Il caso: Mariella Burani Fashion Group 234 ed il successo della strategia di acquisizioni Mariella Burani Fashion Group è un Gruppo internazionale a proprietà familiare, che gestisce un

portafoglio business diversificato.

Il MBFG compete, in particolare, in quattro settori:

 Produzione e distribuzione di abbigliamento donna e di accessori in pelle nella fascia del lusso accessibile ( fascia medio-alta del mercato), che rappresentano il core business attuale dell’azienda. I principali marchi propri gestiti nel settore sono, per la divisione

“Abbigliamento” : Mariella Burani, Mila Schön e René Lazard, mentre, per la divisione

“Lether Goods”: Braccialini, Francesco Biasia, Antichi Pellettieri e Coccinelle; il MBFG gestisce inoltre la produzione in licenza di importanti marchi, tra i quali: Ungaro ( collezione

“Fuchsia”), Vivienne Westwood ( collezione “Anglomania”) e Alviero Martini.

passato o ai concorrenti), ma anche quella di continuità: si vuole sostenere, in altre parole, che il successo sul piano simbolico sia determinato non dalla semplice capacità di distinguersi, ma da quella di distinguersi nel rispetto dell’identità stilistica originaria del marchio.

233 Entrambe le interviste sono riportate da Giulia Crivelli: “Addio shopping, punto su Miu Miu”, il Sole24Ore, 17 Febbraio 2007.

234Il caso è stato elaborato sulla base delle informazioni rese disponibili sul sito: www.mbfg.com, e di un’intervista telefonica personalmente condotta alla responsabile della comunicazione corporate del Gruppo: Daniela Zari.

Con riferimento a entrambe le divisioni, il Gruppo si caratterizza per un presidio forte della distribuzione, tramite una serie di Società retailer, acquisite o di propria costituzione, tra le quali: Don Gil e Bernie’s ( acquisite al 100%) e Mariella Burani retail.

 Il settore software con la divisione interna “Digital Fashion”, focalizzata nella realizzazione di portali e sistemi informativi aziendali specifici per le imprese del Fashion System²³⁵. Le principali Società della divisione, pienamente consolidata all’interno del Gruppo, sono:

Sedoc s.r.l, Abax s.r.l. e Longwave s.r.l.

 Il settore ambiente con l’acquisita Greenvision S.p.A., gestita come business indipendente e specializzata nella produzione di sistemi tecnologici per il controllo dei terreni e della sicurezza delle infrastrutture.

 Il settore erboristeria, anch’esso gestito come business separato, tramite la Bioera S.p.A., acquisita nel 2004 e attiva nella produzione e vendita di prodotti naturali e biologici.

Dal punto proprietario e delle caratteristiche di governance, è possibile identificare il MBFG come impresa familiare aperta ( partecipazione di investitori esterni al capitale sociale), di grandi dimensioni ( più di 500 dipendenti) e managerializzata ( presenza di manager esterni tanto nella direzione quanto nel CdA).

In particolare: la direzione a livello corporate é pienamente affidata a manager della famiglia ( Walter Burani con l’incarico di Presidente, Mariella Burani come direttore creativo, Andrea e Giovanni Burani come Amministratori Delegati); la direzione delle Società acquisite è stata, invece, nella maggior parte dei casi affidata a manager esterni, già impegnati nelle stesse o reclutati ad hoc.

Il MBFG ha inoltre adottato un assetto a Holding: Walter e Andrea Burani detengono, in particolare, la maggioranza del capitale di “Burani Designer Holding”, condividendo tuttavia la proprietà con azionisti di minoranza ( tra i quali: Capitalia Asset Management e Modulus Europe Master Ltd). La Holding, a sua volta, controlla ( con quote totalitarie o di maggioranza) tutte le Società incluse nelle tre divisioni di Abbigliamento, Lether Goods e Digital Fashion²³⁶.

Dal punto di vista delle competenze distintive di base, arricchitesi nel tempo per dar luogo ad un Gruppo integrato che presidia tutte le fasi del processo di trasformazione, è possibile illustrare così l’evoluzione del MBFG:

235L’azienda, in particolare, grazie alla partnership con la Sedoc s.r.l, acquisita nel 1999, ha realizzato il primo portale ufficiale della Camera della Moda italiana: Fashionweb.net

236Per esigenze di completezza, è necessario chiarire che la famiglia Burani ha in realtà dato luogo a due Holding: la storica Burani Designer e La “GreenHolding”, interamente partecipata dalla famiglia e costituita, nel 2003, per finalizzare le acquisizioni di GreenVision e Bioera.

Figura 7: Evoluzione strategica del MBFG

Fonte: Elaborazione personale

Le due direttrici di crescita principali del Gruppo sono state rappresentate da:

 La diversificazione

 La crescita per linee esterne tramite acquisizioni.

La Mariella Burani S.p.A., in particolare, è oggi considerata leader nell’ambito competitivo del

“lusso accessibile”: la performance del titolo nel segmento STAR della Borsa italiana ( cui possono accedere soltanto aziende che soddisfano precisi requisiti di capitalizzazione e trasparenza), unita agli straordinari risultati finanziari ( per il 2006: un fatturato consolidato in crescita del 39,2%

rispetto l’anno precedente, EBITDA : +103% e utile netto: + 183%), ne hanno fatto un vero e proprio case history di successo.

L’analisi della strategia messa in atto dalla famiglia Burani permette di illustrare una serie di aspetti peculiari che hanno determinato il successo ottenuto, distinguibili in due categorie: scelte strategiche e cultura imprenditoriale.

