TEMPORARY WORK AGENCIES
2.4 Agenzie di lavoro temporaneo e percorsi lavorativi di lungo periodo: un modello di riferimento
2.4.3 Il ruolo delle strategie competitive sulle attività di HRM
La ricerca empirica di Benner, Leete e Pastor (2007) ha messo in evidenza che la maggior parte degli intermediari svolge attività in grado di sostenere lo sviluppo dei percorsi lavorativi nel lungo periodo. Sussistono però rilevanti differenze in base alla natura dell’organizzazione: gli intermediari pubblici e del non profit, ad esempio, si occupano dello sviluppo della forza lavoro (strategie di market molding) e si sforzano per condizionare positivamente i comportamenti dei policy maker e dei datori di lavoro (strategie di market making) mentre gli intermediari privati sono maggiormente impegnati nell’attività di job matching. L’analisi quantitativa ha rilevato che i lavoratori transitati dalle agenzie private (le TWA) conseguono i risultati peggiori nel lungo periodo e ciò è dovuto ale modalità differenti con cui queste ultime gestiscono le risorse umane.
Le TWA adottano prevalentemente strategie di market meeting e puntano a gestire al meglio il processo di job matching, realizzano numerose connessioni tra persone in cerca di lavoro e posti di lavoro, lavorano a stretto contatto con le imprese per periodi anche piuttosto lunghi e valutano accuratamente le esigenze in termini di profili richiesti. La relazione tra le TWA e i candidati è, invece, piuttosto debole poiché è spesso breve anche a causa dell’elevato turnover che caratterizza i lavoratori temporanei ed è carente sia dal punto di vista degli interventi formativi di base e on the job sia rispetto ai servizi aggiuntivi di supporto ed assistenza per i lavoratori.
Le TWA non si impegnano per sviluppare l’occupabilità della forza lavoro (strategie di market molding) se non per rispondere ad esigenze di breve periodo. Infine, se da una parte adottano strategie di market making volte a condizionare i comportamenti e le scelte di policy makers e datori di lavoro, il loro effetto sulla qualità dei posti di lavoro e le condizioni lavorative offerte rischiano di essere spesso di segno negativo.
Da quanto emerge dalla ricerca americana le TWA non sembrano essere interessate ai risultati di lungo periodo dei lavoratori temporanei. La loro natura privata prevalentemente orientata al profitto e ricerca del consenso delle aziende clienti sono elementi che vincolano il loro ruolo nel mercato del lavoro e in particolare il loro impegno nel sostenere lo sviluppo dei percorsi lavorativi della forza lavoro (Benner, Leete e Pastor, 2007).
La ricerca americana non consente di rilevare se all’interno del comparto delle TWA vi siano differenze tra agenzia e agenzia. Nel seguito, facendo riferimento ad alcuni contributi di stampo manageriale, si illustrano le caratteristiche del modello rappresentato in figura 2.5 che descrive la relazione tra outcomes occupazionali di lungo periodo dei lavoratori interinale, comportamenti strategici di business e caratteristiche esterne ed interne all’organizzazione.
Figura 2.5: il modello di riferimento
Fattori che incidono sulle strategie delle TWA Caratteristiche del settore Ambiente istituzionale Mercato del lavoro Caratteristiche interne dell’organizzazione
Fattori che incidono sulle strategie delle TWA Caratteristiche del settore Ambiente istituzionale Mercato del lavoro Caratteristiche interne dell’organizzazione
Strategie competitive
Gestione delle risorse umane
• Attività di job matching • Sviluppo della forza lavoro • Attività di market making
Strategie competitive
Gestione delle risorse umane
• Attività di job matching • Sviluppo della forza lavoro • Attività di market making Gestione delle risorse umane
• Attività di job matching • Sviluppo della forza lavoro • Attività di market making
Gestione delle risorse umane
• Attività di job matching • Sviluppo della forza lavoro • Attività di market making
Cos to D iffe renzia zio ne Cos to D iffe re nzia zio ne Differenze e similitudini Differenze e similitudini Convergenze e divergenze tra paesi diversi TWA nel paese A
TWA nel paese B
Fonte: rielaborazione del modello di Miltacker (2006)
L’ipotesi da cui parte la creazione del modello è che le modalità con cui le TWA svolgono le proprie funzioni nel mercato del lavoro e le strategie di gestione delle risorse umane adottate sono parte integrante della loro attività (Miltacker, 2006). E’ corretto attendersi che l’impegno e la quantità/qualità dei servizi volti a sostenere i percorsi di lungo periodo dei lavoratori possa differire da agenzia ad agenzia anche in modo piuttosto significativo.
L’impatto potenziale delle TWA nel mercato del lavoro dipende, innanzitutto, dalle strategie competitive adottate da ciascuna per ricercare il vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti, creare profitti ed avere successo nel mercato (Boxall e Purcell, 2000). Come ampiamente discusso nel paragrafo 2.4.4 le TWA possono ricercare un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione. Nel primo caso, poiché l’attenzione del management è prevalentemente rivolta a minimizzare i costi è probabile che esse investano meno in attività di HRM non strettamente correlate al proprio business. Nel secondo caso, le TWA potrebbero decidere di investire di più in attività di HRM, anche se non strettamente correlate al proprio business al fine di differenziare la propria offerta da quella dei concorrenti (Miltacker, 2006).
