ritorio nazionale), deve affiancare a questa decisione di tipo organizza-tivo una profonda azione di formazione del personale coinvolto, che metta in luce l’importanza di tali strumenti moderni, in grado di offri-re vantaggi all’amministrazione stessa.
Infatti, così come per il sistema “macro” della Consip, anche per il siste-ma del global service, viene eliminato il rapporto con decine di fornitori, perché l’amministrazione razionalizza il rapporto con il mercato e il sistema delle imprese a un solo interlocutore, che si preoccupa poi di reperire sul mercato, direttamente o attraverso il sistema delle imprese, i servizi di cui l’amministrazione ha bisogno. Si tratta di un aspetto fon-damentale, che richiede anche una consapevolezza del sistema delle imprese. In Italia ancora non esiste un sistema di imprese capace di offrire servizi complessi e servizi integrati.
Il secondo aspetto attiene ai profili dell’organizzazione e delle procedu-re dell’amministrazione. L’introduzione di un sistema di global service deve servire all’amministrazione per rivedere la propria organizzazione e le proprie procedure interne. In altri termini, a fronte della razionaliz-zazione dal lato del mercato (e quindi degli interlocutori che hanno a che fare con l’amministrazione) ci deve essere una razionalizzazione interna.
Ad esempio, il Ministero ha adottato come modello generale il model-lo dipartimentale delle organizzazioni centrali delmodel-lo Stato. Si pone, quin-di, il quesito di quale sia il rapporto tra l’autonomia dei dipartimenti e l’utilizzo di uno strumento gestionale come il global service che invece è centralizzante. Questa è una tematica aperta, che va valutata giorno per giorno e che troverà sicuramente nel corso degli anni una taratura, ovvero una modernizzazione, perché richiede una consapevolezza all’interno dei singoli dipartimenti. Questi ultimi, infatti, sono nati per il loro “business”, cioè per raggiungere gli obiettivi di politica moneta-ria da un lato e di politica di bilancio dall’altro, ma non per fare gli acquisti. Un simile approccio dovrà cambiare.
Forse, all’interno delle pubbliche amministrazioni, il sovradimensiona-mento dell’area del personale dedicato all’auto-amministrazione crea questi problemi, perché si ha ancora una percentuale troppo alta di per-sone che all’interno della struttura pensano a gestire le amministrazio-ni stesse piuttosto che al core business delle singole realtà orgaamministrazio-nizzative. Per quanto attiene alle procedure contabili, si pone, quindi, la questio-ne di quale sia il rapporto che esiste tra il modello di bilancio adottato con il dato previsionale di base, ma con i capitoli che riemergono in fase di gestione, e uno strumento di questo tipo. Per pagare ogni servizio in cui è suddiviso il contratto di global service all’assuntore che lo gestisce per conto del Ministero, si è costretti a emettere cinque mandati, uno per dipartimento. Ciò per una logica conseguente o forse per
un’inca-L’IMPATTO DELLE RIFORME AMMINISTRATIVE
pacità dell’amministrazione di interpretare la richiesta del Senato di conoscere i costi dei servizi. La struttura che si occupa di questo Ministero, infatti, ha stabilito che i singoli capitoli di funzionamento siano “spacchettati” sui singoli dipartimenti, con la conseguenza di un irrigidimento delle procedure e soprattutto di un incremento dei costi di gestione.
Inoltre, un profilo che forse merita di essere considerato anche a livel-lo giuridico per l’assenza di un quadro normativo di riferimento, attie-ne alla tematica dei controlli. In effetti, si tratta di uno strumento nuovo perché è un contratto misto di prestazioni eterogenee.
Certamente non si possono utilizzare i principi della vecchia normativa contabile per modellare i controlli su uno strumento che invece è moderno e complesso come il global service. Anche in questo settore i burocrati lavorano sperimentando “sul campo”, data l’assenza di un parametro normativo di riferimento.
Al Ministero dell’Economia si è pensato così di modellare i controlli sul contratto di global service su tre livelli. È stato istituito, innanzitutto, un comitato di monitoraggio, composto da professionalità tecniche inter-ne ed esterinter-ne all’amministraziointer-ne, che affianca l’amministraziointer-ne e svolge un controllo di tipo “macro” sul funzionamento del sistema. È stata, inoltre, affidata a una società esterna una rilevazione semestrale sul gradimento dei servizi da parte del personale e, a tale fine, è stato individuato un campione, stratificato naturalmente secondo le regole della statistica, che costituisce un panel, e viene intervistato semestral-mente per conoscere appunto il gradimento dei servizi. Esistono, infi-ne, i controlli di tipo tradizionale, ma naturalmente non è pensabile svolgere il controllo cosiddetto “uomo su uomo”, vale a dire che un uomo dell’amministrazione controlli un uomo dell’impresa che svolge il lavoro. Infatti, soltanto nel 2001 sono stati realizzati in questa ammi-nistrazione circa 10 mila micro interventi. Di qui, la scelta obbligata del metodo del campionamento, soprattutto per gli interventi di routine, mentre sugli interventi più complessi (ad esempio quelli con capacità tecnologica) il controllo è svolto con il supporto delle commissioni tec-niche. Anche sotto il profilo dei controlli, dunque, si è in fase sperimen-tale, ma sarebbe necessaria una riflessione che porti a fare chiarezza sul-l’argomento.
