CAPITOLO 2: LE CAUSE DELLA CRISI D’IMPRESA
VIII. Investimenti azzardati
VIII. Investimenti azzardati
Un buon manager deve riuscire a fiutare le opportunità di mercato ma deve altresì valutare se tali opportunità sono alla portata dell’azienda prima di impiegare le risorse aziendali in investimenti che potrebbero rivelarsi “dannosi”.
Non si deve compiere quello che comunemente viene definito “il passo più lungo della gamba” (in queste situazioni, gli individui intraprendono azioni non adeguatamente ponderate, o al di fuori della loro portata, pur di raggiungere un obiettivo, lo scopo che si sono prefissati o l’occasione che non posso perdere).
Prendiamo il caso di un imprenditore che ha per le mani il progetto di un prodotto rivoluzionario che sembrerebbe riscontrare i favori del mercato.
Nella fretta, senza indugio e sovrastimando le proprie possibilità, il soggetto si indebita per creare una struttura in grado di portare a termine la produzione ma, dopo aver immesso il bene sul mercato, si scopre che esso non rispecchia a pieno i bisogni dei consumatori. Dopo un primo rialzo, infatti, le vendite in poco tempo si bloccano.
Il soggetto imprenditore si ritroverà, così, a non avere più una fonte di ricavi e con degli impianti inutilizzabili perché destinati alla produzione di quel determinato
per essere un buon leader non basta saper fare bene i conti. La direzione aziendale ha bisogno di unificare l’azienda, dirigendola con intraprendenza e coesione per sconfiggere la crisi.
prodotto, un ipotetico magazzino pieno di tutti i prodotti che sono rimasti invenduti e al contempo dovrà trovare il modo di restituire i capitali presi in prestito per l’avvio del progetto. A questo punto egli non potrà far altro che dichiarare lo stato di crisi.
“La scelta di un posizionamento non deve essere priva di ambizioni ma, viceversa, non può essere fatta frettolosamente”117.
Prima di attivarsi in una nuova direzione occorre valutare a priori l’investimento, formulando scenari alternativi relativi al suo possibile andamento futuro, misurandone la convenienza e soppesandone i relativi rischi.
Ogni nuovo prodotto immesso sul mercato, deve passare un’analisi “costi-‐benefeci” prima dell’adozione e, di conseguenza, un periodo di programmazione e verifica delle funzionalità in base ai bisogni e alle preferenze dei consumatori.
IL CASO “DELOREAN”
La DeLorean Motor Company è un’azienda fondata da John DeLorean nel 1975, con sede a Detroit. La compagnia è passata alla storia per la vendita del suo unico
117 Per un approfondimento del tema consultare: Costruire un'azienda design-‐oriented. I 12 principi del design
prodotto di punta, la mitica DeLorean DMC-‐12, diventata poi “la macchina del futuro” per le sue forme inconsuete (si ricorda per il telaio in metallo e gli sportelli ad apertura laterale, ribattezzati “ad ala di gabbiano”) e l’apparizione nella saga cinematografica “Ritorno al futuro” (dove la vettura era usata come macchina del tempo).
La storia di questa compagnia è intensa quanto breve.
Tutto comincia nel 1974 quando John DeLoreal, ingegnere che grazie al suo talento era riuscito a farsi carriera nelle principali case automobilistiche dell’epoca, lascia la posizione di presidente della General Motors e decide di lanciarsi in una nuova impresa, ideando una vettura innovativa e dal carattere rivoluzionario.
Comincia a raccogliere fondi da vari finanziatori, che ottiene grazie alla sua notorietà e reputazione, ma è ancora lontano dal raggiungere i 100 milioni necessari per l’investimento. Si rivolge, così, ai finanziamenti statali, ottenendo dall’Irlanda del Nord e dal governo britannico fondi pari a 120 milioni (in quegli anni la situazione socio-‐politica del luogo era particolarmente irrequieta a causa degli scioperi operai e i governi ritenevano che la costituzione di nuovi posti di lavoro avrebbe aiutato ad appianare le turbolenze) 118.
