L’innovazione dell’impresa finalizzata a creare valore sociale si esprime in tre ambiti (Figura 8): i) il modo in cui l’impresa si rapporta con gli sta-keholders; ii) i contenuti del business model; iii) il processo produttivo e contenuti dell’offerta (prodotto/servizio). Nella prospettiva di creare bene-fici collettivi, vi sono frequenti interdipendenze tra le innovazioni in questi tre ambiti; in particolare, le innovazioni del processo produttivo e dell’of-ferta sono normalmente conseguenti o comunque collegati a quelle del mo-dello di business dell’impresa.
La questione dell’innovazione delle relazioni con i portatori di interessi è stata ampiamente trattata nel paragrafo precedente. Utile quindi richiama-re solo gli aspetti più rilevanti che determinano l’innovatività di tali richiama- rela-zioni. In primo luogo, va considerata la condivisione degli obiettivi. Nel ca-
Figura 8 ‒ I tre ambiti di innovazione aziendale finalizzata a generare innovazione sociale
so di una relazione tradizionale, i partner perseguono un comune obiettivo operativo, focalizzato sulla specifica attività per la quale tale relazione è stata attivata. Invece, il riconoscersi in una stessa visione e in valori analo-ghi, in particolare relativamente alle tematiche dello sviluppo sostenibile costituisce un ingrediente basilare di una relazione “innovativa”. Un secon-do elemento caratterizzante una relazione “innovativa” è il superamento della tradizionale distinzione e separatezza dei ruoli giocati dai vari attori (finanziatore, sviluppatore, attuatore, beneficiario). In una certa misura, cia-scun soggetto coinvolto può svolgere ruoli diversi, e comunque attua il pro-prio in maniera fortemente integrata con gli altri. Questo ha un diretto riflesso sulle attività: la relazione “tradizionale” dà luogo ad attività che gli attori svolgono in modo prevalentemente sequenziale e con un’interazione limitata; in quella “innovativa”, le attività sono attuate in modo fortemente interattivo e “circolare”, quindi con continui “feed-back che fanno evolvere gli stessi ruoli e posizioni dei vari soggetti. La relazione innovativa è fortemente basa-ta sull’utilizzo delle tecnologie digibasa-tali e degli strumenti di interazione social, “embedded” nel modo in cui gli attori operano insieme nella progettazione e poi implementazione dell’iniziativa. Di conseguenza, l’utilizzazione di tali strumenti ha un significativo impatto anche sulla struttura organizzativa di tutti i soggetti coinvolti e sulle rispettive strategie evolutive.
In definitiva, l’aspetto innovativo della relazionale si manifesta nel fatto che l’impresa si colloca sullo stesso piano degli altri soggetti con i quali
Innovazione Modalità relazionali con gli stakeholder Business Model Processo produttivo e offerta InnovazioneSociale
collabora per identificare insieme con loro la soluzione a determinati pro-blemi di interesse generale. Nell’ambito di questa collaborazione, essa met-te a disposizione della Comunità propri asset e/o compemet-tenze utili per la migliore gestione di tali problematiche.
L’innovazione del modello di business concerne particolarmente quattro aspetti: i) la proposta di valore fatta al mercato; ii) le modalità di genera-zione dei ricavi; iii) l’organizzagenera-zione interna; iv) la gestione ottimale dei costi. La proposta di valore deve essere ispirata alla migliore soddisfazione del cliente, ma ponendo altrettanta attenzione al fatto che questo non generi delle esternalità negative per il resto della Comunità, e possibilmente, al contrario, attivi un valore per la comunità. Vi sono un certo numero di casi di prodotti e servizi dove è noto che la indubbia soddisfazione che generano al loro cliente target determina anche, direttamente o indirettamente, dei danni ad altri soggetti o al cliente stesso; le imprese impegnate in questi bu-siness sono per questo normalmente considerate esempi di “non sostenibili-tà”. Per altro, è interessante osservare che alcune di queste hanno avviato programmi di ricerca per innovare il prodotto proprio nella direzione della riduzione dei suoi effetti collaterali negativi sul consumatore o su altri sog-getti; in questo senso, offrono un buon esempio di innovazione sociale. L’impatto sociale richiede però che l’impresa presenti un’offerta che soddi-sfacendo necessità rilevanti del consumatore, riesca anche a generare bene-fici collettivi. Il valore individuale, rimane ovviamente obiettivo prioritario, pur non esclusivo; va perseguito in maniera tale da essere motore anche di valore condiviso.
