CAPITOLO 2: LE CAUSE DELLA CRISI D’IMPRESA
V. Sviluppo tecnologico
Il mondo in cui oggi viviamo è caratterizzato da una grande velocità di cambiamento, sia dei prodotti che delle tecnologie finalizzati a produrli. Questo cambiamento avviene in maniera rapida creando enormi ripercussioni sul mercato di rifermento, tant’è che gli studiosi hanno ribattezzato il fenomeno: “Bing Bang
Disruption”90, ovvero “Distruzione creatrice”.
Con il termine “Big Bang Disruption” si fa riferimento a nuove idee e prodotti che, inseriti all’interno del contesto economico, rivoluzionano l’intera logica di mercato spazzando via tutto ciò che c’era prima. Questi nuovi prodotti non solo costano meno ma hanno anche migliori prestazioni e riescono a soddisfare in maniera più efficace il bisogno dei consumatori.
Questi prodotti si differenziano anche per una curva di adozione molto rapida. La curva di adozione misura il tasso di crescita dell’utilizzo dei prodotti tra il pubblico. Normalmente il primo tratto della curva cresce in modo costante via via che gli utenti provano e prendono confidenza con il prodotto, fino a che esso non diventa di comune utilizzo. In questo caso invece, la curva ha una iniziale crescita repentina a causa dell’enorme velocità di diffusione: come il prodotto viene provato da alcuni consumatori, diventa subito virale.
90 Lo studio sul tema è stato riportato sull’articolo pubblicato dalla rivista Harvard Business Review, del Marzo
Questa capacità di diffondersi in modo così veloce, rende difficile l’adozione di una strategia di risposta adeguata da parte delle aziende concorrenti, che si ritrovano spesso prese alla sprovvista (soprattutto nel caso in cui il nuovo concorrente arrivi da un diverso settore).
I prodotti della “Big Bang Disruption” sono caratterizzati dai seguenti tratti91: o Nascono da esperimenti poco costosi che vengono direttamente lanciati sul
mercato;
o Hanno una crescita incoerente: si adottano, diventano virali;
o Non seguono le regole strategiche, entrando direttamente in competizione con i prodotti leader del mercato;
I concorrenti che si trovano attaccati da questi prodotti hanno bisogno di ridefinire la loro strategia, seguendo il cambiamento che i nuovi arrivi hanno avviato sul mercato. Opporsi al cambiamento potrebbe costare loro l’uscita dal mercato, a causa di una graduale perdita di competitività e di quote di mercato.
Una volta travolti dal fenomeno, non essendoci il tempo per produrre una valida alternativa, la strategia migliore per tamponare il problema e ribaltare la situazione è acquisire i nuovi prodotti facendoli propri, convertendo l’infrastruttura già esistente per non perdere il dominio sul mercato.
Una volta “visto” il cambiamento, attraverso i segnali del mercato o tramite l’intuizione visionaria del management, occorre creare un proprio prototipo da mandare sul mercato, studiando quello dell’avversario, o in alternativa comprare l’azienda concorrente (magari sempre in fase di start-‐up), per evitare minacce future. Se non fosse possibile lo sviluppo di un proprio prodotto, è necessario preparare una via di fuga, pensando anche ad un cambio di business.
Queste rapide distruzioni, dovute ad una tecnologia in costante sviluppo, hanno messo in crisi ben più di un’azienda e ne metteranno in crisi ancora di più nel domani. Non è possibile fermare il cambiamento. Occorre anticiparlo.
IL CASO “TOMTOM”
Per mostrare gli effetti che il fenomeno della “Big Bang Disruption” può avere sulle imprese già presenti sul mercato, andremo ora ad analizzare uno dei casi più celebri: il caso dell’azienda TomTom.
L’azienda TomTom92 viene fondata nel 1991, sotto il nome di “Palmtop”, da due
studenti universitari, Peter-‐Frans Pauwels e Pieter Geelen.
92 Per approfondimenti sulla storia e sulla vita dell’azienda si fa riferimento al libro Strategic Management
Cases: An Integrated Approach ed in particola al capitolo “Case 14 – TomTom: New Competition Everywhere!, redatto da Alan N. Hoffman.
Inizialmente si specializza nella produzione di software per i computer portatili ma negli anni successivi integra la sua offerta con software finanziari, videogiochi e mappe e grazie allo sviluppo delle applicazioni per il sistema Microsoft riesce ad aumentare le sue quote di mercato.
Ma è solo nel 2001 che si ha svolta decisiva: l’azienda viene rinominata “TomTom” e sul mercato viene lanciato il TomTom Navigator, il primo dispositivo di navigazione satellitare per automobile.
