiene essere il modello adatto alla realizzazione di iniziative aziendali con un elevato livello di complessità, non esclusivamente in quelle aziende in cui i progetti rappresentano il business prevalente, ma anche per quelle nelle quali gli stessi costituiscono un fatto episodico o sperimentale.

Figura II.4: La struttura organizzativa matriciale

Fonte: Venezia V., Le Strutture Organizzative Aziendali, EDUCatt, 2013.

«Una struttura così fatta è molto flessibile e adatta a gestire la crescita e i cambiamenti di prodotto e di mercato, favorendo ottimi risultati sul piano della creazione di idee e dell’innovatività»38

. Il problema maggiore consiste nella doppia catena di comando che si instaura e i possibili conflitti tra i manager di funzione e di progetto che dalla stessa ne derivano.

Si è soliti individuare tre tipologie di struttura matriciale:

 la matrice “debole” che si avvicina alle caratteristiche delle organizzazioni funzionali prima descritte e risulta particolarmente indicata in realtà produttive che realizzano prodotti complessi39. Ivi non è inserita una specifica figura di Project Manager aziendale e ogni persona è tenuta continuamente a rispondere oltre al responsabile di progetto, anche ai manager funzionali di riferimento. «E’

37 _{Cfr. Project Management Institute, Glossario di “A guide to the Project Management Body of}

Knowledge”- Fifth Edition,2013.

38 _{Cfr. Baldini M.- Miola A. – Neri P. A., (1993), op.cit.} 39

56 una configurazione classica per progetti semplici, di breve durata e che incidono in maniera non rilevante sulla struttura produttiva»40;

 la matrice “forte” (strong matrix) presenta invece una specifica funzione di Project Management in cui rientrano i project manager, con una forte autonomia decisionale, da cui dipende la gestione del progetto, i quali devono tuttavia rispondere alla Direzione Generale. E’ tipica di un’organizzazione molto orientata al progetto, con un team a ciò dedito a tempo pieno, con persone provenienti dalle diverse funzioni, le quali si considerano distaccate dalla struttura funzionale per tutto il periodo in cui risultano impegnate nelle attività progettuali, per essere “rilasciate” solo successivamente, al functional manager. Date tali caratteristiche inerenti alla struttura presentata, possono scaturire frequenti conflitti tra il responsabile di progetto e i responsabili delle funzioni aziendali;

 la struttura equilibrata rappresenta un mix tra le due appena analizzate ed è identificata in quella situazione nella quale la responsabilità del capo progetto non è assoluta, ma risente di limiti, dovuti a una delega di potere meno rilevante di quella tipica di un struttura matriciale forte, per cui non è pienamente responsabilizzato sui risultati ottenuti con il progetto non avendone discrezionalità decisionale piena41, ma dividendo responsabilità e autorità con i manager funzionali. Questa struttura si definisce dunque bilanciata in quanto «le necessità delle funzioni con quelle di progetto vengono armonizzate di volta in volta a seconda delle necessità dell’organizzazione»42

;

 La struttura per progetti (task - force dedicata), opera una suddivisione del lavoro in base all’output (dunque al progetto) e risulta applicabile con particolare efficacia in vista della realizzazione di un prodotto con un altissimo livello di complessità e per il quale sono richieste tecnologie altamente innovative. Al project manager è assegnata la totale responsabilità e autorità in merito alla gestione del progetto, rispondendo del proprio operato esclusivamente al top management. In tale struttura si prevede la costituzione di un team con «risorse provenienti da diverse funzioni aziendali, impegnate a

40 _{Così Manca F. – Fotzi S., (2008), op.cit.}

41 _{Felici A. M., Project Management: istruzioni per l’uso, FrancoAngeli, 2011.}

42 _{Cfr. Binci D., Innovazione e cambiamento. Struttura, tecnologia, competenze e leadership tra}