Sia l’annullamento delle possibili esternalità negative, sia la generazione di impatto sociale positivo si attuano concretamente intervenendo sulle ca-ratteristiche tangibili del prodotto (configurazione, materiali, funzioni e performance tecniche, durata), sulle modalità di produzione e distribuzione e sulle modalità d’uso da parte del consumatore. È, quindi, evidente che la concreta attuazione di questo approccio implica innovazioni sia del prodot-to/servizio e/o del processo produttivo e distributivo, sia del modo in cui il produttore interagisce con il distributore e il cliente finale; quindi di inno-vazioni rientranti negli altri due ambiti descritti sopra, a conferma della im-portanza di un approccio “olistico” che l’innovazione per la sostenibilità deve avere. Molti dei modelli di business comunemente fatti rientrare nell’ambito della sharing and pooling economy rappresentano ottimi esem-pi di innovazioni del concept del prodotto e del modo in cui il consumatore ne dispone, che, nel soddisfarne in modo ottimale le esigenze rilevanti, hanno un impatto significativamente positivo anche dal punto di vista col-lettivo. Altre tipologie di innovazioni molto significative per il fondamentale impatto sociale si stanno sperimentando nel contesto della così detta
“circu-lar economy”; in partico“circu-lare, nella progettazione dei prodotti e delle relative modalità d’uso, in modo che, pur mantenendo gli elementi di valore rile-vanti per il cliente, sia possibile allungarne la durata e recuperare la massi-ma parte dei massi-materiali al termine del loro ciclo di vita utile.
Le azioni sulla proposta di valore sono rilevanti e interdipendenti con le possibili innovazioni dei revenue streams, ovvero delle modalità attraverso cui l’impresa genera ricavi dalla vendita della propria offerta; queste pos-sono appunto essere funzionali al raggiungimento di obiettivi di interesse collettivo. È abbastanza semplice pensare all’utilizzo delle leve di marke-ting affinché l’offerta generi insieme ai ricavi aziendali, risorse a beneficio della collettività. Questa fattispecie trova riscontro nelle ormai non rare ini-ziative di “co-marketing” tra imprese e organizzazioni no profit; inoltre, è uno dei perni del modello di “benefit corporation”, caratterizzato appunto dalla missione di generare risorse per la collettività insieme a quelle prodot-te per l’impresa. La straprodot-tegia relativa alla struttura dei prezzi è un’ulprodot-teriore leva che può essere utilizzata per innovare per raggiungere obiettivi sociali. Già da molto tempo e in molti ambiti si applica la “discriminazione” dei prezzi per favorire l’accesso a prodotti/servizi rilevanti ai soggetti econo-micamente “deboli” o socialmente rilevanti; su questo piano, l’impresa può mettere in campo politiche sempre più mirate e consistenti per conseguire obiettivi di inclusione sociale e distribuzione dei vantaggi dello sviluppo produttivo. Ancora, attraverso la strategia di prezzo, l’impresa può orienta-re il consumatoorienta-re verso prodotti e modalità di uso degli stessi con miglior impatto collettivo; quantomeno può fare in modo che il consumatore si fac-cia carico delle esternalità negative generate dall’utilizzo di un certo be-ne/servizio, sapendo comunque proporre soluzioni alternative adeguate e migliori sul piano della sostenibilità.
