Le operazioni di Merger and Acquisition nella Moda: una panoramica generale

Nel primo e secondo semestre 2006, sono state rilevate 124 operazioni di Merger e Acquisition nei macro-settori di Moda e Lusso, ed in particolare nell’abbigliamento, calzature, tessile e gioiellerie²¹⁷.

Negli anni che vanno, invece, dal 2000 al 2005, gli stessi settori sono stati caratterizzati, sul mercato mondiale, da 983 operazioni di M&A, realizzate principalmente tra operatori esteri, e da parte di operatori esteri su aziende italiane. Lo schema seguente offre una sintesi del trend di M&A negli anni 2000-2005:

Figura 6: Operazioni di M&A nei settori Moda e Lusso ( 2000-2005)

Fonte: Sito: www.panbianconews.com

Dati così significativi fanno emergere la rilevanza di tale tipologia di operazioni nei settori di nostro interesse.

A ciò si aggiunga che le aziende target di maggior interesse dal punto di vista dell’acquirente rimangono le piccole e medie imprese di produzione, molto spesso a proprietà familiare, e, più recentemente, quelle operanti nella distribuzione: si pensi alle recentissime acquisizioni della catena Limoni, da parte del Fondo britannico Bridgepoint,e di Gardenia Beauty da parte della francese L Capital.

Così il Direttore della Divisione M&A della Società di consulenza Panbianco spiega il trend di concentrazione che ha interessato, a partire dalla fine degli anni ’90, i settori Fashion e Luxury:

217Tutti i dati che seguono,compresi quelli relativi alle dichiarazioni di alcuni imprenditori circa la vendita delle loro aziende, sono stati rintracciati sul sito: www.panbianconews.com, sezione: Osservatorio M&A

“Il consolidamento è un fenomeno che ha raggiunto il suo picco nel 2003 con 173 operazioni. Dal 2000 al 2003, in particolare, le più grandi operazioni sono state realizzate dai Gruppi internazionali, quali LVMH e Ppr. Dopo il 2003, invece, le cose hanno preso un’altra piega. I suddetti Gruppi, che non hanno digerito alcune delle acquisizioni, si sono messi da parte, lasciando campo libero ad altri soggetti. Con un trend ininterrotto di crescita, un ruolo sempre più attivo è stato ricoperto dai Fondi di Private Equity, che nel 2006 hanno rappresentato il 25% degli acquirenti totali nel settore, seguiti a ruota dalle aziende di abbigliamento e da quelle di distribuzione²¹⁸.

Per completare lo studio in tale sede portato avanti sui vantaggi e gli svantaggi della proprietà familiare nelle imprese di Moda, è dunque necessario comprendere le alternative ad essa; si è deciso dunque di analizzare innanzitutto le operazioni di acquisizione, scomponendo la tematica in due aspetti principali: le finalità perseguite tramite le operazioni di acquisizione dal punto di vista delle imprese a proprietà familiare, con un riferimento quanto più specifico al settore Moda, ed i fattori critici da cui deriva il successo di tali operazioni.

3.1.1: Le operazioni di Acquisizione: finalità e motivazioni

Teoricamente, ed in linea del tutto generale, si afferma che le operazioni di acquisizione possono essere realizzate, dal punto di vista dell’acquirente, per raggiungere cinque tipologie di obiettivi²¹⁹:

1. L’ingresso rapido in un nuovo settore o mercato geografico.

2. Il consolidamento dell’offerta e l’aumento di quota di mercato in settori saturi.

3. La rivalutazione di aziende sottostimate dai mercati finanziari ( e cioè caratterizzate da basso P/E).

4. L’acquisizione di competenze/risorse critiche per lo sviluppo di un novo prodotto/progetto.

5. La possibilità di soddisfare le aspettative di crescita degli azionisti.

Da tali categorie generali di obiettivi derivano poi una serie di conseguenze indotte, ricercate dall’azienda acquirente, quali:

 La possibilità di sfruttare sinergie produttive, distributive o tecnologiche con l’ acquisita.

