I. 2 2 Le fonti di finanziamento europee
II.4 La progettazione europea
II.4.4 La predisposizione del piano di lavoro
Nella fase di formulazione, alla specificazione dettagliata degli elementi sopra riportati e costituenti la Matrice del Quadro Logico, ovvero la formalizzazione dell’obiettivo specifico e degli obiettivi generici, la definizione degli indicatori per misurare i progressi realizzati, oltre alla determinazione dei risultati attesi, segue l’individuazione delle specifiche attività che ad essi conducono, con inoltre l’indicazione dei prodotti e servizi (deliverables) che verranno realizzati.
In particolare viene descritta innanzitutto la scomposizione gerarchica delle attività, denominata Work Break-Down Structure (WBS), con l’identificazione ai vari livelli dei “pacchetti di lavoro” Work-Package (WP), tramite cioè la ripartizione del progetto in attività o sotto-progetti, ovvero delineando al livello inferiore le attività elementari e a quello superiore le attività originarie.
86 Cfr. Grazi L., op.cit., 2013.
87 Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento della Funzione Pubblica – Formez, Project cycle
management: manuale per la formazione, 2002.
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Figura II.12: La Work Breakdown Structure
Fonte: Young T., Project management in pratica. Le capacità per arrivare al successo, le tecniche più efficaci e sperimentate, le gestione dei rischi, FrancoAngeli, 2009.
Da un punto di vista grafico, come si può notare, la WBS ha la forma di albero “rovesciato” dove le WP rappresentano le foglie89
. Per ogni WP si indicano gli obiettivi, le attività, il tempo necessario, le risorse richieste, il costo, il partner responsabile, le consegne o deliverables. Ai fini di una corretta “schedulazione” è fondamentale considerare anche i vincoli che possono subentrare nel proseguo dell’iniziativa, di natura esterna (per esempio legati alle festività infrasettimanali) o interni (nel caso per esempio in cui alcune risorse impiegate nel progetto risultino assegnate anche ad altre attività).
La WBS permette dunque di definire, attraverso una rappresentazione grafica sottoforma di diagramma ad albero, le attività da sviluppare, mettendole in relazione tra loro e descrivendo ciò che è necessario per realizzarle.
La suddetta fase si conclude con l’indicazione anche della data di inizio, la durata del progetto e una stima del costo complessivo. Si dispone così degli elementi necessari ai fini della redazione della scheda di progetto, appartenente all’application form necessario per sottoporre la candidatura ad approvazione.
Più specificatamente ai fini della definizione delle tempistiche di progetto, un utile strumento è il Diagramma di Gantt90 o cronoprogramma, una rappresentazione grafica, qui di seguito riportata, basata su due assi ortogonali, costituita partendo da un asse
89 Isipm-Istituto Italiano di Project Management- Mastrofini E.-Rambaldi E., (2015), op.cit. 90
78 orizzontale, a rappresentazione dell’arco temporale totale di progetto, suddiviso in fasi incrementali e da un asse verticale, a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto. Ciascuna attività viene rappresentata mediante una barra orizzontale, il cui posizionamento è determinato dalla data di inizio prevista e la cui lunghezza rappresenta la durata stimata in sede previsionale.
Figura II.13: Il Diagramma di Gantt
Fonte: Ferrarese B., Project Management. Impara a gestire efficacemente tutte le fasi di un progetto, dalla pianificazione al controllo, Bruno Editore, 2014.
Il Diagramma di Gantt offre una visione temporale del progetto, consentendo di individuare con facilità anche la sequenza di realizzazione delle attività, la quale non emerge con il solo Quadro Logico. Normalmente nel suddetto diagramma vengono inserite le attività e i loro tempi, oltre alle risorse che ne risultano coinvolte, facendo così emergere anche le competenze e i compiti dei membri del gruppo di lavoro.
II.4.4.2 Il fabbisogno economico
Ogni progetto deve possedere una sostenibilità finanziaria tale da permetterne la realizzazione, utilizzando a tal fine appositi strumenti, tra i quali in primis il bilancio preventivo. La predisposizione di un budget corretto e coerente con le attività permette di migliorare inoltre la qualità della richiesta di finanziamento.
