CAPITOLO 2: LE CAUSE DELLA CRISI D’IMPRESA
IV. Ingresso nuovi concorrenti
scattare una foto, non avrebbe fatto altro che creare un competitor in casa abbassando vendite e profitti.85
Con il senno di poi, sappiano che la storia le diede torto. Le potenzialità di sviluppo dei prodotti tecnologici sul mercato furono sfruttate da alcuni dei suoi concorrenti già a partire dal 1891 quando Sony presentò sul mercato “Malvica”, fotocamera capace di salvare foto su floppy disk, e successivamente da Toshiba che nel 1984 inventava la “scheda flash memory”, dispositivo che avrebbe sostituito la pellicola nel futuro.
Kodak non ha scommesso sui suoi prodotti, rinunciando a potenziali guadagni per sfruttare profitti generati da un mercato (quello della fotografia analogica) destinato a morire nell’arco di pochi anni.
IV. Ingresso nuovi concorrenti
Senza dubbio, la minaccia più comune per un’impresa deriva dalla concorrenza. Lo studioso Michael E. Porter identifica cinque forze per determinare l’attrattività e il livello di competitività del settore86:
85 Articolo da titolo Google, Kodak e la demonetizzazione, pubblicato su Linkedin, ad opera di Andrea
Geremicca, 6 novembre 2016.
86 Studio riportato nell’articolo dal titolo How competitive forces shape strategy, sulla rivista Harvard
• Minaccia da nuovi entranti:
Si tratta della possibilità o meno che nuove imprese si affaccino sul mercato di riferimento.
Questa possibilità dipende principalmente dalle barriere all’entrata presenti o meno nel segmento/settore. Per barriere all’entrata si identificano tutta quella di requisiti normativi (es. limiti alla concorrenza indetti a livello statale) o fisiologici (es. necessità di materie difficilmente reperibili) che l’impresa deve possedere per operare sul mercato. Ovviamente più le barriere saranno alte, più sarà difficoltoso per i nuovi concorrenti l’accesso al mercato; viceversa la minaccia sarà molto più imminente. Ci sono sei fonti principali di barriere: Economie di scala (vantaggio derivante dalla diminuzione del costo unitario di prodotto in relazione all’aumento della quantità prodotta); Differenziazione del prodotto (inteso come forza delle imprese già esistenti nel fidelizzare i clienti al proprio marchio); Requisiti in termini di capitale richiesti (necessità di ingenti somme di capitali per costituire l’azienda, ottenere le tecnologie necessarie e sviluppare i prodotti); Economie di apprendimento (vantaggio, derivante dall’esperienza che le imprese già esistenti hanno acquisito negli anni e che comporta la conoscenza delle migliori tecniche e l’accesso alle migliori risorse, utili ad operare sul mercato); Accesso ai canali di distribuzione (i nuovi entranti dovranno riuscire a farsi spazio sul mercato convincendo i distributori
a vendere il loro prodotto invece che quello degli altri, oppure crearsene uno nuovo personale); Barriere istituzionali (l’ordimento politico di alcuni governi può limitare, o addirittura negare, l’ingresso sul mercato a nuove imprese, attraverso la concessione di licenze o il contingentamento delle materie prime).
La possibilità di entrata, o meno, di nuovi concorrenti è determinata anche dal tipo di comportamento adottato dalle imprese già esistenti davanti alla potenziale minaccia. Reagire con azioni intimidatorie e dimostrazioni di forza, come tramite una diminuzione dei prezzi di vendita dei prodotti, potrebbe scoraggiare, o di fatto far ritirare, nuove aziende inseritesi recentemente sul mercato.
• Potere contrattuale dei fornitori:
I fornitori, tramite variazioni dei prezzi o della qualità dei prodotti da loro venduti, possono incidere pesantemente sulla strategia aziendale dell’impresa creando grosse ripercussioni. Se ad esempio il costo di acquisto delle materie prime aumentasse, l’azienda sarebbe costretta ad aumentare il prezzo di prezzo di vendita, perdendo potenzialmente una parte di clientela e abbassando il suo livello competitivo nei confronti delle altre imprese concorrenti.
I fornitori, oltre a rappresentare un pericolo per gli equilibri strategici dell’impresa, posso diventare una vera e propria minaccia in termini
concorrenziali nel caso in cui decidessero di muoversi tramite un’integrazione verticale delle proprie attività, decidendo loro stessi di produrre ed offrire sul mercato il prodotto definitivo (non limitandosi più alla vendita di materie prime e componenti).
• Potere contrattuale dei clienti:
I clienti, come i fornitori, posso esercitare enormi pressioni sull’impresa, in quanto da essi dipendono i suoi profitti e la sua sopravvivenza. Attraverso la domanda di riduzione dei prezzi o aumento della qualità dei prodotti, possono creare forzature e andare a modificare i requisiti dell’offerta, costringendo le imprese a cambiare il loro modus operandi, pena l’uscita dal mercato.