 L’opportunità di investire capacità liquida in eccesso e stabilizzare i flussi di cassa.

 L’opportunità di sfruttare capacità produttiva in eccesso, conseguendo economie di scala o di raggio d’azione.

Dal punto di vista dell’azienda acquisita, tre possono essere le ragioni teoriche che giustificano la cessione:

 L’impossibilità di competere se non attraverso l’incorporazione in realtà più grandi ( per concorrenza agguerrita o crisi negli utili).

 L’opportunità presentata da un’offerta conveniente dal punto di vista degli azionisti.

 Con riferimento alle sole imprese a proprietà familiare, ragioni legate alla successione generazionale ed all’eventuale mancanza di eredi.

218Panbianco: “Fusioni e Acquisizioni, la Moda non si ferma”, in : Panbianco week, n° 3, 5 Febbraio 2007.

219C. Salvato, “ I processi di acquisizione nella realizzazione della strategia”, in: “Gestione Strategica”, dispensa del corso 8002, Università Bocconi, ed. Il Pellicano, Anno Accademico 2005-2006, Milano.

Concentrandoci sul Sistema Moda, delle cinque ragioni principali nell’ottica dell’acquirente, sono due quelle che maggiormente giustificano l’ondata di acquisizioni realizzate negli ultimi anni: (1) la possibilità di espandersi in settori/mercati diversi, e realizzare strategie di diversificazione ( si pensi all’ingresso di Burani nel settore erboristerie con l’acquisizione della catena Bioera, nel 2003) o diespansione internazionale ( l’acquisizione da parte di Lotto dell’americana Etonic, operante nello sportwear, nel 2006, ne rappresenta un esempio); (2) la possibilità di operare strategie di consolidamento o penetrazione di mercato ( l’acquisizione da parte di Gucci dell’azienda Sergio Rossi nel 1999, ha ad esempio permesso al Gruppo di consolidare la sua posizione nel settore calzature di fascia alta, e lo stesso obiettivo è stato perseguito negli accessori di lusso con l’acquisizione di Bottega Veneta, nel 2001).

Dal punto di vista, invece, dell’azienda acquisita, tutte e tre le ragioni precedentemente elencate sembrano aver assunto una certa rilevanza.

Analizzando, infatti, alcune operazioni di M&A realizzate negli ultimi otto anni nel comparto in questione è possibile rilevare che:

 Mila Schòn ha ceduto, nel 1999, la quota totalitaria di proprietà al MBFG per esigenze di ristrutturazione: l’azienda aveva infatti registrato utili negativi dal 1996, principalmente a causa della riduzione drastica delle vendite nella fascia medio-alta del mercato²²⁰.

 La scelta delle sorelle Fendi di vendere la loro azienda al LVMH nel 1999, appare giustificata innanzitutto dall’offerta elevatissima ( sette volte maggiore il fatturato lordo dell’impresa) proposta da Bernard Arnaut: 1000 miliardi di euro per il solo 51% del capitale sociale, contro gli 800 miliardi offerti dal Texas Pacifici Group ed i 900 miliardi proposti, invece, da Domenico De Sole del Gucci Group²²¹.

 La cessione di Yves Saint Laurent al Gucci Group ( successivamente acquisito dal Gruppo francese Ppr), nel 1998, appare giustificata in primo luogo,dall’assenza di eredi, oltre che dall’impossibilità di ristrutturare l’azienda che non ha ancora oggi raggiunto il break even point, in seguito alle pesanti perdite degli anni ’90²²².

Con riferimento ad un’impresa a proprietà familiare, le ragioni che possono spingere l’imprenditore a cedere sono, in effetti, numerose, e sottintendono, spesso, debolezze dell’azienda che vanno ben oltre la semplice assenza di eredi.

In particolare, le motivazioni alla base della cessione di family businesses vengono solitamente ricondotte a tre tipologie²²³: strategiche, finanziarie e personali.

