sponde una pari diffusione della strumentazione informativa “di rete”9.
Eppure non è in discussione l’utilità che tale strumentazione può avere nel supportare i processi di decisione aziendale, nell’orienta- re il controllo economico di efficienza, nel soddisfare gli interessi conoscitivi di soggetti estranei alla direzione aziendale, sia interni sia esterni alle imprese che al network partecipano10. Tale rilievo
tende peraltro ad aumentare mano a mano che il legame di network non è attivato con il solo scopo di esternalizzare i costi dei processi aziendali senza una progettualità specifica, ma è invece sotteso alla conquista dell’idea che una crescita fondata su collegamenti esterni durevoli rappresenti un’idea “forte” e anzi che tali collegamenti co- stituiscano uno strumento indispensabile per la crescita aziendale11.
Il presente contributo mira ad alimentare la conoscenza del ruo- lo che gli strumenti di accounting possono fornire ai fini del go- verno di un network, in particolare offrendo spunti di riflessione a quell’operatore d’azienda che, pur partecipando a una rete, ancora
8 P. Miller - L. Kurunmäki - T. O’Leary, Accounting, hybrids and the
management of risk, in «Accounting, Organizations and Society», vol. 33, n.
7-8, 2008, pp. 942-967.
9 RetImpresa, Il Management delle Reti d’Impresa, cit.; A. Lai - A. Lion- zo - R. Stacchezzini - F. Rossignoli, Dall’impresa al network. Profili di
governance e modelli di business, Milano, Franco Angeli, 2014.
10 A. Lai, Le aggregazioni di imprese. Caratteri istituzionali e strumenti per
l’analisi economico-finanziaria, Milano, Franco Angeli, 1990, pp. 120-121.
11 A. Lai, Lo sviluppo dell’impresa nell’era della rivoluzione digitale: oppor-
tunità e rischi, in Globalizzazione e territorio. Il futuro di un sistema locale, a
ha preferito non investire risorse finanziarie, energie e tempo nella realizzazione di tali strumenti, o che si trova a ripensarne l’architet- tura a motivo di esiti non soddisfacenti12.
Al di là di una loro diffusione ancora relativamente limitata, am- pia è la varietà di sistemi di accounting sperimentati nell’ambito di network aziendali. Fra gli stessi vi sono quelli strumentali alla rea- lizzazione di modelli di:
1) open book accounting (OBA), con la sistematica condivisione di informazioni di management accounting fra partner giuridica- mente indipendenti13;
2) total cost of ownership (TCO), che evidenziano tre “dimensio- ni” del costo del possesso di una fornitura: a) costi logistici, di spedizione e di gestione delle scorte; b) costi per la qualità del prodotto; c) costi di gestione e affidabilità del fornitore (livello di servizio previsto)14;
12 Una efficace analisi in ordine all’identificazione dei sistemi di accounting “di rete” come un nuovo ambito di ricerca è proposta in H. Håkansson - K. Kraus - J. Lind, Accounting in Networks as a New Research Field, in Account-
ing in Networks, a cura di H. Håkansson - K. Kraus - J. Lind, New York,
Routledge, 2010, pp. 292-313.
13 Al di là della filosofia di fondo che orienta l’impiego di tale strumento, sul piano della letteratura internazionale non vi è una definizione condivisa di
open book accounting. Così osservano infatti Caglio e Ditillo: «There is an open
debate regarding the characterization of OBA. In effect, Hoffjan and Kruse (2006) maintain that a consistent definition of open book accounting has not emerged yet because different authors refer to different types of information when using this label. More specifically, some authors maintain that financial information and, in particular, cost information represents the “essence” of OBA, while others talk about both financial and non-financial information, i.e., management accounting information that would normally remain undis- closed beyond corporate borders» (A. Caglio - A. Ditillo, Opening the black
box of management accounting information exchanges in buyer-supplier relation- ships, in «Management Accounting Research», vol. 23, n. 2, 2012, pp. 61-78).
Si veda altresì il contributo di P. Kajüter - H. Kulmala, Open-Book Accoun-
ting in Networks, in Accounting in Networks, cit. pp. 211-232.
3) value chain analysis (VCA), che, a partire dall’identificazione delle attività strategicamente rilevanti e in base alla diagnosi dei driver di costo sottesi a tali attività, si prefiggono di facilitare il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile15.
