Considerazioni preliminar

L'indagine esplorativa, condotta con l'intento di individuare i tratti distintivi del fenomeno dell'Audience Development nel contesto italiano (cfr. Cap. 4), ha permesso di confermare che non esiste un approccio unico applicabile a qualsiasi istituzione culturale (European Commission, 2012), in virtù della grande varietà di progetti e iniziative realizzati dalle organizzazioni intervistate. Sebbene la sperimentazione – e quindi la diversità – emerga come una caratteristica essenziale (ibidem), i risultati che saranno presentati nelle pagine che seguono consentono allo stesso tempo di mettere in luce alcuni elementi ricorrenti, che a prescindere dalle specificità dell'ambito di intervento, contribuiscono a tratteggiare alcuni percorsi comuni – più battuti di altri – nel vasto campo dell'Audience Development.

Prima di descrivere in maniera approfondita l'articolazione dei principali temi evinti dall'analisi, è opportuno richiamare quanto detto in precedenza sulla composizione del gruppo sotto osservazione. Pur non rappresentando un campione statisticamente rappresentativo, le 43 organizzazioni culturali incluse nell'indagine riflettono la diversità del più ampio sistema culturale italiano in termini di collocazione geografica, dimensioni, natura giuridica e settore culturale di afferenza. In particolare, i soggetti intervistati operano su tutto il territorio nazionale, ad eccezione di Abruzzo, Molise e Umbria, con una maggiore concentrazione nelle regioni del Centro e del Nord rispetto a quelle del Sud (cfr. Fig. 5.1). A questo proposito, è necessario precisare che la diversa distribuzione geografica deriva anche da un più alto tasso di risposte positive alla richiesta di

intervista da parte delle organizzazioni selezionate nell'area centro-settentrionale del Paese, che in ogni caso risultano essere numericamente superiori rispetto a quelle individuate nelle regioni meridionali.

Fig. 5.1. - Distribuzione geografica delle organizzazioni culturali coinvolte nell'indagine La maggior presenza nelle ripartizioni geografiche del Centro e soprattutto del Nord di soggetti rispondenti ai criteri di selezione formulati per l'indagine, sembra essere – almeno in parte – la conseguenza di una congiuntura favorevole in termini di condizioni socio-economiche del tessuto territoriale di appartenenza e interventi di natura pubblica e privata capaci di stimolare l'interesse nei confronti dell'Audience Development. Non a caso, nelle regioni del Nord – notoriamente più ricche di quelle del Sud – si concentrano anche le principali fondazioni di origine bancaria che, in anni recenti, hanno avviato importanti programmi di finanziamento a sostegno di progetti e iniziative di Audience Development, dando un'ulteriore spinta alla diffusione del fenomeno nei territori di loro pertinenza52 52 A tal proposito, è possibile citare il bando “OPEN” della Compagnia di San Paolo, rivolto in

(Bollo, 2017).

Tra le organizzazioni al centro dell'analisi sono presenti sia istituzioni di grandi dimensioni sia realtà medie e piccole, che includono teatri e musei statali, enti provinciali, musei civici e regionali, fondazioni private, associazioni culturali, cooperative e imprese sociali. Tra i settori culturali di appartenenza figurano le arti visive, l'opera, l'archeologia, il teatro, la danza, il circo, il cinema, la letteratura, il patrimonio storico e architettonico, la natura e il paesaggio, compresi gli ambiti multidisciplinari che spaziano tra più settori contemporaneamente (cfr. Figg. 5.2 e 5.3).

