CAPITOLO 2: LE CAUSE DELLA CRISI D’IMPRESA
III. Trasformazioni del ciclo di vita del prodotto
basse finendo per paralizzare il traffico”.
III. Trasformazioni del ciclo di vita del prodotto
Il modello del “ciclo di vita del prodotto” fu teorizzato per la prima volta nel 1965 da Theodore Levitt, in un articolo pubblicato sulla rivista Harvard Business Review, dal titolo “Exploit the Product Life Cycle”73, nel quale dimostra come differenti fasi di vita del prodotto sul mercato necessitano di diverse strategie di marketing. Il fine della pubblicazione era dare al tema una valenza pratica oltre che teorica del concetto74.
Figura 2.2 – Grafico del Ciclo di vita del prodotto75
73 Exploit the Product Life Cycle, di Thodore Levitt, Harvard Business Review, November 1965.
74 Una ricerca effettuata da Levitt, ha evidenziato che nonostante la maggior parte dei manager conoscesse
il concetto di “ciclo di vita del prodotto”, pochi erano coloro che lo utilizzavano a fini strategici o ne traevano vantaggi a livello di competitività sul mercato.
Il grafico mostra una suddivisione in 4 fasi del ciclo di vita del prodotto:
• La prima fase è quella dello “Sviluppo e introduzione sul mercato”. In questa fase si ha il lancio di prova del prodotto sul mercato, per vedere la reazione dei consumatori ed il comportamento della domanda; normalmente si riscontrano vendite basse con un andamento di crescita lento. Il lancio di prova può essere effettuato con prodotti non ancora del tutto perfezionati ma deve essere supportato con forza da un’attività di commercializzazione e promozione che, nella maggior parte dei casi, è anticipata da ricerche di mercato per testare l’attrattività del prodotto sul mercato (Levitt T., 2019).
La durata di questa fase dipende dalla predisposizione all’innovazione: il mercato risulta essere diffidente verso prodotti non ancora sperimentati e c’è una ritorsione a cambiare le abitudini di consumo da parte dei consumatori, per questo gli acuisti iniziali
saranno effettuati solo dal segmento di domanda degli early
adopter76.77
• La seconda Fase è quella della “crescita”.
In questa fase, detta anche “Takeoff Stage”, il prodotto si fa strada sul mercato e si registra una domanda crescente. Il successo, però, mette in allerta i competitor che cominciano ad effettuare azioni di ritorsione (la principale consiste nel lancio di un prodotto simile su mercato, oppure un prodotto con funzionalità e design differente). L’obbiettivo per l’imprenditore, adesso, non è più cercare di “far provare” il prodotto al consumatore, ma di portare quest’ultimo a “preferire” quello della sua azienda piuttosto che gli altri. Divengono quindi fondamentali le politiche di prezzo, distribuzione e marketing (Levitt T., 2019).
Le campagne pubblicitarie, prima focalizzate a far conoscere le caratteristiche del prodotto, adesso sono finalizzate a consolidare ed estendere la posizione del prodotto nelle preferenze dei consumatori, promuovendo la brand loyalty78 [Insidemarketing.it].
76 Con questo termine [coniato da Everett Rogers all’interno del “modello di diffusione delle innovazioni”] ci
si riferisce ad individui relativamente propensi all’adozione di nuove tecnologie e prodotti, che possiedono una grande influenza all’interno del sistema sociale, ovvero “coloro a cui si chiede un’opinione prima di adottare una nuova idea”; per questo motivo risultano particolarmente importanti nel momento di sviluppo e vendita dei nuovi prodotti sul mercato, come parte del processo di diffusione. Un esempio ne sono gli Influencer. Forte: Gli early adopter?, Insidemarketing.it.
77 Fonte: Ciclo di vita del prodotto: cos’è, Insidemarketing.it, giornale di marketing e comunicazione con
approfondimenti sul digitale, https://www.insidemarketing.it/glossario/definizione/ciclo-‐di-‐vita-‐del-‐ prodotto/.
78 Per “brand loyalty” si intende la fidelizzazione del cliente ad una determinata marca, condizione che
• La terza fase è quella della “maturità”.
