CAPITOLO 2: LE CAUSE DELLA CRISI D’IMPRESA
VII. Eventi catastrofici
Calamità naturali e disastri ambientali107 sono fenomeni che posso colpire le aziende in qualsiasi momento, creando anche ingenti danni a livello economico. Il verificarsi di questi fenomeni è difficilmente prevedibile (sia in termini di tempo, “quando si verificheranno”, sia in termini di impatto, “quanti danni faranno”) e in alcuni casi possono colpire in maniera del tutto inaspettata, cogliendo le imprese impreparate.
informazione, formazione e documentazione sui modelli di gestione delle risorse naturali e i loro impatti in termini di conflitti e giustizia ambientale.
106 Fonte: European Monitoring Centre on Change, https://www.eurofound.europa.eu/observatories/emcc. 107 Per la definizione e la trattazione degli eventi catastrofici si fa riferimento all’elaborato Catastrofi naturali,
disastri tecnologici, lavoro e welfare, a cura di Michele Tiraboschi. L’e-‐book è distribuito dall’Adapt University
Press, Associazione per gli studi internazionali e comparativi in materia di lavoro e relazioni industriali, un'organizzazione senza scopo di lucro che conduce e sostiene la ricerca accademica nel campo del lavoro e delle relazioni industriali, con sede a Bergamo.
Non esiste una definizione univoca di evento catastrofico ma comunemente, con questo termine, si tende ad indicare un grave incidente, una disgrazia, un evento che può essere stato originato dall’uomo o da forze naturali, in grado di generare un forte impatto in termini umani, materiali, economici o ambientali.
Questi fenomeni interessano, in modo più o meno frequente, tutto il mondo, generando una crescente emergenze a livello internazionale108. Alcuni paesi si sono dotati di sistemi statistici e di raccolta dati per il monitoraggio e la previsione di tali fenomeni, cercando in questo modo di studiare un modo per prevenire i disastri. “Invero i disastri ambientali e le calamità naturali possono determinare gravi conseguenze da un punto di vista ambientale, climatico, sanitario, economico e sociale. Tali fenomeni possono altresì danneggiare profondamente il sistema produttivo, le imprese e il lavoro, con un impatto negativo sia sulle condizioni di tutela della salute e della sicurezza dei lavoratori, sia sull’andamento del mercato del lavoro e sulle condizioni di occupazione nei settori e nei territori più colpiti”109.
Per questi motivi occorre rafforzare i sistemi di prevedibilità e programmare pianificazioni di medio e di lungo periodo con strumenti e misure di risposta efficaci.
L’analisi di questi fenomeni risulta incompleta e lacunosa e mirata soprattutto alla valutazione delle loro ricadute economiche in un preciso e delimitato contesto
108 La guida dello UNISDR (l’Ufficio delle Nazioni Unite per la riduzione dei rischi di catastrofi), Disaster
Preparedness for Effective Response. Guidance and Indicator Package for Implementing Priority Five of the Hyogo Framework, del 2008, riporta nel mondo una media di più di 400 disastri per anno negli ultimi due
decenni, con un trend crescente, il 90% dei quali risulta connesso a questioni climatiche.
109Tiraboschi M., Catastrofi naturali, disastri tecnologici, lavoro e welfare, Adapt Labour Studies e-‐book
territoriale e temporale. Abbiamo quindi studi riguardanti a fenomeni specifici ma non indicatori ed indicazioni a livello generale, in grado di descrivere come questo genere di eventi incida sullo sviluppo umano ed economico.
“La letteratura è concorde nel ritenere che i disastri naturali siano eventi naturali in grado di turbare (in positivo o in negativo) il funzionamento del sistema economico, con un impatto diretto e nel breve periodo significativamente negativo sulle attività, sui fattori di produzione e sulla produzione stessa, oltre che sull’occupazione e sui consumi”110.
La conclusione è che ad oggi non è possibile definire a priori il costo di un disastro e questo è dipeso in particolare dall’incertezza sui costi indiretti dello stesso. Più in generale si fa riferimento a perdite dirette, ovvero le perdite materiali concernenti beni e servizi non più utilizzabili, e perdite indirette, ovvero i danni a cose che non possono essere ripristinate o rimpiazzate sul mercato (come danni alla salute, perdite di vite umane, danni all’ecosistema).
L’unico soggetto in grado di mitigare gli effetti negati delle catastrofi è lo Stato, in quanto la messa a punto di misure di sostegno, valide e tempestive, può limitare l’incidenza delle conseguenti.