Quest’ultimo è «espressione di un progetto articolato e sviluppato in termini quantitativo-monetari che si riferisce a un arco di tempo corrispondente alla durata del progetto91» e definisce puntualmente l’ammontare di risorse da destinare alle attività
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che conducono alla realizzazione degli obiettivi definiti. Quando si intende costruire un budget per un progetto europeo è necessario in primis «prevedere e stimare le singole risorse che un progetto dovrà impiegare, determinare il fabbisogno di ognuna di esse, identificare il momento o il periodo temporale in cui sono richieste e infine valorizzare il costo di impiego»92.
La stima delle risorse e dei costi di progetto può avvenire usufruendo di due approcci tra loro alternativi, il primo top-down, il quale, a partire dalla stima a livello complessivo, provvede a “suddividerla con dettagli di volta in volta maggiori”93
, utilizzando eventualmente anche logiche di ripartizione percentuale. L’altro metodo è quello bottom-up, il quale realizza al contrario una stima a livello di dettaglio (per esempio per work-package), per poi, tramite aggregazione, giungere alla stima complessiva94, dando luogo a un budget normalmente più accurato di quello emergente mediante l’applicazione della prima metodologia.
Nella costruzione di un budget di progetto ci si riferisce esclusivamente alle spese ritenute ammissibili e quindi rendicontabili, ossia documentabili, oltre ai limiti percentuali previsti per le stesse, riportate nello specifico bando di riferimento, generalmente riconducibili: al costo del personale, ai costi di viaggio, ai costi di vitto e alloggio, alle attrezzature, ai beni di consumo e ai servizi/subcontratti. I costi, appena elencati, si distinguono in:
- costi diretti: ovvero quelli “sostenuti per attività collegate direttamente al progetto”95
;
- costi indiretti, “sostenuti dai beneficiari del finanziamento per la gestione ordinaria dell’attività aziendale”96
, cioè non direttamente imputabili al progetto; essi rientrano tra i cosiddetti costi generali.
Non sono invece ammissibili normalmente “l’IVA recuperabile, gli interessi passivi oltre alle ammende, alle penali e alle spese per controversie legali”97.
92 Cfr. Gaio L., Project Management:elementi teorici e applicazioni, FrancoAngeli, 2010. 93
Così Isipm-Istituto Italiano di Project Management – Rambaldi E. – Mastrofini E., Guida alle conoscenze di gestione dei progetti. Griglia di riferimento per i nuovi responsabili di progetto e per gli altri ruoli professionali di project management, FrancoAngeli, 2015.
94 Ivi pag.25, (nota n.151). 95
Cfr. Macchia G. (2009), op.cit.
96 Così Bonifazi A. - Giannetti A., (2014), op.cit.
97 Cfr. Commissione Europea, Regolamento (CE)n. 1685/2000 recante disposizioni di applicazione del regolamento (CE) n. 1260/1999 del Consiglio per quanto riguarda l'ammissibilità delle spese concernenti le operazioni cofinanziate dai Fondi strutturali.
80 Nel caso in cui il progetto si sviluppi in partenariato tale momento si qualifica come la suddivisione degli impegni economici tra i soggetti coinvolti, normalmente predisposto dal capofila o coordinatore del partenariato. In tal sede è fondamentale garantire la coerenza tra i fondi disponibili e le azioni da attuare al fine di assicurare il successo del progetto, considerando che, come già detto, molto raramente i programmi europei finanziano totalmente il progetto, generando dunque sui partner l’onere del cofinanziamento.
Un ulteriore strumento utile ai fini della “progettazione finanziaria” è la matrice di finanziabilità, definita da Dallocchio e Salvi come: «lo strumento che consente di programmare l’accesso alle diverse fonti agevolative, intersecando fabbisogni finanziari dell’impresa e costi eleggibili per ciascuna linea di finanziamento»98
.
La matrice di finanziabilità viene dunque utilizzata per avviare una razionale esplorazione delle possibili fonti di finanziamento, una volta delineato il progetto nella sua versione di massima, con l’intento di valutare tra l’altro la coerenza tra lo stesso e le possibili fonti di finanziamento, normalmente riferite a programmi tematici europei, strumenti di finanziamento pubblico europei, nazionali e regionali. Il ricorso alla suddetta matrice può così favorire la riduzione della quota di autofinanziamento e/o individuare finanziamenti alternativi che permettano un aumento delle chances di copertura finanziaria99.