Le operazioni di Private Equity: i fattori critici di successo

Una volta chiarite le finalità ed i vantaggi ricercati tramite l’investimento in Private Equity da parte di entrambi i soggetti coinvolti, siamo adesso in grado di comprendere quali sono i fattori critici di successo di tali operazioni e come esse possono apportare maggior valore all’impresa familiare di Moda rispetto al caso della cessione a Gruppi.

Proponiamo dunque due schemi sintetici²⁷¹: nel primo saranno illustrate, con riferimento alle tre operazioni su cui ci siamo focalizzati, le condizioni per il successo, nell’ottica dell’impresa familiare, da un lato, e del Fondo, dall’altro; il secondo, invece, che sarà presentato nel prossimo paragrafo, riprendendo le conseguenze negative spesso determinate, nella prospettiva

268R. Giovannini: “Le decisioni di investimento nell’early stage financing”, in: “Investment Banking”, op. Cit, pag.

377.

269R. Giovannini: “Le decisioni di investimento nell’early stage financing”, in: “Investment Banking”, op. Cit.

270Intervista personalmente condotta al Dott. Massimiliano Sandri, resp. Private Equity del Fondo Camelot.

271 Le riflessioni che seguono sono state elaborate grazie al contributo determinante di un’intervista personalmente svolta al Dott. Massimiliano Sandri, Direttore Private Equity del Fondo Investimenti Camelot.

dell’azienda, dall’acquisizione da parte di un Gruppo multi-business, illustra come la partecipazione di un Fondo permette di ovviare,se le condizioni di cui sopra sono rispettate, a tali conseguenze per il raggiungimento dei medesimi obiettivi.

Figura 11: Fattori critici di successo nelle operazioni di Private Equity a sostegno delle imprese familiari di Moda

IMPRESA FONDO DI PRIVATE EQUITY che abbia individuato un segmento di mercato ad alta potenzialità di crescita in cui competere e che dimostri di saper anticipare le tendenze future

Redazione di un business plan analitico, corredato da unexecutive summary che riporti chiaramente gli obiettivi e le ragioni della richiesta di finanziamento

Grande capacità d intuito nelle fasi di

Scelta delpartner ottimale dati gli obiettivi

Comprensione delle caratteristiche distintive dellabrand identity e loro rafforzamento tramite il finanziamento Fondo e gli interventi delle risorse manageriali esterne

Accurata valutazione circa le potenzialità, per l’impresa, di tornare a buoni livelli di redditività

Comprensione profonda delle ragioni che hanno scatenato la crisi

Fonte: Elaborazione personale

Nell’operazione di start-up financing, il primo e più importante requisito richiesto all’impresa è rappresentato dalla maturità culturale dell’imprenditore: trattandosi delle prime fasi del ciclo di vita,

Valutazione

è molto probabile che l’azienda sia di prima generazione, e abbiamo già illustrato quali specificità presenta, in tale situazione, la figura del fondatore, abituato a gestire in prima persona tutto ciò che riguarda il business e a non fidarsi di interventi altrui; la richiesta di un finanziamento per accelerare la crescita dell’impresa deve allora derivare da una decisione consapevole e ben ponderata da parte dell’imprenditore stesso, che non deve essere in tal caso esposto a pressioni altrui, a rischio, in caso contrario, di compromettere il futuro rapporto con l’investitore istituzionale;

e, ad un’analisi più approfondita, questo fattore sembra anche configurarsi come la principale barriera a causa della quale molti imprenditori escludono, a priori, la possibilità di un finanziamento tramite Private Equity: la paura di perdere il controllo è spesso troppo forte, e finisce col prevalere rispetto alle prospettive di crescita offerte dal Fondo; d’altra parte, è doveroso notare come per un’impresa alle prime fasi del suo ciclo di vita il finanziamento tramite Private Equity rappresenta, spesso, l’unico canale accessibile: l’impossibilità di offrire garanzie collaterali unita all’insufficiente consistenza patrimoniale rendono molto difficile la concessione di un credito bancario; nella maggior parte dei casi, anzi, l’unico e più importante asset di cui dispongono tali imprese è rappresentato dall’idea imprenditoriale, e dalla validità dei progetti di sviluppo intravisti dall’imprenditore²⁷².

Proprio alla ricchezza delle idee e dei progetti è connesso il secondo fattore critico di successo nell’ottica dell’impresa: di fronte a numerose richieste di finanziamento il Fondo selezionerà quelle di maggior interesse innanzitutto sulla base della capacità di visioning mostrata dall’imprenditore e dalla sua propensione ad individuare un buon segmento di mercato in cui competere: progetti generici, banali, non chiari innanzitutto nelle intenzioni del richiedente, saranno automaticamente scartati; a tale capacità richiesta all’imprenditore si collega quella, speculare, del Fondo, che deve selezionare le proposte di investimento sulla base di un forte intuito, prima ancora che delle necessarie valutazioni analitiche; così si è espresso, al proposito, il Direttore Private Equity del Fondo Camelot: “si può essere disposti a finanziare giovani stilisti dalle forti capacità imprenditoriali a due condizioni; la prima è che devono dar prova, attraverso il loro progetto, di aver individuato un chiaro segmento di mercato in cui vorranno iniziare a vendere e di conoscerne le specificità: più il segmento è ad alto potenziale di crescita più è probabile che l’idea verrà accettata; la seconda è che lo stilista/designer deve avere in mente capi che vendono: è una capacità innata, che noi riusciamo a valutare grazie all’esperienza accumulata nel settore Moda; se manca tale capacità, qualsiasi progetto, seppur inizialmente finanziato da altri, non starà mai in piedi”.