Dal punto di vista strategico

 Con riferimento alla diversificazione, particolarmente mirata è stata la scelta di integrare all’interno del Gruppo le Società della divisione “Digital”, in grado, per la loro focalizzazione sui “software a servizio della Moda” di aumentare il valore aggiunto dell’offerta aziendale e massimizzare il contributo offerto all’intero Sistema Moda, e non integrare, al contrario, le Società dei settori ambiente ed erboristerie che, acquisite essenzialmente per soddisfare obiettivi di diversificazione degli investimenti, avrebbero potuto, se gestite congiuntamente

COMPETENZE

alle tre divisioni interne, provocare una riduzione del valore complessivo oltre che influenzare negativamente l’immagine del brand legata, innanzitutto, al settore Moda.

 Con riferimento alle acquisizioni strategiche ( ben 15 quelle complessivamente realizzate dal 1999 al 2005) il successo di tutte le singole operazioni sembra essere determinato innanzitutto dal cosiddetto approccio contingency: l’apprendimento sviluppato durante le prime esperienze acquisitive ( inizialmente realizzate con l’obiettivo esplicito di realizzare un salto dimensionale e favorire l’internazionalizzazione dell’azienda) ha permesso di adottare il corretto approccio per ogni singola entità integrata; l’acquisizione di Mila Schön, ad esempio, trattandosi di un’azienda in crisi ceduta al MBFG dalla giapponese ITOCHU, ha implicato la sostituzione del management originario ( che si era dimostrato chiaramente incapace di gestire l’azienda con obiettivi di profittabilità) nonché una maggiore durata dell’integrazione culturale; al contrario, l’acquisizione del retailer austriaco Don Gil, che vantava una lunghissima tradizione nella distribuzione multi-marca di abbigliamento e calzature, si è caratterizzata per il mantenimento del team direttivo originario, nonché per l’elevato grado di delega nella fase post-acquisizione.

Il successo delle acquisizioni realizzate dal MBFG appare giustificato, in definitiva, dal forte presidio della componenteculturale di tali operazioni, oltre che di quella operativa:

“Avendo sempre acquisito, con l’eccezione di Mila Schön, aziende che godevano di un’ottima salute, abbiamo fatto la scelta di condividerne gli obiettivi strategici e di sviluppo:

chi ha fatto tabula rasa si è trovato alle prese con problemi enormi, perché non è facile cambiare il DNA di un’azienda di Moda”²³⁷.

La famiglia Burani ha mostrato inoltre di aver superato con successo le tradizionali resistenze al cambiamento che spesso caratterizzano le imprese a proprietà familiare. In particolare:

 La quotazione in borsa di Mariella Burani S.p.A., avvenuta con successo nel 2000, ha consentito l’aumento del tasso di crescita del fatturato, il raggiungimento di maggiori dimensioni ed il passaggio da impresa familiare a impresa manageriale:

“La quotazione in borsa è un passo che rifarei senz’altro. Il mercato ci ha dato molto, ci ha dato la possibilità di crescere e di raggiungere i nostri obiettivi con largo anticipo; ci ha imposto una disciplina, e anche nelle acquisizioni abbiamo sempre cercato di rispettare quei multipli che il mercato si aspettava da noi²³⁸”.

La scelta di quotarsi in Borsa ha mostrato, nel caso specifico, tutti i vantaggi attesi in quanto non ha inficiato la coerenza alla base dell’offerta stilistica: un’equa ripartizione dei compiti e delle responsabilità all’interno della famiglia, con Mariella Burani che si occupa solo delle scelte stilistiche (“La Borsa? Hanno fatto tutto i miei uomini. Io non c’entro niente

237Intervista a Giovanni Burani in: “Specialità dei Burani: Scegliersi gli Alleati”, Corriere Economia, 12 Settembre 2005

238Intervista a Giovanni Burani in: “La crescita è in Europa”, Il Sole24Ore, 29 Febbraio 2004.

con i conti e le strategie”²³⁹) ed il presidio forte sulle attese degli azionisti grazie alle competenze specifiche dei tre manager della famiglia ( Walter, Andrea e Giovanni) ha fatto in modo che la coerenza sul piano simbolico ( ovvero la continuità stilistica nel segmento del lusso accessibile) non fosse sacrificata alle logiche finanziarie del mercato degli investitori.

 La managerializzazione del Gruppo ha consentito una gestione trasparente e professionale delle attività, oltre ad essere stata requisito indispensabile per la quotazione in Borsa.

L’adozione, in particolare, di un CdA sufficientemente scomposto in comitati interni, e caratterizzato dalla presenza di due amministratori indipendenti, si configura come preziosa fonte di disciplina strategica e di governance: la struttura della proprietà, che vede in tal caso una serie di soci tutti impegnati nella gestione dell’azienda, potrebbe infatti determinare, come abbiamo visto²⁴⁰, la minore attenzione alle attività di governo o la loro confusione con quelle più propriamente di gestione;la presenza del Consiglio di Amministrazione, deputato nel caso specifico al ruolo primario di governo, dissimula tale rischio.

L’adozione inoltre, del meccanismo di delega come principio chiave nella gestione dei singoli business, ha determinato il successo della strategia di diversificazione: ogni marchio conserva la sua identità stilistica e comunicativa, e usufruisce, invece, delle sinergie distributive grazie alla rete capillare di negozi gestita dal Gruppo.

 La presenza, infine, di un esplicito progetto imprenditoriale ispirato alla crescita, e di una chiara strategia ( “diversificare per crescere è il motto della famiglia Burani”²⁴¹) sulla base della quale le singole iniziative vengono analizzate e ponderate, hanno rappresentato le fonti principali di solidità e sostenibilità della crescita operata dal Gruppo.