Le condizioni e i tempi della ripresa, successiva ai disastri naturali, dipendono da numerosi fattori, tra cui: l’intensità dell’evento, la vulnerabilità della popolazione colpita dalla perdita di capitale umano (il know-‐how, se perso, si riproduce
difficilmente e influisce sulla produttività del lavoro), dalle risorse a disposizione delle aree colpite.
IL CASO “HERTZ”
Il questo paragrafo tratteremo il recente caso di crisi aziendale che sta riguardando la Hertz, società leader nel mondo per l’autonoleggio con 8100 sedi suddivise in 150 diversi paesi111.
Le origini dell’azienda risalgono al settembre 1918, quando L. Jacobs, ventiduenne di Chicago, decide di lanciarsi in questo nuovo business, allora ancora sconosciuto, ed aprire il suo primo ufficio di noleggio auto.
Il successo fu strepitoso, tanto che nei 5 anni successivi, l’azienda arriva a generare un reddito di circa un milione di dollari.
Nel 1923 l’azienda passa in mano a John Hertz, imprenditore già inserito nel settore dei trasporti con servizio taxi ed attività di trasporto merci su gomma.
111 I dati sulla storia dell’impresa sono stati ripresi dal sito ufficiale dell’azienda, consultabile al sito:
https://www.hertz.it/rentacar/abouthertz/index.jsp?targetPage=CorporateProfile.jsp&c=aboutHertzHistory View.
Ma è negli anni Trenta che si ha la vera svolta, quando nel 1932 l’azienda apre la prima stazione di noleggio all’aeroporto di Chicago, introducendo il primo pacchetto di noleggio auto “Fly/Drive” (tradotto significa “Vola e Guida”, è un servizio destinato ai clienti che effettuano viaggi nei quali, una volta giunti a destinazione, è necessario il noleggio di una vettura per spostarsi da una tappa all’altra), soluzione che diventerà di fatto un lasciapassare per il successo.
Nel 1953, dopo un cambio di proprietà, la Hertz diventa “Hertz Corporation” e l’azienda viene quotata per la prima volta sulla Borsa di New York. Negli stessi anni si assiste ad una diversificazione delle attività, implementando il servizio di noleggio e leasing di auto e mezzi pesanti, con quello dei mezzi da lavoro.
Da allora la società cresce, si espande, e migliora le sue prestazioni, sviluppando ed introducendo per prima il servizio di Indicazioni di Guida Computerizzate, divenendo di fatto la prima società di autonoleggio in grado di offrire tale servizio. Il sevizio della Hertz, conosciuto come “#1 Club Gold”, in poco tempo diventa sinonimo internazionale di “servizio rapido”, un noleggio esclusivo e veloce, che offre il meglio in termini di qualità e rapidità di autonoleggio e consente ai clienti di non dover più compilare moduli o fare file negli store al momento del ritiro.
Questo ha permesso alla società di raggiungere traguardi record e di diventare la prima società al mondo nel settore dell’autonoleggio.
L’inaspettata e recente crisi della società dipende dall’evento più catastrofico (per portata e dimensione) che si sia verificato dagli anni della seconda guerra mondiale: la diffusione di una nuova epidemia a causa del Corona-‐Virus112.
Il virus, diffusosi prima in Cina e poi estesosi nel resto del mondo, ha una capacità di diffusione molto rapida che, in mancanza di un vaccino efficace per combattere la malattia, ha costretto molti governi ad indire delle misure di lock-‐down113 al fine
di limitare le interazioni tra persone, vietando le attività all’aperto e lo svolgimento di tutte le attività commerciali ad eccezione di quelle appartenenti al settore primario e quelle facenti parte alla catena di approvvigionamento dello stesso.
112 Il Corona-‐Virus, è un virus facente parte della famiglia dei coronavirus (come la SARS), responsabile di
malattie respiratorie che posso andare dal raffreddore, a vere e proprie sindromi. Il virus responsabile dell’epidemia attuale che sta affliggendo il pianeta è un nuovo ceppo, identificato dall’OMS (Organizzazione Mondiale della Sanità) come COVID-‐19. Le modalità di trasmissione all’uomo sono ancora sconosciute ma il focolaio iniziale è stato individuato a Wuhan, nella provincia cinese dell’Hubei. I sintomi dell’infezione si manifestano in un lasso di 14 giorni dal contagio e sono costituiti da febbre e sintomi simil-‐influenzali, difficoltà respiratorie, che nei casi più gravi si traducono in polmoniti e insufficienze respiratorie acute. La trasmissione avviene a causa di contatto ravvicinato con una persona infetta, tramite particelle di saliva, starnuti o contatto diretto, come le strette di mano. Il virus non possiede un alto tasso di mortalità in sé ma possiede una grande capacità di diffusione che lo rende pericoloso. Ad oggi [15/06/2020] i casi confermati nel mondo sono 7,69 milioni, mentre il numero di decessi ha superato alle quattrocentomila unità. Non avendo ancora a disposizione un vaccino per debellare la malattia, i virologi hanno individuato nella quarantena e nel distanziamento sociale, l’unica arma efficace per fermare l’avanzata del virus. I dati sulle caratteristiche della malattia sono stati ripresi dal sito dell’Azienda Regionale Toscana, consultabile al sito
https://www.ars.toscana.it/2-‐articoli/4247-‐coronavirus-‐2019-‐ncov-‐cina-‐cosa-‐e-‐trasmissione-‐incubazione-‐ sintomi-‐assistenza-‐clinica-‐prevenzione.html.