Le prime richiamano quanto già detto a proposito della cessione per tutte le tipologie di imprese, elencando tuttavia una serie di ragioni più dettagliate²²⁴:

220Fonte: intervista condotta a Daniela Zari, responsabile della comunicazione corporate del MBFG.

221Guarino, Raugei. “Scandali e segreti della moda”, op. Cit.

222Guarino, Raugei. “Scandali e segreti della moda”, op. Cit.

223U. Lassini, “La cessione dell’impresa familiare”,in: “Strategia delle imprese familiari”, Dispensa del corso 8115, Università Bocconi, ed. Il Pellicano, Anno Accademico 2006-2007, Milano.

 Se si tratta di un Gruppo controllato da una o più famiglie proprietarie, la cessione potrebbe essere determinata dalla difficoltà d’integrazione dell’azienda dato il portafoglio business del Gruppo, o dalle sue dimensioni inadeguate per competere con i concorrenti del settore.

 La carenza di figure manageriali portatrici delle skills adeguate e la difficoltà ad attrarne di nuove.

 L’impresa non soddisfa per un periodo di tempo prolungato le aspettative di ritorno della proprietà.

Dal punto di vista finanziario, alcuni imprenditori hanno dichiarato di aver ceduto le loro imprese essenzialmente per:

 Necessità di reperire risorse finanziarie per accadimenti esterni alla gestione dell’impresa ( attinenti, ad esempio, al portafoglio investimenti della famiglia): si parla, in tal caso, di fabbisogno finanziario familiare.

 Impossibilità di ricapitalizzare l’azienda a seguito di uno squilibrio finanziario dovuto, ad esempio, ad un percorso di crescita non sostenibile (fabbisogno finanziario aziendale).

 Opportunità offerta da una proposta d’acquisto particolarmente conveniente.

Le motivazioni che sembrano ricorrere con maggior frequenza nella cessione di imprese familiari, sembrano essere tuttavia quelle di ordine personale: riferite, cioè, a dinamiche interne alla famiglia proprietaria.

In particolare, oltre alla mancanza di successori, che è una delle ragioni maggiormente ricorrenti nella cessione, altri motivi possono giustificare questo tipo di scelta; in primo luogo, la diminuita passione per l’attività: citando ancora l’esempio della chiusura della maison Yves Saint Laurent, avvenuta nel 1998, con la cessione del marchio al Gucci Group, lo stilista ha così giustificato il suo

“addio all’Alta Moda” il 7 Gennaio del 2000: “Il mondo s’è fatto terribile e mediocre allo stesso tempo. Quante clienti può avere l’Alta Moda in questi primi passi del millennio? Sono circondato da una fiera di cattivo gusto, non capisco il senso dei miei giorni e qualche volta mi chiedo: cosa ci faccio in questa galera?”

La forte depressione che ha colpito lo stilista dopo la cessione della maison a François Pinault, le cui finalità d’affari non furono mai pienamente comprese da Saint Laurent ( che affermava frequentemente: “Era un mercante di legname! Come può occuparsi di Moda?), ha, in effetti, determinato il venir meno della passione; Yves Saint Laurent vive oggi ritirato nella sua casa di Marrakech, non parla con nessuno, non disegna più²²⁵.

Un’altra ragione personale che ha spesso condotto gli imprenditori a vendere le loro imprese è rappresentata dall’incapacità degli eredi a gestirle: in tal caso, eventuali eredi appartenenti alla medesima famiglia non mancano, ma semplicemente non sono interessati ad entrare in azienda o

224 Le ragioni che spingono i proprietari di un’impresa familiare a cederla sono emerse nel corso di interviste direttamente condotte ad un campione di imprese italiane tutte cedute nel periodo 1990-2000. Fonte: U. Lassini, “La cessione dell’impresa familiare”,op. Cit.

225Le parole di Saint Laurent sono state da lui stesso dichiarate in un’intervista esclusiva rilasciata a Ulderico Munzi dell’Espresso, una delle poche “aperture al pubblico” dello stilista in seguito all’addio ufficiale; Fonte: Ulderico Munzi,

“L’uomo che amava le donne”, su: “Espresso moda 2000”, reportage disponibile su: www.l’espresso.it.

non hanno, anche sulla base delle valutazioni svolte dal proprietario-imprenditore, le capacità per farlo.