E tali condizioni sono ancora più difficili da dimostrare, nell’ottica dell’imprenditore, se si pensa che il primo contatto con il Fondo di Private Equity non è diretto, ma avviene mediante l’invio di un business plan e di un piano di sviluppo: la documentazione dovrà essere, allora, quanto più curata nei minimi dettagli; le imprese familiari che, almeno all’inizio, mancano delle competenze analitiche

272Simona Zambelli: “Il finanziamento attraverso Venture Capital: caratteristiche distintive e modalità d’attuazione”, in: “Investment Banking”, op. Cit, pag. 388.

richieste per lo sviluppo di un business plan, potranno in tal caso farsi affiancare da consulenti esterni dotati delle necessarie capacità critiche.

Nell’interfaccia con un’impresa familiare è inoltre richiesta, al Fondo di Private Equity che accetti di entrare nel capitale, un’ulteriore requisito: la giusta sensibilità nel collaborare con la proprietà familiare; i manager esterni, in particolare, dovranno affiancare l’imprenditore senza mai sostituirsi allo stesso, in quanto ciò costituirebbe un ostacolo per la creazione delle future sinergie.

Nella valutazione delle singole fasi di sviluppo gradualmente realizzate il Fondo ha, in più, un’ulteriore responsabilità: l’analisi della brand identity che si sta formando dovrà permettere di valutare con maggiore attenzione i programmi previsti per le fasi successive, e rivederli, qualora possano inficiare la coerenza alla base dell’identità del marchio; questo è necessario per dissimulare il rischio di riduzione della brand equity con scelte che, per quanto fattibili dal punto di vista tecnico ( come ad esempio l’eventuale quotazione come modalità d’uscita dallo start-up), si rivelino affrettate dato il ritmo di crescita dell’azienda e la fase che caratterizza la percezione della sua marca.

Infine, l’impresa familiare deve dar prova di assoluta trasparenza nella gestione dell’azienda: si tratta, in effetti, di un pre-requisito fondamentale per tutte le operazioni di Private Equity, ma che assume una particolare rilevanza soprattutto nella fase di start-up: la famiglia che considera l’azienda come public good da gestire nell’ottica della collettività, e non come private good da gestire per interessi privati, sarà infatti maggiormente disposta ad accettare i suggerimenti e le linee guida del Fondo per raggiungere il livello di crescita auspicato.

Nella fase di expansion, condizione essenziale è la dimostrazione che l’impresa ha già messo in atto una formula imprenditoriale vincente: la presenza di livelli adeguati di redditività iniziale ( che, come abbiamo visto, rappresenta anche una condizione indispensabile per avviare processi di crescita virtuosi²⁷³) è in effetti fattore attentamente valutato dal Fondo cui viene richiesto un intervento in tale fase, in quanto, se l’azienda non ha già raggiunto buoni risultati e prospettive stabili di crescita, obiettivi più avanzati, quali l’internazionalizzazione o la quotazione, apparirebbero di certo prematuri. Possiamo citare al proposito l’esempio di Piazza Sempione²⁷⁴: dopo aver chiuso il 2005 con un utile di 1,3 milioni di euro ed un fatturato di 36 milioni di euro, l’azienda milanese specializzata nella produzione di prét-à-porter donna ha attratto l’attenzione di L-Capital, il Fondo della LVMH; i coniugi Monti, saldamente al controllo dell’azienda, hanno così deciso di aprire nel 2006 il capitale al Fondo, con obiettivi di consolidamento nei mercati dell’est e di potenziamento della rete distributiva attuale; a proposito della partecipazione, il direttore di L-Capital, Philippe Franchet, ha affermato: “il segreto è individuare un modello di business già avviato e vincente: noi non pretendiamo di cambiarlo, ma semplicemente di migliorarlo; per Piazza Sempione pensiamo che vi siano ottime potenzialità di consolidamento negli accessori, e in alcune

273Cfr. Cap. I, par. 1.3

274Giulia Crivelli: “Piazza Sempione seduce”, il sole24Ore, 26 Agosto 2006.

licenze: senza fretta; con la nostra esperienza abbiamo imparato che il timing, in tali operazioni, è tutto”.