113 L’Italia è stato il primo paese, dopo la Cina, ad istituire un periodo di lock-‐down che ha comportato la
chiusura delle attività commerciali e la limitazione delle attività di ogni tipo che si potessero svolgere all’esterno, chiudendo per due mesi in casa la popolazione, limitando contatti e spostamenti, per evitare il diffondersi del COVID-‐19. L’esempio è stato poi ripreso da buona parte dei paesi europei ed extra-‐europei. Nonostante l’iniziativa sembra aver portato i risultati sperati (evidenziando una brusca diminuzione dei casi di morte e di contagio), le ripercussioni sul piano economico stanno rischiando di mettere al collasso l’intero sistema, producendo gravi crisi aziendali ed economiche nelle zone colpite (a marzo l’Ocse ha previsto che l’epidemia ridurrà la crescita del Pil globale di mezzo punto, mentre il Cerved stima una perdita complessiva per le imprese italiane di 275 miliardi che potrebbe aggravarsi al protrarsi dell’epidemia). Per informazioni sulle ripercussioni a livello economico della pandemia si consiglia la lettura dell’articolo del Sole24Ore dal titolo “Quanto costerà il Coronavirus all’economia mondiale? Le stime e gli scenari di Fmi, Ocse e Cerved”, consultabile al sito https://www.infodata.ilsole24ore.com/2020/03/18/quanto-‐costera-‐il-‐coronavirus-‐ alleconomia-‐mondiale-‐le-‐stime-‐di-‐fmi-‐ocse-‐e-‐cerved/.
Lo stop forzato ha portato, per molte società, all’arresto delle vendite con un conseguente azzeramento delle entrate per tutto il periodo di chiusura; inoltre a rischio sono anche i redditi futuri a causa delle norme sul distanziamento sociale e delle ripercussioni che queste procedure avranno sul comportamento dei consumatori.
Uno dei giganti che ha pagato caro l’avvento di questa epidemia è stata proprio la Hertz, che in un comunicato stampa ha fatto sapere che: “L’impatto di COVID-‐19 sulla domanda legata ai servizi per lo spostamento è stato improvviso e drammatico, causando un brusco calo delle entrate dell’azienda e delle prenotazioni future” tanto che l’azienda ha dovuto fare ricorso al chapter 11 della legge fallimentare americana, dispositivo che consentirà alla società di riorganizzarsi a livello finanziario, al riparo dai creditori, prima di ritornare ad operare sul mercato.
La notizia114, uscita sul quotidiano Il Sole24Ore, è data agli ultimi di maggio ma i
problemi si era presentati già un mese prima, stesso periodo in cui il coronavirus si stava diffondendo anche in America. Al momento l’istanza riguarda solamente le attività nordamericane (Usa e Canada), restano quindi escluse le attività in Europa, Australia e Nuova Zelanda. La società, già in difficoltà prima della pandemia, è sommersa da quasi 20 miliardi di debiti ed ha già provveduto ad effettuare 10mila licenziamenti (oltre un quarto dei dipendenti a livello mondiale). Come riportato
114 L’articolo, ad opera di Riccardo Ferrazza, dal titolo: Hertz si arrende a virus e debiti. Chapter 11 per il
nell’articolo: “il settore è tra quelli più colpiti dalla crisi e per Hertz – molto attiva negli aeroporti – l’impatto è ancor più pesante che per gli altri”.
2.3.b) Cause interne
Al contrario delle cause esterne, per lo più caratterizzate da mutamenti del mercato di riferimento, le cause interne sono per lo più contraddistinte da deficit di gestione115. Riguardano il rapporto tra azienda e risorse e come quest’ultime vengono impiegate all’interno dei vari processi produttivi.