In questa fase il prodotto è ancora capace di generare profitti ma non allo stesso tasso di prima, il mercato si avvia verso la saturazione. Non essendoci più nuova domanda da conquistare, si cerca di sottrarla ai concorrenti e la competizione sul prezzo si intensifica (Levitt T., 2019).
Dal punto di vista comunicativo, le attività promozionali rimangono intense per non cedere posizioni sul mercato e si ricerca nuovi vantaggi competitivi basandosi sulla catena del valore e sulla fidelizzazione della clientela.
• La quarta fase è quella del “declino”.
In questa ultima fase il prodotto perde la sua attrattività sul mercato e le vendite calano in maniera consistente. Riducendoci i margini e i profitti, molte imprese decidono di ritirarsi dal settore, lasciando l’offerta nelle mani di pochi attori. Per mantenere viva la domanda rimasta, l’unico modo è contare su novità in termini di confezionamento e stile del prodotto (Levitt T., 2019).
Sul mercato si assiste all’uscita di nuovi prodotti con migliori prestazioni e le abitudini di consumo cambiano spostandosi verso
prezzo e caratteristiche del prodotto. I clienti fedeli sono portatori di buona pubblicità e tramite il passaparola si possono raggiungere risultati più efficaci rispetto ad altre forme di comunicazione create ad doc. i clienti fedeli sono clienti ai quali non solo piace il marchio, ma sono anche fieri di utilizzarlo, tanto da far diventare l’utilizzo del prodotto una connotazione di tipo identitario (si pensi ad esempio alle community). Fonte: Brand
quest’ultimi, causando un brusco calo o un blocco totale delle vendite dei vecchi prodotti. Le scelte dell’azienda si riducono a due possibilità: eliminare il prodotto o rilanciarlo (si parla di “mietitura” quando si riducono al minimo le spese e gli investimenti sul prodotto sfruttando comunque la redditività rimasta, oppure di “rivitalizzazione” quando si decide di migliorarlo e rilanciarlo sul mercato per fare in modo che esso generi ancora profitti [Insidemarketing.it].
IL CASO “KODAK”
“Una delle regole d’impresa di Jobs79 era di non avere mai paura di cannibalizzare80
sé stessi (perché se non lo farai tu lo farà qualcun altro). È un principio che potrà sembrare ovvio, ma è estremamente difficile da mettere in pratica”81. Per essere leader nel mercato avvolte occorre rinunciare a parte dei profitti e sostituire il proprio business per non essere “superati” dai competitor e perdere di
79 Steve Jobs (1955 -‐ 2011) era un informatico e manager statunitense di fama mondiale, non che uno degli
uomini più influenti a livello mondiale grazie alle sue invenzioni. Fondatore con S. Wozniak della Apple Computer (1976), quindi della NeXT Computer (1989), nel 1997 ha assunto nuovamente il comando della Apple, azienda leader dell'innovazione tecnologica in campo informatico, della musica digitale e della telefonia mobile. Ha rivestito il ruolo di amministratore delegato e direttore esecutivo dell'azienda fino al 2011, anno in cui ha rassegnato le dimissioni per gravi problemi di salute che già negli anni precedenti lo avevano allontanato da ogni ruolo operativo. Fonte: treccani.it.
80 Cannibalizzazione delle vendite: erosione delle vendite di un prodotto a favore di un altro della stessa
azienda. Si verifica quando un nuovo prodotto sottrae quote di mercato a un altro prodotto già presente nella gamma.
81 Tratto da Lezioni di Strategia: cinque regole senza tempo da Bill Gates, Andy Grove e Steve Jobs, di David B.
competitività sul mercato. Spesso questo può comportare togliere dal mercato un prodotto che è ancora in fase di “maturità” per offrire ai clienti un prodotto in fase di “sviluppo”, seguendo o anticipando quello che sarà il trend dei consumi. Non farlo, come vedremo, potrebbe portare a crisi importanti, come quella subita dalla Eastman Kodak Company.