La delicatezza dell’argomento rende difficile trovare, nella casistica delle operazioni di cessione, esplicite dichiarazioni che alludano all’incapacità degli eredi per gestire l’azienda; è possibile tuttavia interpretare in tale ottica quanto affermato da Giorgio Armani in tema di successione:“Non vorrei e non potrei mai mettere la mia famiglia nelle condizioni di gestire un impero così importante come quello che ho creato; sicuramente, prenderei maggiormente in considerazione l’idea della cessione a qualche Gruppo che mi possa rassicurare sulla continuità del marchio non solo dal punto di vista del mercato ( se l’obiettivo è solo questo la quotazione in borsa rappresenta un’opzione più che adeguata) ma anche sotto il profilo della continuità stilistica.”²²⁶

Infine, un’ultima motivazione personale che ha spesso spinto gli imprenditori a cedere la proprietà dell’azienda è rappresentata dal sorgere di nuovi interessi ( desiderio di ricominciare con altre attività) o, con più specifico riferimento alle imprese familiari di moda, al desiderio di occuparsi esclusivamente della direzione creativa, e delegare, invece, quella strategica: la cessione di Valentino alla Holding Hdp può essere stata giustificata anche da tale motivazione (oltre che dall’evidente mancanza di eredi adeguati per la gestione del marchio); lo stilista ha infatti affermato: “Ho preso la decisione di vendere per riuscire a garantire continuità alla mia creatura, con la garanzia, tuttavia, di poter ancora controllare tutto ciò che riguarda l’aspetto creativo; oggi, infatti, lavoro più di ieri, e nell’attività che preferisco: disegnare abiti.”²²⁷

3.1.2 Le operazioni di Acquisizione: i fattori critici di successo

Dopo aver passato in rassegna le finalità e le motivazioni che giustificano le operazioni di Acquisizione nell’ambito delle imprese familiari del settore Moda, occorre adesso comprendere da quali elementi dipende il successo (non sempre pari a quello atteso) di tali operazioni.

Il 70% delle operazioni mondiali di M&A fallisce²²⁸, o comunque non porta ai risultati sperati: tale constatazione ha determinato lo sviluppo di un filone teorico molto ricco focalizzato sui fattori critici di successo necessari per mettere in atto una proficua strategia di acquisizioni.

In linea generale, il fallimento dell’operazione può derivare da molteplici fattori: si può infatti scegliere un’azienda sbagliata ( per business di appartenenza o struttura economico-finanziaria), la si può acquisire nelmomento sbagliato, o si può pagare il prezzo sbagliato.

Tuttavia, il fattore che è risultato come determinante nel decretare il successo dell’operazione è rappresentato dallacapacità di apprendimento dalle esperienze acquisitive precedenti²²⁹. Le c.d. “lessons learned” derivanti dalle acquisizioni che man mano l’azienda, o il Gruppo, realizzano, risultano avere un’influenza determinante non solo nella fase di pre-acquisizione ( con

226Intervista rilasciata a Mariella Milani in occasione del convegno Panbianco: “La Moda ad una svolta”, cit.

227 Intervista rilasciata dallo stilista a Jacaranda Falck: “Quarant’anni in passerella”, reportage: “Espresso Moda 2000”,cit.

228C. Salvato:“ I processi di acquisizione nella realizzazione della strategia”, in: “Gestione Strategica”, dispensa del corso 8002, Università Bocconi, ed. Il Pellicano, Anno Accademico 2005 -2006, Milano.

229 Concordano su tale aspetto molti autori, tra i quali: Carlo Salvato, Ugo Lassini e Giorgio Invernizzi; per approfondimenti: Guido Corbetta: “Capaci di crescere”, op. Cit.

riferimento allo sviluppo di adeguate capacità di valutazione dell’azienda target) ed in quella di negoziazione, ma soprattutto nella gestione del post-integrazione: è in questa delicatissima fase di inserimento della nuova entità in quella già esistente che si decreta, infatti, il successo dell’operazione.