Come abbiamo visto, la struttura aziendale deve essere predisposta in maniera tale da adeguarsi a quelle che sono le richieste dal mercato e ai cambiamenti della domanda, deve saper analizzare i segnali che provengono dall’esterno.
L’azienda deve puntare a raggiungere il più alto livello di efficacia ed efficienza, sia in termini di rapporto input-‐output (evitando sprechi e ridondanze), sia in termini di prodotto finito e aspettative della clientela (il prodotto derivante dal processo di produzione deve
115 L’eccellenza in un’organizzazione si raggiunge quando le risorse (persone, materiali, strumenti) vengono
coordinate tra loro e orientate al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Per far ciò si deve fare leva sui fattori dell’organizzazione in particolare: la scelta della struttura organizzativa più adeguata; il corretto dimensionamento delle risorse all’interno della struttura; la gestione dei processi; la standardizzazione dei flussi fisici ed informativi; le regole di coordinamento tra le risorse; la gestione dei carichi di lavoro e dei vincoli; il controllo delle performance; i sistemi di comunicazione e reporting; i processi di miglioramento continuo. Fonte: “Organizzazione Aziendale”, 2012, articolo a cura di Paolo Di Medio, ingegnere gestionale e consulente aziendale, attualmente dirigente della start-‐up innovativa hi-‐tech Photonia.
avere tutte le caratteristiche e le qualità richieste dal consumatore finale per essere idoneo alla vendita e diventare fonte di profitto per l’impresa). Per questo diventa indispensabile avere un buon sistema di monitoraggio ambientale e di pianificazione e controllo di gestione, capace di creare informazioni sempre aggiornate e al massimo grado di veridicità e correttezza, e la disponibilità di risorse strategicamente rilevanti per differenziarsi dai competitor.
Altro ruolo fondamentale è ricoperto dal management. Coloro che hanno il compito di guidare l’azienda.
Così come il comandante di una nave dirige il vascello dal ponte di comando, indicando la rotta e tenendo il timone, così il management è chiamato ad indicare la strada che l’impresa dovrà percorrere, indirizzandola in verso un percorso di crescita ed innovazione continua. Errori nella valutazione nelle scelte di produzione e ampliamento, o il mancato sfruttamento di un’opportunità di mercato, posso portare al declino a causa di una perdita di competitività che permetterebbe ai concorrenti di ottenere nuove quote di mercato. La figura del leader e una buona pianificazione strategica rappresentano la miglior difesa contro gli imprevisti e sono il punto di forza delle aziende che primeggiano (leader di mercato). Perciò i primi requisiti richiesti alla direzione sono competenza e visione prospettica, oltre alla capacità rinnovarsi e creare un clima di unità116.
116 “Per costruire il futuro, leader e manager hanno bisogno di persone propositive e capaci di mettersi in
gioco per trovare soluzioni non ancora pensate; devono incrementare le loro capacità di ascolto e massimizzare la raccolta dei contributi. Perché non solo devono decidere cosa fare, ma devono costruire un nuovo progetto che aggreghi e crei nuovi valori da condividere”. Questa citazione, tratta dall’articolo Le
VIII. Investimenti azzardati
Un buon manager deve riuscire a fiutare le opportunità di mercato ma deve altresì valutare se tali opportunità sono alla portata dell’azienda prima di impiegare le risorse aziendali in investimenti che potrebbero rivelarsi “dannosi”.
Non si deve compiere quello che comunemente viene definito “il passo più lungo della gamba” (in queste situazioni, gli individui intraprendono azioni non adeguatamente ponderate, o al di fuori della loro portata, pur di raggiungere un obiettivo, lo scopo che si sono prefissati o l’occasione che non posso perdere).
Prendiamo il caso di un imprenditore che ha per le mani il progetto di un prodotto rivoluzionario che sembrerebbe riscontrare i favori del mercato.
Nella fretta, senza indugio e sovrastimando le proprie possibilità, il soggetto si indebita per creare una struttura in grado di portare a termine la produzione ma, dopo aver immesso il bene sul mercato, si scopre che esso non rispecchia a pieno i bisogni dei consumatori. Dopo un primo rialzo, infatti, le vendite in poco tempo si bloccano.
Il soggetto imprenditore si ritroverà, così, a non avere più una fonte di ricavi e con degli impianti inutilizzabili perché destinati alla produzione di quel determinato
per essere un buon leader non basta saper fare bene i conti. La direzione aziendale ha bisogno di unificare l’azienda, dirigendola con intraprendenza e coesione per sconfiggere la crisi.