Nel seguito si descrivono i possibili collegamenti tra strategie competitive e attività di HRM (modalità con cui le TWA svolgono le loro funzioni nel mercato del lavoro) così come emerge da alcuni contributi empirici rilevanti.
Strategie competitive e attività di
job matching.
Le agenzie generaliste orientate alla riduzione dei costi gestiscono le attività di ricerca, valutazione, selezione e reclutamento in maniera piuttosto semplificata (Rogers, 1995), senza porre particolare attenzione alle performance dei lavoratori sul posto di lavoro. Al contrario, le agenzie specializzate su alcuni settori, in particolare quelli ad alto valore aggiunto, e impegnate nella personalizzazione del servizio per il cliente, sono spinte a complessificare la ricerca,la valutazione, la selezione e il reclutamento della forza lavoro, prevedendo, tra l’altro, attività di monitoraggio e valutazione delle performance (Smith e Neuwirth, 2008a).
Il reperimento e l’inserimento di figure professionali più specializzate è più complesso. L’agenzia, al fine di soddisfare pienamente l’azienda cliente, è chiamata ad investire in programmi di formazione (formazione di base e formazione on-the-job). L’attività di Vendor on Premise (VOT), tra l’altro, spinge le TWA a porre un’attenzione particolare sulla qualità del matching realizzato. Anche il servizio di temp-to-perm offerto alle aziende implica che le TWA organizzino in maniera più dettagliata il processo di valutazione e selezione dei candidati da offrire per un “periodo di prova” alle aziende (Purcell et al, 2004).
Anche la maggiore concorrenza sulla qualità della forza lavoro implica un’attenzione maggiore per la qualità del job matching (Smith e Neuwirth, 2008a). Le agenzie differenziate mostrano di adottare processi di ricerca e elezione decisamente più selettivi: eseguono una valutazione approfondita delle conoscenze, delle competenze e delle caratteristiche personali ed attitudinali dei candidati, effettuano il monitoraggio delle performance dei lavoratori, prevedono appropriati strumenti di incentivo, offrono servizi di consulenza ai lavoratori al fine di modificarne e orientarne le aspirazioni e progettano programmi di formazione volti ad incrementare le performance della forza lavoro sul posto di lavoro (formazione di base e on-the-job). Tutte queste attività sono realizzate nell’ottica di attrarre, trattenere ed offrire forza lavoro di qualità.
Strategie competitive e sviluppo della forza lavoro. La questione della formazione nel comparto delle TWA è al centro di un acceso dibattito. Al di la della strategia perseguita è stato dimostrato che le TWA realizzano attività di formazione per i lavoratori temporanei volte prevalentemente a pre-selezionare i candidati idonei (Autor, 2000; 2003). I candidati potenziali delle TWA sono spesso giovani con poca esperienza lavorativa, disoccupati e persone con un livello basso d’istruzione: i programmi di formazione erogati consentono alle TWA di escludere i soggetti più difficilmente collocabili e quelli inadatti per specifiche offerte di lavoro. Nella realtà si osserva che gli investimenti in formazione delle TWA sono piuttosto limitati (Forrier e Sels, 2003; Storrie, 2002) e i lavoratori interinali ricevono minore formazione da parte dell’azienda utilizzatrice rispetto ai lavoratori assunti direttamente (Connell & Burgess, 2001; Finegold, Levenson e Van Buren, 2005; Kalleberg, Reskin, & Hudson, 2000; Oosterbeek, 1996; Rogowski e Wilthagen, 2004).
Gli investimenti formativi realizzati dalle TWA volti ad incrementare l’occupabilità dei lavoratori anche nel lungo periodo dipendono, almeno in parte, dalla strategia competitiva adottata (Miltacker, 2006). Le aziende che perseguono una strategia di costo offrono esclusivamente formazione di base e on the job che contribuisce a rendere appetibile la forza lavoro per le aziende clienti, limitando invece gli investimenti volti ad incrementare le performance del lavoratore sul posto di lavoro e nel lungo periodo. Le TWA che perseguono strategie di differenziazione, al contrario, si dimostrano più propense a offrire una formazione ampia e completa (formazione professionale, life long learning) sebbene non strettamente correlata al business primario, al fine di attrarre e trattenere la forza lavoro migliore e incrementare il valore dei propri servizi per il lavoratore (Smith e Neuwirth, 2008a).
Gli investimenti sul capitale umano e sociale potrebbero aumentare anche qualora l’agenzia persegua una strategia sociale volta a ottenere consensi tra gli stakeholders. L’occupabilità della forza lavoro è, infatti, un obiettivo dichiarato dai governi nazionali, regionali e sovranazionali: in questo senso le TWA, al fine di aumentare la legittimità e il consenso dei propri stakeholders, potrebbero essere incentivate ad aumentare il valore
percepito dai policy makers per i loro servizi investendo in maniera consistente sul capitale umano e sociale dei lavoratori.