Fig. 5.2. - Tipologia delle organizzazioni culturali analizzate

maniera specifica al sostegno di iniziative che sperimentino nuove forme di partecipazione alla cultura e che mirino ad ampliare e diversificare la domanda culturale. Altri esempi sono il bando “Partecipazione culturale”, promosso dalla Fondazione Cariplo per favorire l'incremento della partecipazione culturale e, in particolare, l'ampliamento, la diversificazione e la fidelizzazione dei pubblici di riferimento delle organizzazioni e dei luoghi della cultura (audience development e audience engagement); oppure il bando “Nuovo Pubblico” lanciato dalla Fondazione CR Firenze, le cui linee di intervento sono volte a finanziare progetti di audience development ed

engagement culturale per la messa in atto di nuovi modelli di inclusione, partecipazione e

Fig. 5.3. - Settore culturale di appartenenza delle organizzazioni intervistate

Sulla base dei tre obiettivi di fondo dell'Audience Development individuati dalla Commissione Europea (2012) – aumentare la partecipazione, rafforzare le relazioni con i fruitori abituali, diversificare i pubblici – l'analisi tematica delle interviste ha messo in evidenza i diversi approcci utilizzati dalle organizzazioni culturali italiane per confrontarsi con i frequentatori occasionali, i pubblici abituali e i non pubblici. Con l'intento di offrire una lettura armonica dei dati, capace di restituire una visione d'insieme dei modelli e delle pratiche di Audience

Development, i diversi tipi di progetti e iniziative sono stati suddivisi all'interno di

sei categorie di azione, individuate a partire dal quadro teorico di riferimento. In particolare, le molteplici attività emerse dalle interviste sono state classificate nel modo seguente:

 Azioni basate sul prezzo – come facilmente intuibile, rientrano in questa

categoria tutte quelle iniziative che fanno leva sul fattore “prezzo” e sulla rimozione delle barriere economiche per stimolare la partecipazione. Strettamente connesse alla sfera del marketing, tali pratiche spaziano da attività promozionali alla vendita di biglietti ridotti per determinati tipi di utenti (come gli studenti) alla predisposizione di abbonamenti e programmi

di membership, per citare gli interventi maggiormente diffusi.

 Azioni basate sulla comunicazione – questa categoria racchiude al suo

interno strategie e attività di natura principalmente comunicativa volte a: 1) costruire o ricostruire e posizionare o riposizionare la propria immagine e la propria identità; 2) creare consapevolezza e orientare la percezione dei pubblici, agendo sull'insieme dei valori che le persone associano a una determinata istituzione; 3) migliorare la qualità della comunicazione e la riconoscibilità dell'offerta; 4) individuare nuove modalità, nuovi strumenti e nuovi linguaggi per trasmettere in modo differente, più coinvolgente e immediato i propri contenuti al fine di captare, raggiungere, far conoscere, convincere, avvicinare e attirare pubblici anche molto diversi tra loro (Bollo, 2014). Come efficacemente sintetizzato da Bollo (ibidem), si tratta di azioni il cui obiettivo dovrebbe essere quello di «allineare coerentemente il “cosa”, il “come” e il “chi” dei molteplici processi comunicativi che si intendono avviare», modulando in maniera congrua canali, registri, stili e contenuti della comunicazione (ivi, p. 171).

 Azioni basate sulla programmazione – agendo su una delle funzioni

maggiormente caratterizzanti di ciascuna istituzione culturale, le iniziative incluse in questa categoria intervengono direttamente sul sistema di offerta, arricchendo, rinnovando e differenziando i formati delle proposte culturali. Tipici interventi di questo tipo sono, ad esempio, i momenti di approfondimento previsti prima o dopo uno spettacolo teatrale o una mostra; l'organizzazione di manifestazioni ed eventi speciali; le collaborazioni con altre istituzioni culturali; la realizzazione di una parte della programmazione all'aperto o in luoghi altri rispetto alla propria sede abituale.