Infine, il problema del rapporto con il mercato, perché anche il model-lo del gmodel-lobal service ha favorito l’emersione della spesa che prima era som-mersa, in quanto gestita per intero o in gran parte, al di fuori delle pro-cedure comunitarie di selezione dei contraenti. Nel momento in cui si apre una polemica da parte delle imprese rispetto al modello della Consip o del global service, che “strangola” il mercato, è giusto che una riflessione venga svolta: forse il modello “strangola” i mercati protetti,
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cioè quelli delle imprese che non hanno capacità di stare sul mercato. A maggior ragione si deve riflettere sull’adeguatezza del sistema delle imprese che partecipano a queste gare, se poi siano realmente in grado di fornire dei servizi integrati di buon livello. Qui anche la formazione deve avere un suo peso, anche le università devono creare queste figu-re professionali nuove di cui si sente il bisogno: gli integratori dei ser-vizi dei sistemi complessi. Il problema, infatti, non è quello dell’assem-blaggio dei subappalti, ma quello di avere il valore aggiunto necessario per qualificare un sistema di global service.
Per concludere, il modello Consip da un lato e i sistemi di global service dall’altro, sono senz’altro delle occasioni per modernizzare davvero le amministrazioni in quelle procedure interne recondite che le hanno sempre caratterizzate in negativo. Oggi, infatti, le amministrazioni pub-bliche da questo punto di vista, sono sulla strada della modernizzazio-ne e si pongono come un modello anche per le realtà di tipo privato.
L’IMPATTO DELLE RIFORME AMMINISTRATIVE
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La gestione degli acquisti pubblici
Le attività oggetto di questa relazione si inseriscono nell’ambito di una linea di intervento del Formez che contribuisce alla diffusione delle innovazioni delle pubbliche amministrazioni. In particolare, si farà rife-rimento a un progetto che ha previsto la realizzazione, come strumen-to di diffusione, di un sistrumen-to gestistrumen-to dal Formez in collaborazione con il Dipartimento della funzione pubblica (www.cipa.net/bdi).
Il sito nasce dall’esigenza di contribuire alla diffusione delle best practice tra le amministrazioni pubbliche, un tema alquanto rilevante, conside-rato anche che la valorizzazione delle esperienze più significative è all’ordine del giorno da parte del Dipartimento della Funzione Pubblica e di altre organizzazioni sia nazionali che internazionali.
In primo luogo, il sito si propone l’obiettivo di contribuire alla diffusio-ne dei progetti di innovaziodiffusio-ne attraverso la realizzaziodiffusio-ne di una banca dati delle esperienze, in cui le amministrazioni possano acquisire infor-mazioni sulle esperienze di innovazione realizzate da altre amministra-zioni, ma possano anche valorizzare le proprie, segnalandole allo staff del sito. La banca dati raccoglie in maniera trasversale una serie di ini-ziative dell’azione pubblica volte all’innovazione in più settori di inter-vento.
Inoltre, nel sito vengono forniti vari servizi informativi sull’innovazio-ne, fra cui: un elenco ragionato di link a siti italiani e stranieri sull’inno-vazione nella Pubblica Amministrazione, la descrizione di appuntamen-ti, incontri, eventi e recensioni di libri sull’innovazione.
Il sito vuole essere anche un luogo di incontro, in cui lo scambio fra le amministrazioni che hanno realizzato delle esperienze di innovazione (o che comunque sono interessate a conoscere le esperienze di altre) possa costituire un motore per l’attivazione di nuove competenze, di nuove conoscenze o di comportamenti innovativi. Pertanto, è possibi-le non solo visionare materiapossibi-le e documentazione on-line, ma anche conoscere il know how acquisito da alcune amministrazioni nel corso delle esperienze di innovazione. È un utile servizio offerto alle altre amministrazioni interessate a effettuare visite e stage o semplicemente ad ascoltare informazioni dal vivo sulle esperienze effettuate o, ancora, a ricevere consigli per replicare le iniziative.
Inoltre, particolarmente interessanti sono gli approfondimenti tematici. Infatti, per alcuni temi di grande rilevanza sono state attivate delle pagi-ne interattive che consentono lo sviluppo di un confronto fra gli ope-ratori di settore, che deriva, quindi, dalla condivisione di problemi e soluzioni, attraverso la messa a disposizione delle proprie esperienze.