L’implementazione di tale strumentazione – piuttosto che di mo- delli complementari o di supporto agli stessi (si pensi ad esempio al ricorso al target costing, al kaizen costing, all’activity-based costing [ABC], alla balanced scorecard [BSC])16 – favorisce la formulazio-
“dimensioni” menzionate è proposta da Russo, il quale, avuto riguardo ai processi di outsourcing, identifica rispettivamente:
a) costi di trasporto, di distribuzione e movimentazione, costi di obsolescen-
za, di assicurazione, di capitale immobilizzato; di dazi, di tariffe e di altri adempimenti doganali; costi legati a resi e successive ri-spedizioni; costi am- ministrativi di processo degli ordini;
b) costo della qualità, inteso come la somma del costo di prevenzione e di
valutazione; costo di certificazione ambientale; costi per prodotti difettosi, resi, riparazioni, lamentele; danni alla reputazione e immagine; repackaging;
c) fiducia e relazioni, livello di servizio; collaborazione nel miglioramento dei
prodotti/processi; gestione delle scorte; condivisione del forecasting; comu- nicazione; capacità infrastrutturale e produttiva; cultura e consuetudini (I. Russo, La valutazione dei fornitori per una logistica globale, cit. pp. 680-692). 15 Così rileva Dekker nel suo field study sull’applicazione della VCA nelle relazioni inter-aziendali: «The core idea of the analysis is to break up “the chain of activities that runs from basic raw materials to end-use customers into strategically relevant segments in order to understand the behavior of costs and the sources of differentiation” (Shank and Govindarajan, 1992, p. 180) […]A VCA is a structured method to analyze the effects of strategically important activities on the cost and/ordifferentiationof the value chain. This method of analysis is supportive in the management of interfirm linkages, by suggesting where in the value chain costs can be reduced or differentiation can be enhanced (Shank and Govindarajan, 1992). In other words, a VCA is a mechanism that facilitates the optimization and coordination of interde- pendent activities in the value chain, which may cross organizational bound- aries» (H.C. Dekker, Value chain analysis in interfirm relationships: a field
study, in «Management Accounting Research», vol. 14, n. 1, 2003, pp. 2 e 5).
16 Si vedano in tal senso: A. Caglio - A. Ditillo, Controlling Collaboration
ne di specifiche quantità “di rete”, che possono alimentare almeno quattro prospettive di analisi delle performance di un network17:
1) il “numero di punti di contatto del cliente”, il “tempo di risposta all’ordine del cliente”, la “percezione della flessibilità di risposta assicurata al cliente” e il customer value ratio supportano l’analisi della prospettiva del cliente;
2) il “costo della proprietà della catena del valore”, l’“efficienza del ciclo della catena del valore”, la “percentuale di obiettivi di costo raggiunti in partnership” permettono l’analisi della prospettiva interna alle singole imprese;
3) il “numero di prodotti finalizzati in partnership”, il “numero di categorie di prodotto gestite in partnership”, la “quantità di in- formazioni gestite congiuntamente” offrono supporto nel moni- torare la prospettiva dell’innovazione di rete;
4) il “margine di profitto per ciascun partner” e il “ritorno sugli as- set della catena del valore” supportano l’analisi della prospettiva finanziaria.
Nella convinzione che non esistano sistemi e misure di accounting aprioristicamente “migliori” di altri, in questa sede si preferisce non fornire ulteriori dettagli sulle caratteristiche di tali strumenti ma evidenziare invece come la selezione di una certa “soluzione” di accounting vada presa alla luce del contesto inter-organizzativo nel quale la stessa deve trovare implementazione, oltre che degli obiettivi perseguiti dal soggetto alla guida del network. In parti- colare, da un lato si individuano i “problemi” inter-aziendali che i sistemi di accounting – anche in combinazione con altri sistemi
nal Partners, Oxford, Elsevier, 2008, cap. 5; M. Carlsson-Wall - K. Kraus, Target Costing in Inter-Organisational Relationships and Networks, in Accoun- ting in Networks, cit. pp. 184-210; M. Martinez Ramos, Interaction between management accounting and supply chain management, in «Supply Chain Ma-
nagement: An International Journal», vol. 9, n. 2, 2004, pp. 134-138. 17 A. Caglio - A. Ditillo, Controlling Collaboration between Firms, cit. pp. 74-76.
e strumenti – consentono di risolvere (§ II); dall’altro si eviden- zia l’efficacia di una prospettiva “di processo” nel cogliere come