 Azioni basate sul coinvolgimento – riprendendo la classica suddivisione delle

strategie di Audience Development in due fasi successive e conseguenti, la fase del “reach” che consente di attivare una relazione entrando in contatto con i pubblici e quella dell'“engage” il cui obiettivo è rendere rilevante tale relazione attraverso il coinvolgimento (Bollo, 2014; Da Milano e Gariboldi, 2019), le pratiche e i progetti inseriti in questa categoria danno vita ad esperienze basate sull'interazione, la partecipazione diretta e l'inclusione dei pubblici. Si tratta di un insieme ampio e variegato di interventi, tra cui è possibile comprendere a titolo esemplificativo: attività educative e di mediazione culturale; laboratori didattici, workshop, programmi formativi e di volontariato; processi di co-progettazione, co-gestione e co-creazione di contenuti artistici e creativi incentrati sulla predisposizione di un rapporto

collaborativo tra i membri dello staff, gli artisti e le persone che entrano in contatto con l'istituzione culturale.

 Azioni basate sulle tecnologie digitali – le pratiche che appartengono a

questa categoria sono costituite da interventi che si avvalgono dell'uso delle tecnologie digitali per realizzare progetti innovativi di Audience

Development. A questo proposito, è opportuno specificare che non rientrano

in questo tipo di azioni le strategie comunicative basate sull'utilizzo dei social media, in quanto pur servendosi di una piattaforma relativamente nuova rappresentano un'attività di comunicazione – non di rado diffusa e consolidata – che si affianca a quelle di tipo tradizionale. I progetti qui inseriti prevedono di solito cospicui investimenti nel settore del digitale per la realizzazione, ad esempio, di ricostruzioni tridimensionali, esperienze virtuali e immersive di realtà aumentata, videogiochi e strumenti di supporto alla fruizione.

 Azioni basate sull'accessibilità – questa categoria comprende sia gli

interventi di natura fisica e strutturale sia i servizi altamente specializzati che le organizzazioni culturali scelgono di implementare per rendere i propri spazi e le proprie attività maggiormente accessibili ai pubblici che presentano bisogni specifici, quali le famiglie con bambini molto piccoli e le persone con disabilità. Data l'elevata peculiarità di tali azioni, si è ritenuto opportuno prevedere una categoria a sé stante con l'intento di far emergere il tratto distintivo che l'accessibilità assume quando si considera la partecipazione culturale da parte di persone più sensibili alle caratteristiche dell'ambiente in cui ha luogo una determinata esperienza. In questo caso, infatti, alle barriere cognitive, economiche e sociali si sommano anche le cosiddette barriere fisiche e architettoniche che possono rendere difficoltosa – o addirittura impedire del tutto – la pratica culturale.

Pur non volendo istituire una gerarchia tra le varie categorie, resta inteso che un maggior grado di maturità e consapevolezza dei modelli e delle pratiche di

Audience Development dovrebbe prevedere «un utilizzo combinato, e possibilmente

armonico e coerente» dei diversi tipi di azioni (Bollo, 2014; p. 172). Nonostante l'eccessiva enfasi a volte posta sui processi partecipativi e di co-creazione (Walmsley, 2018), è innegabile che rispetto a un piano di marketing una strategia di Audience Development si fondi su logiche di progettazione più complesse, aperte e inclusive, il cui obiettivo dovrebbe essere quello di considerare i destinatari delle proprie azioni come partner e ospiti e non come clienti (ibidem). In questo senso, come messo in evidenza da Walmsley (ibidem), affinché i pubblici diventino

realmente centrali per le organizzazioni culturali è necessario un cambio di paradigma dall'ormai superato modello di marketing, che tende a coltivare transazioni e consumatori, verso un paradigma del coinvolgimento, che assume invece una prospettiva più relazionale basata sulle nozioni di valore culturale e scambio artistico (p. 199). A partire da tali considerazioni, nei paragrafi successivi saranno approfondite le modalità attraverso cui le organizzazioni culturali intervistate cercano di raggiungere e coinvolgere i pubblici occasionali e abituali, compresi coloro che si mostrano del tutto disinteressati verso l'offerta culturale proposta dalle varie istituzioni.