118 Le informazioni sono state tratte dal documentario della Vox Video Lab, The DeLorean Paradx: how it failed
and became a legend, del 2019, reperibile al sito
Nel 1975 DeLorean costituisce la DeLorean Motor Company e da inizio al progetto per la realizzazione in massa della DeLorean DMC-‐12. Le aspettative di vendita erano alte ed i clienti fremevano per la messa a punta della nuova autovettura, tanto che gli impianti furono costruiti in fretta e fu ordinata la produzione in massa di molte unità del veicolo ancora prima del lancio di prova sul mercato.
I piani però non andarono come previsto.
La creazione dell’automobile, così come era stata pensata originariamente, risultò quasi impossibile a causa delle complicanze legate alla progettazione del design e alla produzione dei componenti e della carrozzeria.
Ci vollero quasi cinque anni per metterla a punto e fu solo nell’ottobre del 1981 che partì la prima spedizione di 1800 veicoli.
Intanto la pressione sulla società era tanta: i finanziatori premevano per riavere i loro soldi e lo stato aveva fatto sapere che non avrebbe elargito altri finanziamenti, motivo per cui l’azienda necessitava di costante liquidità, oltre che di risorse da spendere per mantenere in moto l’immensa forza lavoro e gli investimenti strutturali effettuati.
Nonostante le prime vendite avessero portato nelle tasche dell’impresa una buona dose di profitto, la situazione peggiorò velocemente e la compagnia vide una brutta frenata degli acquisti a causa delle scarse performance che la macchina aveva in strada: gli utenti rimasero insoddisfatti nel constatare che la vettura era estremamente costosa (circa 25.000$), troppo pesante e non abbastanza potente (non arrivava nemmeno a 90 Km/h), senza contare il fatto che ben 2.000 auto
vennero ritirate a causa di problemi di performance e che in generale si lamentavano molti malfunzionamenti.
La nomea negativa associata al prodotto intaccò la reputazione dell’azienda tanto che nel gennaio 1982 si contavano ben 5.000 vetture già confezionate che rimasero invendute.
Nemmeno due anni dopo l’avvio della produzione, nel 1892, l’azienda è costretta ad iniziare la procedura di fallimento e dichiara forzatamente la bancarotta. La produzione si ferma definitivamente nel maggio dello stesso anno. Il crollo definitivo si ha però in ottobre con la messa in liquidazione dell’azienda dopo l’arresto di John DeLoreal per frode e spaccio di sostanze illegali.
Ad oggi l’automobile è ricordata principalmente per la sua apparizione in “Ritorno al futuro” (film che l’ha resa celebre in tutto il mondo) ma esiste un club di appassionati che continuano a tenere in vita il mito DeLorean tramite esibizioni, mostre e raduni automobilistici.
La furia di produrre e vendere sul mercato, senza una strategia a lungo termine, un prodotto, rivelatosi poi non ancora perfezionato, ha portato al declino un’azienda e un imprenditore di successo che rimarranno comunque nella storia dell’industria automobilistica grazie alla loro creazione.
IX. Incapacità del management
“I processi decisionali possono essere pensati come il cervello e il sistema nervoso di un’organizzazione. La decisione rappresenta l’uso finale delle informazioni e dei sistemi di controllo a disposizione dell’azienda”119.
Il processo decisionale è un’attività che impegna quotidianamente i manager di tutti i livelli dell’organizzazione e determina la prosperità o il fallimento dell’azienda. Esso è formato da due fasi: la prima fase concerne l’identificazione del problema, mentre la seconda fase si riferisce alla soluzione del problema, con la valutazione delle alternative e la scelta del percorso d’azione più efficacie.
L’incapacità del management si manifesta quando le organizzazioni, o i manager, non riescono a prevedere ciò che succederà in futuro, con conseguenti difficoltà nel riconoscere segnali di potenziali pericoli (che possono minare la sopravvivenza o il funzionamento dell’organizzazione) o segnali di potenziali opportunità (che potrebbero portare all’azienda vantaggi in termini competitivi ed economici). Gli studiosi indicano il fenomeno con il nome di miopia organizzativa120.
Le miopie sono fenomeni che posso manifestarsi sia a livello individuale (decisione errata del singolo soggetto sulla gestione di un processo o su una valutazione di alternative), sia a livello organizzativo (errori dell’organizzazione nel suo complesso
119 Daft R., Organizzazione Aziendale, Quinta edizione, Apogeo Editore, Milano, 2014, pp. 345 e ss. 120 Catino M., Miopia organizzativa: problemi di razionalità e previsione nelle organizzazioni, Il Mulino,