Strategie e politiche di integrazione verticale possono essere effettuate anche dai clienti che potrebbero decidere di produrre direttamente il prodotto che prima distribuivano o un semilavorato necessario nella produzione, entrando in un nuovo segmento ed andando così in diretta concorrenza con le imprese che si trovavano in una posizione gerarchicamente superiore nella catena di produzione.
• Minaccia da prodotti sostitutivi:
I prodotti sostitutivi sono tutta quella serie di prodotti che soddisfano uno stesso bisogno ma in maniera differente. Se una persona ha il bisogno di spostarsi, essa può farlo usando il treno, l’aereo o la macchina a seconda delle sue caratteristiche e delle propensioni personali.
Le aziende devono stare attente all’entrata di nuovi prodotti che, pur non concorrendo direttamente con essa, possono andare a conquistare parte della domanda attraverso un migliore rapporto qualità-‐prezzo o per la comodità del servizio offerto, erodendo così parte dei profitti.
• Intensità della concorrenza:
In questo caso si parla dei concorrenti diretti, imprese che offrono lo stesso prodotto e che spesso competono sulla stessa fascia di prezzo, con la quale l’impresa si spartisce le quote del mercato/segmento di riferimento.
L’intensità della concorrenza dipende da diversi fattori quali il numero di competitor, la loro dimensione, la forza contrattuale, i vantaggi a livello di differenziazione e le barriere all’uscita del mercato.
Per essere meno vulnerabile ad attacchi esterni e rinforzare la propria posizione e la propria strategia, l’impresa dovrà comprendere come queste forze agiscono sul mercato e come le loro strategie si ripercuoteranno su di esso, in modo da non farsi trovare impreparata.
Per far ciò è necessario che l’impresa si attivi per raccogliere ed analizzare informazioni sulle aziende rivali al fine di prevedere le strategie future dei concorrenti, pianificare possibili azioni di risposta alle suddette iniziative strategiche e determinare se, e come, il comportamento dei concorrenti possa essere utilizzato a proprio vantaggio87.
Bisogna riuscire a “capire e conoscere” il concorrente in base: alle caratteristiche dell’attuale strategia utilizzata (in quanto, in mancanza di incentivi al cambiamento, il comportamento futuro rimarrà analogo a quello presente), esaminando ciò che viene dichiarato (anche tramite il sito internet dell’impresa e il modo di comunicare e pubblicizzare il suo operato) e il comportamento tenuto di fronte al pubblico (posizione rispetto investitori, banche, comunità ecc…); agli obiettivi perseguiti, individuando se si punta ad aumentare la redditività oppure a conquistare nuove quote di mercato, per identificare il tipo di comportamento che terrà (probabilmente aggressivo in caso di espansione); alla condizione detenuta sul mercato (un’impresa che prospera da lungo tempo sul mercato, potrebbe avere intrinsecamente sviluppato una convinzione di netta superiorità, rendendola meno reattiva nell’individuazione di nuove minace); alle risorse e competenze possedute,
87 Tratto da L’analisi strategica per le decisioni aziendali, di Robert M. Grant, quarta edizione, 2011, pp. 133-‐
stimando quelle che sono le potenzialità per ciò che concerne l’ambito finanziario e manageriale, ma anche operativo e reputazione dell’impresa.
Sottovalutare la minaccia di nuovi concorrenti può essere letale anche -‐ o dovremmo dire soprattutto -‐ nel caso di imprese che detengono la supremazia del mercato e possiedono una strategia apparentemente inattaccabile, come nel caso riportato di seguito.
IL CASO “TOWER RECORDS”
La Tower Records88 è stata un’azienda simbolo dell’industria musicale che ha dominato il mercato, nella seconda metà del Novecento, grazie soprattutto alla diffusione dei CD. Questa azienda, come vedremo in seguito, ha peccato di presunzione sottovalutando l’ingresso di nuove forme di concorrenza, inaspettate, che hanno rivoluzionato la vendita di questi prodotti, mettendo in crisi il colosso e portandolo, infine, alla chiusura.
88 Le informazioni sulla storia di questa azienda sono state riprese dall’intervista effettuata dal programma
National Public Radio all’attore Colin Hanks, direttore di un documentario sull’argomento dal titolo “All Things Must Pass” (diffuso anche in Italia nel2016 con il titolo “Tower Records: Nascita e caduta di un Mito” dalla Universal Pictures Home Entertainment Italia). Url di riferimento per il sito:
https://www.npr.org/sections/therecord/2015/10/20/450038047/the-‐life-‐and-‐death-‐of-‐tower-‐records-‐ revisited?t=1588432179474.
L’azienda nasce nel 1960 ad opera di Russell Solomon, che grazie al contributo di alcuni amici, apre un piccolo negozio accanto alla farmacia del padre, in Solomon, California. Questa atmosfera familiare rimarrà un tratto distintivo dell’azienda e sarà uno dei fattori di successo della sua rapida espansione.
Da un piccolo store di città, presto l’azienda comincia a crescere, fino a diventare un impero multinazionale, con punti vendita che vanno da Londra a Buenos Aires, fino a Tokyo.