L’impresa familiare in crescita deve mostrare, inoltre, una superiore capacità di scelta circa il partner ideale da coinvolgere nel capitale: a tal proposito, dovrà prima analizzare gli obiettivi che si propone di raggiungere accelerando la crescita, e, in fase successiva, valutare le capacità e l’esperienza accumulate dal Fondo cui è richiesta la partecipazione nell’agevolare il raggiungimento di quegli obiettivi; esempio emblematico di tale aspetto è rappresentato dall’accordo, firmato nel Marzo 2007, tra l’azienda di abbigliamento Boglioli e il Fondo Wise sgr;

così si è espresso, infatti, Mario Boglioli, A.D. insieme ai due fratelli: “siamo un’impresa sana e crediamo che i nostri prodotti possano competere anche sui mercati internazionali; la nostra dimensione, tuttavia, era un limite; negli ultimi anni siamo stati contattati da molti Fondi di investimento e li abbiano ascoltati, senza mai arrivare ad un accordo; forse perché cercavamo un partner interessato a fare un investimento nel medio-lungo periodo, da coinvolgere attivamente nella gestione, e non un semplice “socio finanziario”; questo partner l’abbiamo trovato.²⁷⁵”

Dal punto di vista del Fondo, la più importante condizione per il successo del finanziamento di expansion riguarda la cura per la brand identity dell’azienda: soprattutto nel caso di marche caratterizzate da forte identità, che competono, ad esempio, nella fascia alta del mercato, il rischio di diluire la coerenza alla base del marchio è in tal caso ancora più forte che nella fase di start-up, soprattutto per gli obiettivi più avanzati che l’operazione di expansion inevitabilmente pone per l’azienda.

Di fatto, l’intervento del Fondo dovrà essere dovrà basarsi su un semplice principio: le risorse fornite sono mezzo per rafforzare la crescita proficua e sostenibile dell’azienda, e non fine per accrescere il capital gain dell’investitore.

Possiamo citare al proposito l’esempio di Alberta Ferretti: dopo aver aperto il proprio capitale al San Paolo-Imi Private Equity nel 2000, con la cessione di una quota pari al 20% per raggiungere la quotazione prevista nel 2004, il Fondo ha invece deciso di rinviare la data della quotazione in quanto, di comune accordo con i manager interni, aveva ritenuto che l’impresa non fosse pronta, né dal punto di vista delle dimensioni raggiunte né sotto il profilo dell’immagine di marca, ad un tale passo²⁷⁶.

Infine, nell’intervento diturnaround, il primo requisito nell’ottica dell’impresa consiste in una vera e propria “revisione di coscienza” da parte dell’imprenditore; questi, di fatto, dovrebbe chiedersi:

voglio ancora che la mia impresa continui ad esistere? E, soprattutto: voglio contribuire anche io alla ristrutturazione della mia azienda?; lungi dall’essere domande banali, o scontate, la chiarezza, da parte dell’imprenditore, circa il futuro assetto proprietario e strategico dell’impresa si configura come una condizione indispensabile per il successo dell’intervento di turnaround; non pochi imprenditori, infatti, convinti, in apparenza, di voler rimanere alla guid a delle loro aziende, hanno

275Giulia Crivelli: “Boglioli apre il capitale a Wise”, il Sole24Ore, 23 Marzo 2007.

276Carlo Festa: “Fin.part: allo studio l’affitto”, il Sole24Ore, 20 Marzo 2004.

poi mostrato un totale disinteresse nella gestione, sicché la loro presenza si configura, talvolta, soltanto come un ostacolo al superamento della crisi.

E a tale condizione è strettamente correlata quella successiva: qualora realmente intenzionato a rimanere in azienda, l’imprenditore deve mostrare la massima disponibilità nell’accettare i piani di sviluppo previsti dal Fondo; spesso, interventi di questo genere determinano la sostituzione dei vertici manageriali che si sono dimostrati incapaci di gestire proficuamente l’azienda; è stato il caso, ad esempio, di Sergio Tacchini: dopo anni di dura crisi finanziaria, l’impresa è passata nel 2007 sotto il controllo del Fondo di Private Equity Orlando, che, tra i primi interventi, ha sostituito il management esistente; come ha sottolineato Carlo Pambianco²⁷⁷, infatti,“l’azienda aveva ancora buone potenzialità, ma era assolutamente necessario un cambio ai vertici: Tacchini è un marchio conosciuto, ma per sfidare i grandi del settore ha bisogno di strategie nuove”.

Nella prospettiva del Fondo, le criticità da cui dipende il successo dell’operazione sono legate a : la corretta valutazione del business dell’azienda e delle sue potenzialità, e, soprattutto, la comprensione delle cause profonde che hanno scatenato la crisi, che possono essere non soltanto relative a errori nella strategia, ma anche a dinamiche interne della famiglia proprietaria; in Camelot, ad esempio, l’esperienza accumulata nell’interfaccia con imprese familiari ha permesso di sviluppare, in parte, tali capacità: “due operazioni su tre, di quelle di turnaround che abbiamo realizzato finora, hanno visto come protagoniste imprese familiari; si trattava in entrambi i casi di imprenditori costretti a cedere una partecipazione: ma il nostro apporto è andato oltre; noi abbiamo parlato, con queste persone, abbiamo cercato di capire quali errori erano stati compiuti e perché, in un’ottica, dunque, di scambio e di arricchimento reciproci”.

4.2 Il caso: Fondo Camelot Business Architect²⁷⁸ ed i vantaggi del Private Equity rispetto