In particolare, l’utilizzo delle lessons learned relativamente all’approccio da adottare nei confronti della nuova acquisita può avere risvolti sia positivi che negativi: la capacità chiave che il management deve sviluppare riguarda infatti la corretta valutazione dell’ oggettiva somiglianza o diversità della nuova esperienza rispetto alla precedente; qualora, infatti, la nuova acquisizione venga percepita simile a quelle precedentemente realizzate, con la conseguenza di scegliere un approccio già sperimentato nella trattazione del deal e nell’integrazione, quando invece la diversità di fattori tangibili (dimensioni della target, struttura economica e patrimoniale) o, soprattutto,intangibili (relativi alla cultura delle due aziende), richiederebbero un approccio nuovo, il successo dell’operazione potrebbe essere seriamente compromesso.

Il caso Mariella Burani Fashion Group, riportato più avanti nello stesso capitolo, pienamente dimostra l’importanza dell’apprendimento nelle strategie di acquisizione.

A quanto finora detto occorre aggiungere che, con specifico riferimento ai processi di acquisizione di imprese familiari di Moda, un fattore critico di pari importanza a quello delle lessons learned è relativo alla permanenza o meno dello stilista ed, eventualmente, di parte della proprietà, nella governance dell’impresa.

L’acquisizione, infatti, può riguardare sia la totalità dell’ azienda, ed in tal caso ne viene rilevato l’intero capitale sociale, o una quota maggioritaria dello stesso: in quest’ultimo caso, pur passando il controllo ultimo dell’azienda all’acquirente, la famiglia rimane coinvolta, come socio di minoranza, nella governance.

Analizzando una casistica relativamente ampia di imprese familiari, è stato innanzitutto trovato che la permanenza di alcuni soci ex proprietari attivamente coinvolti nella governance dell’impresa ceduta, se accordata tramite un dialogo costruttivo tra la vecchia proprietà e la nuova, determina una performance superiore²³⁰.

Tale conclusione, valida per tutti i tipi di imprese familiari, sembra assumere un’importanza ancora più evidente con riferimento ai family businesses del settore Moda.

In particolare, l’esigenza di una continuità stilistica dell’offerta aziendale, unita ai fattori intangibili che determinano, soprattutto nelle fasce alte del mercato, il successo del marchio ( in primo luogo la reputazione e la credibilità dello stilista), fanno sì che la collaborazione prolungata tra lo stilista storico ( od un suo erede capace di garantire la continuità sul piano creativo) e la nuova realtà nella quale l’azienda viene integrata, aumenta le probabilità di successo dell’operazione.

Lo dimostrano le esperienze concrete di integrazione tra Yves Saint Laurent-Gucci Group, da un lato, e Fendi-LVMH, dall’altro.

230U. Lassini: “La cessione dell’impresa familiare”, in: “Strategia delle imprese familiari”, op. Cit.

Nel primo caso, infatti, il ritiro dello stilista dalla direzione creativa, determinato, come abbiamo visto, dall’incapacità di operare in una realtà in cui tutte le decisioni devono soddisfare obiettivi, innanzitutto, finanziari, ha rappresentato un’importante causa della difficile integrazione: l’azienda non è ancora stata riportata in utile, e la stessa direzione stilistica affidata a Tom Ford non ha garantito, secondo l’opinione di chi scrive, un’efficace evoluzione stilistica delle collezioni nel rispetto dei canoni originari dell’offerta.

Il secondo caso, al contrario, costituisce un buon esempio di felice matrimonio tra la storica azienda di pellicceria romana, ed il primo polo francese del lusso: la permanenza di ben otto membri della famiglia Fendi impegnati come soci di minoranza²³¹, e la direzione stilistica affidata a Silvia Venturini Fendi hanno in effetti significativamente contribuito al rilancio del marchio ed alla soddisfacente performance economica.