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tempo pieno nel progetto, con un rapporto di dipendenza gerarchica dal Project Manager»43, in capo al quale si mantiene l’unicità di comando, “distaccate dall’organizzazione per tutto il periodo previsto per la realizzazione del progetto”44. In tali organizzazioni si perde l’elevata specializzazione dei dipendenti, per una dispersione delle competenze tecnicamente omogenee nei progetti, a differenza di quanto avviene nelle strutture matriciali sopradescritte, nelle quali le risorse umane sono impegnate nelle attività di progetto solo in parte, con il rischio, nella task - force dedicata, di una “sottoutilizzazione nel caso in cui certi progetti non ne richiedano l’utilizzo”45.

Figura II.5: la Struttura per progetti

Fonte: Manca F. – Fotzi S., Il controllo di gestione nelle aziende che producono su commessa, IPSOA, 2008.

In aziende in cui i progetti costituiscono il business principale, soprattutto quelli di una certa dimensione, è possibile riconoscere la presenza di una struttura di coordinamento in cui risultano individuabili funzioni canoniche che definiscono dei veri e propri ruoli progettuali, di seguito brevemente presentati:

- il Project Manager (o Project Leader), già visto precedentemente;

- il Project Engineer, con la responsabilità di tutte le attività tecniche di progettazione, realizzazione del prodotto/servizio, a cui il progetto si riferisce, nel rispetto delle variabili tempo, costi e qualità attese. Più specificatamente si fa carico di analizzare i requisiti del prodotto/servizio e i vincoli da rispettare,

43 _{Così Nepi A., Introduzione al Project Management: che cos’è, come si applica, tecniche e}

metodologie, Guerrini e Associati, 2001.

44 _{Cfr. Di Giorgio L., Project Risk Management 2° Edition, Lulu.com, 2016.} 45

58 assicurare il buon andamento del progetto e il rispetto della programmazione imposta, gestirne la documentazione e comunicare lo stato del progetto stesso; - nell’attività di pianificazione e controllo del progetto il Project Manager può

essere affiancato da un Project Controller, il quale gestisce il sistema informatico e di pianificazione e controllo di gestione, oltre al reporting46. Si occupa di realizzare la scomposizione del progetto in attività, oltre a preparare il piano di progetto e emanare disposizioni circa l’assegnazione delle attività, infine valutare e segnalare necessarie azioni correttive.

La rappresentazione grafica delle risorse umane coinvolte nel team di progetto si ha impiegando la Organization Breakdown Structure (OBS), la quale permette di «identificare e assegnare le responsabilità, definire e comunicare il processo decisionale oltre a integrare le informazioni riguardanti i tempi e i costi, secondo la struttura di responsabilità definita47». La struttura organizzativa del progetto così definita e riportata di seguito, viene applicata indipendentemente dall’organizzazione presente all’interno dell’azienda che realizza il progetto.

Figura II.6: Esempio di OBS

Fonte: ISIPM (Istituto Italiano di Project Management) – Mastrofini E., Guida ai temi e ai processi di Project Management. Conoscenze avanzate e abilità per la gestione dei processi, FrancoAngeli, 2017.

Per una rappresentazione in grado di esprimere ancora più chiaramente e nel dettaglio le attribuzioni di responsabilità per specifiche attività, si impiega la cosiddetta “matrice di responsabilità” (Responsability Assignment Matrix, RAM). Quest’ultima, mediante la forma appunto matriciale, riporta su due distinte coordinate le funzioni organizzative, individuate con la OBS sopradescritta e le attività in cui è articolato il progetto e che

46 _{Baldini M.- Miola A. – Neri P. A., (1993), op.cit.} 47

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costituiscono la WBS (in tal sede successivamente trattata), per le quali vengono

individuate le responsabilità di gestione48. Di seguito ne viene riportato un esempio:

Figura II.7: Responsability Assignment Matrix

Fonte: Bassi A., Project Management al lavoro, FrancoAngeli, 2009.