Nei 30 anni successivi Solomon e il suo team portarono la Tower Records ad una ascesa senza precedenti con 200 negozi in 30 Paesi, distribuiti su 5 continenti. La peculiarità principale di questa catena, la caratteristica capace di fidelizzare e far affezionare i consumatori al marchio, era il fatto che ogni negozio, nonostante all’esterno portasse la stessa insegna giallo-‐rossa, avesse l’interno arredato secondo lo stile del posto e trattasse il genere di musica più ascoltata in zona, rappresentando così la citta o il quartiere dove risiedeva. Questa personalizzazione a livello locale creava un legame affettivo con i clienti, i quali erano felici di ritornare settimanalmente per conoscere le nuove uscite musicali e farsi consigliare sull’acquisto. Di fatto, un altro punto di forza era la professionalità degli impiegati: non erano solo persone che lavoravano in un negozio di musica, ma erano dei veri e propri appassionati del settore.
Nel 1999, la Tower Records era al top del suo già vertiginoso successo, con un fatturato di un miliardo di dollari solo in quell’anno.89
Nonostante questo, nel 2006, appena sette anni dopo, la società era in bancarotta. Uno dei motivi che hanno portato della caduta risiede nella concorrenza e nel modo in cui l’impresa aveva deciso di contrastarla.
La Tower Records non era “la sola ad avere fame di espandersi”: almeno altre 10 o 15 grandi catene stavano lottando per ottenere il dominio dell’industri musicale in quel periodo.
Per contrastarle l’impresa decise di richiedere finanziamenti per 110 milioni di dollari che dovevano servire per realizzare la sua espansione a livello globale. L’obiettivo che si erano prefissati era quello di accrescere le dimensioni, puntando sulla capillarità degli store e mantenendo il focus sulla vendita dei CD.
Una strategia vincente se mirata a contrastare imprese con le medesime caratteristiche e strutture e consolidare se non accrescere la quota di mercato. Sfortunatamente, a dispetto delle previsioni, i competitors dell’impresa non si rivelarono essere solo altri negozi di musica.
Nel settore ben presto si cominciarono ad affacciare grandi catene di distribuzione come Wal-‐Mart e Best Buy. L’arrivo di questi colossi cambiò ben presto le abitudini
89 Fonte: Hanks C., Tower records: nascita e caduta di un mito, Documentario, Universal Studios, 2015.
di acquisto dei consumatori che trovarono questo nuovo canale di distribuzione molto più conveniente ed efficacie. Di fatto, questi distributori abbassarono drasticamente il prezzo di vendita dei CD per invogliare la gente ad entrare nei loro negozi, sperando così di riuscire a vendere anche altri generi di prodotti in esposizione.
La forza contrattuale che Wal-‐Mart aveva sui suoi distributori era impensabile per la Tower Records: nonostante le richieste, le case discografiche non avevano intensione di abbassare i prezzi di vendita e i consumatori non erano più disposti a pagare 12-‐19$ per un album.
Come se non bastasse, cominciarono ad affacciarsi nuove opzioni per i consumatori di musica come il file-‐sharing di Napster e la piattaforma di download di iTunes.
A fronte di un’inerzia della gestione strategica dell’azienda e di concorrenti in grado di cambiare quelli che erano i modi e i prezzi di vendita dei CD, la Tower Record si ritrovò ben presto con l’impossibilità di essere competitiva e venne in pochi anni surclassata, a dimostrazione del fatto che essere leader del mercato non è sinonimo di successo durevole, quando in agguato ci sono concorrenti in grado di innovare le strategie e cambiare i fattori critici di successo del mercato.
V. Sviluppo tecnologico
Il mondo in cui oggi viviamo è caratterizzato da una grande velocità di cambiamento, sia dei prodotti che delle tecnologie finalizzati a produrli. Questo cambiamento avviene in maniera rapida creando enormi ripercussioni sul mercato di rifermento, tant’è che gli studiosi hanno ribattezzato il fenomeno: “Bing Bang
Disruption”90, ovvero “Distruzione creatrice”.
Con il termine “Big Bang Disruption” si fa riferimento a nuove idee e prodotti che, inseriti all’interno del contesto economico, rivoluzionano l’intera logica di mercato spazzando via tutto ciò che c’era prima. Questi nuovi prodotti non solo costano meno ma hanno anche migliori prestazioni e riescono a soddisfare in maniera più efficace il bisogno dei consumatori.
Questi prodotti si differenziano anche per una curva di adozione molto rapida. La curva di adozione misura il tasso di crescita dell’utilizzo dei prodotti tra il pubblico. Normalmente il primo tratto della curva cresce in modo costante via via che gli utenti provano e prendono confidenza con il prodotto, fino a che esso non diventa di comune utilizzo. In questo caso invece, la curva ha una iniziale crescita repentina a causa dell’enorme velocità di diffusione: come il prodotto viene provato da alcuni consumatori, diventa subito virale.
90 Lo studio sul tema è stato riportato sull’articolo pubblicato dalla rivista Harvard Business Review, del Marzo