La Eastman Kodak Company, originariamente chiamata Eastman Company, prende il nome dal suo fondatore, George Eastman, un imprenditore operante nel campo della produzione di lastre fotografiche che, nel 1884, inventa e lancia sul mercato quella che sarebbe poi diventata il prodotto simbolo della rivoluzione della fotografia analogica: la Kodak82.
Il prodotto originale era un apparecchio semplice da usare, economico (al momento del lancio l’apparecchio costava 25$ + 10$ per la stampa delle foto) ed aveva dimensioni ridotte. Il nome, di fantasia, voleva richiamare il rumore dello scatto. Essendo un prodotto pensato per la vendita di massa a livello globale, Eastman supportò il lancio con un grosso investimento in pubblicità, creando il famoso slogan “voi premete il bottone, noi facciamo il resto”.
Nel 1896 si supera il traguardo dei centomila apparecchi venduti e da allora non è più possibile contare il numero delle foto scattate ogni anno. La versatilità e la semplicità del prodotto fanno sì che la fotografia dilettante diventi un piacevole passatempo, non solo tra la nobiltà, ma anche tra le famiglie delle classi medie,
82 È possibile trovare la storia dell’azienda nell’elaborato Kodak e la nascita di una fotografia popolare, della
mettendo mercato “apparecchi usa e getta” e perfino una linea per bambini (la Kodak Brownie acquistabile a 1$).83
L’azienda cresce e i numeri lo dimostrano, nel 1990 la Kodak fattura 19 miliardi l’anno e conta 145mila dipendenti. Sembra invincibile. E invece, nel 2013, l’azienda è costretta a chiudere: un indebitamento di 6,75 miliardi di dollari non le lascia altra possibilità se non quella di dichiarare fallimento. Dalle ceneri emerge una nuova società, che mantiene però il marchio storico.84
Le cause che hanno portato una società con 15 miliardi di dollari di fatturato nel 1996 (quarta per profitti a livello mondiale dopo Coca Cola, Disney e McDonald’s) sono molteplici, ma la principale è legata alla mancata opportunità legata al mercato della fotografia digitale.
Già nel 1975, infatti, il reparto di ricerca e sviluppo di Kodak aveva individuato nella fotografia digitale il successore della fotografia analogica, creando un prototipo di fotocamera in grado di sfruttare un processo esclusivamente elettronico. La scoperta non trovò però riscontro positivo nei manager, i quali erano convinti che il digitale non avrebbe riscontrato il favore del pubblico e che questo tipo di tecnologia sarebbe stata perfezionata solo nel ventennio successivo. Inoltre Kodak, grazie alle economie di scala, era riuscita ad ottenere un profitto del 75% su ogni
83 Ibid.
84 <<Chi guarderà mai le foto su uno schermo?>>. Ascesa e declino di un colosso chiamato Kodak, articolo
pellicola venduta e credeva che investire in una tecnologia che avrebbe reso gratis scattare una foto, non avrebbe fatto altro che creare un competitor in casa abbassando vendite e profitti.85
Con il senno di poi, sappiano che la storia le diede torto. Le potenzialità di sviluppo dei prodotti tecnologici sul mercato furono sfruttate da alcuni dei suoi concorrenti già a partire dal 1891 quando Sony presentò sul mercato “Malvica”, fotocamera capace di salvare foto su floppy disk, e successivamente da Toshiba che nel 1984 inventava la “scheda flash memory”, dispositivo che avrebbe sostituito la pellicola nel futuro.
Kodak non ha scommesso sui suoi prodotti, rinunciando a potenziali guadagni per sfruttare profitti generati da un mercato (quello della fotografia analogica) destinato a morire nell’arco di pochi anni.
IV. Ingresso nuovi concorrenti
Senza dubbio, la minaccia più comune per un’impresa deriva dalla concorrenza. Lo studioso Michael E. Porter identifica cinque forze per determinare l’attrattività e il livello di competitività del settore86:
85 Articolo da titolo Google, Kodak e la demonetizzazione, pubblicato su Linkedin, ad opera di Andrea
Geremicca, 6 novembre 2016.
86 Studio riportato nell’articolo dal titolo How competitive forces shape strategy, sulla rivista Harvard