Il prodotto ha un enorme successo sul mercato tant’è che l’azienda, un anno dopo, riesce a generare un utile di otto milioni di euro.
L’azienda si concentra nel settore della navigazione satellitare anche negli anni successivi, lanciando prima TomTomGo (un sistema di navigazione per auto all in
one, che viene incluso nella lista dei prodotti più venduti del 2004) e
successivamente TomTom Mobile (un sistema di navigazione progettato per i cellulari).
Nel 2005 l’azienda viene quotata sulla borsa di Amsterdam.
Ma la crisi è dietro l’angolo.
Dopo anni di crescita incontrastata il mercato dei Personal Navigation Device (i navigatori satellitari), che aveva registrato una crescita del 150% nel 2007 e del 50% nella prima metà del 2008, subisce una battuta d' arresto, soprattutto nelle regioni Europa e Nord America. Il mercato dei Personal Navigation Device sconta il clima recessivo: i consumatori sono semplicemente meno disponibili a spendere per un
navigatore satellitare. Uno degli elementi di rottura degli equilibri è stato introdotto dai nuovi smartphone con funzionalità Gps. La possibilità di installare gratuitamente software di navigazione sul cellulare (es: Google Maps) ha fatto diminuire in modo consistente le vendite di dispositivi stand-‐alone. Questo nuovo prodotto, che fino all'anno 2007 ha coperto solo una minima fetta (circa il 6%) del venduto su scala mondiale, in pochi anni ha rivoluzionato il sistema tant’è che appena due anni dopo, con circa 50 milioni di unità in circolazione, gli smartphone diventano il principale concorrente dei "vecchi" navigatori.
TomTom, che fino a quel momento era stata leader indiscussa del mercato, si ritrova costretta a cedere il business e tornare alle origini, come dichiarato dal CEO Harold Goddijin: “Sarebbe eccessivamente complesso costruire centinaia di applicazioni specifiche, una per ogni tipo di cellulare. Piuttosto, TomTom offrirà ai produttori di smartphone una piattaforma tecnologica per poter integrare semplicemente nelle loro applicazioni, nel modo meno costoso possibile, le avanzate funzionalità di navigazione del software TomTom e le mappe di Tele Atlas»93.
Nel 2012 La Repubblica documenta così la fase di transizione che sta passando il colosso: “La sensazione di smarrimento è netta: a causa della competizione degli smartphone, tutti dotati del proprio sistema di navigazione Gps, e delle deboli vendite che stanno interessando tutto il comparto dell’elettronica di consumo, le entrate di Tom-‐Tom sono in continuo calo. Nel 2008, all’epoca del picco di interesse
93 Dall’articolo: TomTom, la casa del navigatore in crisi per troppo successo, di Valerio Maccari, La
Repubblica.it, 9 marzo 2009.
del pubblico nei confronti dei Pnd, il fatturato è sempre stato in discesa, scendendo progressivamente da 1,67 miliardi di euro a 1,27 nel 2011. Stesso declino anche nella quotazione della società: dopo l’ingresso in Borsa dal 2005, le azioni di Tom Tom sono passate dai 60 euro di valore registrati nel 2006 agli appena 3 euro di oggi, portando la valutazione implicita della società intorno ai 700 milioni di euro. E le prospettive offerte dal 2012 non sembrano migliori. “Non sarà un anno di crescita”, ammette il fondatore e Ceo Harold Goddijn.
TomTom, visti i risultati del settore e il dominio indiscusso della concorrenza, ha poi deciso di rivedere la sua strategia spostando il proprio business dall’hardware al software. Una sorta di dematerializzazione, per venire meglio incontro alle esigenze di una società sempre più digitale, che riporta l’azienda a focalizzarsi sulla sua attività “core”.
Questa manovra, estrema ma necessaria, ha permesso all’azienda di continuare ad essere uno dei leader nel settore della programmazione di software per la navigazione satellitare: “La nostra ambizione è di creare le migliori applicazioni per il posizionamento Gps del mondo. Non ha importanza se poi gli utenti ne usufruiranno attraverso un Pnd, uno smartphone, un contachilometri o un sito web. Non abbiamo necessariamente bisogno di mantenere TomTom come marchio di prodotti dedicati ai consumatori: possiamo benissimo diventare un brand di componentistica. Non c’è motivo per essere schizzinosi”94.
94 Tratto dall’articolo TomTom, crescita bloccata per ritrovare l’orientamento diventa venditore di software,