L’organizzazione è il terzo ambito del business model dove vi possono essere innovazioni con rilevanti effetti positivi sul piano sociale e ambientale. Proprio i cambiamenti dell’organizzazione del lavoro e delle relazioni tra il lavoratore e la struttura aziendale rappresentano gli ambiti dove le imprese, segnatamente quelle di grande e grandissima dimensione, sono maggiormen-te protagonismaggiormen-te di innovazione sociale. Sono, inoltre, nomaggiormen-tevoli i pomaggiormen-tenziali ef-fetti positivi sull’ambiente derivanti dall’applicazione delle tecnologie “In-ternet of Things” nell’organizzazione della produzione e della logistica. Il fortissimo aumento di efficienza che esse determineranno ha, infatti, impor-tante riflesso anche nella riduzione dei consumi di materie prime, materiali ed energia nella realizzazione dei processi produttivi, nonché nell’abbatti-mento dell’impatto ambientale conseguente al miglioranell’abbatti-mento dei processi logistici. Nell’organizzazione del lavoro, sono già oggi sempre più significa-tive le esperienze di smart working, finalizzate a ottimizzare l’equilibrio tra le
attività lavorative e quelle personali, aumentare l’autonomia della persona, pur mantenendo il necessario coordinamento organizzativo, ridurre i costi di-retti e indidi-retti della mobilità, sostenuti sia dal lavoratore, sia dall’impresa.
Si tratta di modalità di organizzazione del lavoro che riescono a creare va-lore sia per il lavoratore (migliore qualità della vita, riduzione dei costi di tra-sporto), sia per l’ambiente (riduzione della domanda di trasporto e del conse-guente impatto ambientale), sia per l’impresa (possibilità di un contenimento complessivo di alcune voci di costi generali, maggiore produttività). Altret-tanto rilevanti sono le misure di diversity management, volte per un verso ad evitare discriminazioni di trattamento e opportunità tra le persone, per l’altro a favorire una vera integrazione tra soggetti caratterizzati da differenze signi-ficative, valorizzandone le specificità. Non meno importante dei due prece-denti, anche se caratterizzato da un buon numero di strumenti già consolidati, è la condivisione con la massima parte della popolazione aziendale dei bene-fici economici e non conseguenti al successo dell’impresa.
Le innovazioni del business model relative alla struttura e gestione dei co-sti sono particolarmente rilevanti perché implicano il cambiamento delle mo-dalità attraverso cui l’impresa raggiunge i suoi obiettivi di massimizzazione dell’efficienza e della flessibilità operativa, e di minimizzazione dei costi. Così come per la questione del valore creato per il cliente, anche in questo ambito, la necessità di tali obiettivi non è messa in discussione; è quindi ne-cessario individuare modalità per il loro raggiungimento “innovative”, nel senso di non avere implicazioni negative per il resto del sistema sociale, e al contrario di generare anche effetti positivi a suo vantaggio. È poi importante considerare che gran parte degli interventi sia di natura tecnologica, sia orga-nizzativa in grado di migliorare strutturalmente l’impatto ambientale delle attività produttive, tendono a determinare nel breve termine un aggravio dei costi anche piuttosto consistente; i possibili vantaggi economici si manifesta-no solitamente nel medio e in alcuni casi solo nel lungo termine. Di conse-guenza, è essenziale l’innovazione della prospettiva temporale del business model, nel senso di accettare un periodo di tempo relativamente lungo per il recupero delle risorse investite e la generazione di un valore economico netto positivo e adeguato rispetto alla rischiosità dell’attività.
Processo produttivo e offerta è il terzo ambito ove l’innovazione finaliz-zata alla sostenibilità può generare innovazione sociale. Come già accenna-to, i cambiamenti in questo contesto sono normalmente conseguenti o addi-rittura, diretta attuazione dell’evoluzione del business model. Proprio in questo caso, per altro, essi assumono le caratteristiche più consistenti per generare innovazione sociale. Anche il tradizionale approccio allo sviluppo sostenibile prevede miglioramenti in chiave ambientale o sociale del pro-cesso produttivo e dei contenuti del prodotto/servizio. Tali miglioramenti
pur generando certamente effetti positivi, non determinano un cambiamento strutturale proprio perché non derivano da un complessivo ripensamento del business model finalizzato appunto all’innovazione sociale.