I seguenti risultati evidenziano la concentrazione delle diverse forme di innovazione sociale nell’ambito del campione analizzato. Nella maggior
parte dei casi è presente l’innovazione nel modello di business orientata alla sostenibilità (28%) (Tabella 7) Seguono l’innovazione relazionale (26%) e tecnologica (21%) segno che le forme tradizionali dell’innovazione sociale3 vengono impiegate anche nelle organizzazioni complesse al fine di genera-re impatto sociale (Tabella 7). L’innovazione organizzativa è pgenera-resente nel 18% dei casi, mentre quella di governance nell’8%. Come precedentemente esposto, si tratta in entrambi i casi di forme per lo più connesse al processo di maturazione dell’innovazione sociale all’interno delle aziende. Nell’am-bito di uno stadio maggiormente avanzato dell’innovazione sociale, già ca-ratterizzato dalla presenza di manifestazioni legate alla tecnologia, alle re-lazioni o al modello di business, le imprese tendono a diffondere l’approc-cio allo sviluppo sostenibile a tutti i livelli dell’organizzazione apportando modifiche che consentano agli SH interni di parteciparvi. Allo stesso modo, anche la governance necessita di essere coinvolta in tale processo affinché possa contribuire alla creazione di una cultura aziendale orientata verso la sostenibilità innovativa, nonché alla definizione di obiettivi strategici che includano tale prospettiva. Rispettivamente, 7 imprese su 13 hanno dichia-rato di realizzare anche innovazione organizzativa e solo 3 su 13 innova-zione di governance4.
Tabella 7 ‒ Tipologie innovative orientate alla sostenibilità presenti nelle imprese Tipologie di innovazione Percentuale
Innovazione del modello di business 28%
Innovazione relazionale 26%
Innovazione tecnologica 21%
Innovazione del modello organizzativo 18%
Innovazione della governance 8%
Totale delle risposte 100%
Per quanto concerne le prospettive future, il 27% delle risposte si foca-lizza sull’intenzione di rafforzare l’innovazione sociale basata sul modello di business (Tabella 8) tale aspetto è coerente con l’assunto che l’offerta di prodotti/servizi aziendali deve necessariamente essere coinvolta qualora si concepisca l’innovazione quale leva strategica finalizzata alla creazione di valore (sociale ed economico). Di pari importanza, al livello concettuale, è l’intenzione di rafforzare l’innovazione sociale di governance (23%)
3 Riguardo le definizioni delle diverse tipologie di innovazioni sociali si veda il secondo rapporto del CERIIS Modelli ed esperienze di innovazione sociale in Italia (Caroli, 2015).
(Tabella 8). Questa tipologia innovativa è infatti distintiva di un ambiente organizzativo evoluto, nel quale l’innovazione sociale è ormai parte inte-grante della strategia del valore e rappresenta una componente del core bu-siness sulla quale improntare lo sviluppo e la crescita aziendale.
Tabella 8 ‒ Modalità di innovazione sociale nelle quali investire in futuro
Modalità di IS Percentuale
Innovazione del modello di business 27%
Innovazione della governance 23%
Innovazione relazionale 19%
Innovazione tecnologica 15%
Innovazione del modello organizzativo 15%
Totale delle risposte 100%
Conclusioni
Nel presente capitolo sono state analizzate le principali forme di innova-zione sociale verificando le modalità con le quali esse sono presenti nel campione di grandi imprese selezionato. È stato dunque definito il ruolo dell’innovazione nelle pratiche di sostenibilità rilevando come essa possa tramutarsi in una leva strategica per l’impresa finalizzata alla creazione di valore sociale ed economico.
In tema di innovazione relazionale orientata alla sostenibilità si riscontra come effettivamente essa si fondi sulla necessità di un confronto strutturato con gli SH il quale mira, in via evolutiva, ad includere tali soggetti nella progettazione della strategia di sviluppo sostenibile aziendale. Tuttavia, le imprese non presentano ancora un livello di innovazione sociale tale da prevedere l’apporto degli SH nel processo di rivisitazione del proprio busi-ness model in chiave sostenibile.
Riguardo all’innovazione tecnologica si è evidenziato il suo legame con il settore di operatività dell’impresa, e soprattutto con l’innovazione ineren-te il modello di business la quale coinvolge l’offerta aziendale e quindi le componenti di prodotto/servizio o processo interessate dalla tecnologia. Inoltre, dalle interviste emerge come, nella maggior parte dei casi, l’adozio-ne dell’innovaziol’adozio-ne tecnologica, nonostante il possibile legame con il busi-ness, non sia conseguenza dell’applicazione di specifiche esigenze norma-tive del settore, ma bensì frutto della volontà di innovare il modo di soddi-sfare un bisogno sociale.
Al livello di innovazione del modello di business orientata alla sosteni-bilità, dall’analisi emerge come essa venga certamente attuata mediante la definizione di una value proposition sostenibile volta sia al soddisfacimen-to dei clienti (valore economico), che alla massimizzazione del valore so-ciale creato per la collettività (valore soso-ciale).
Per quanto concerne l’innovazione organizzativa, essa è legata alla dif-fusione dei valori sociali a tutti i livelli dell’organizzazione e quindi a ra-gioni basate sia sul coinvolgimento degli SH interni che sulla creazione di valore per la collettività, diretta conseguenza della proiezione all’esterno della cultura aziendale.
L’innovazione nella governance ai fini della sostenibilità è invece poco diffusa nelle comuni pratiche delle imprese. Essa sorge in conseguenza o contemporaneamente all’applicazione di altre forme innovative ed è mag-giormente frutto del rispetto di specifiche normative, piuttosto che strumen-to strategico vero e proprio.
A conclusione di ciò, è possibile affermare che l’innovazione dell’ap-proccio alla sostenibilità risiede per lo più nel prodotto/servizio e nelle rela-zioni con gli SH. Tali componenti rappresentano di fatto le modalità attraver-so le quali l’innovazione attraver-sociale emerge nelle organizzazioni. Quasi tutte le imprese evidenziano l’esigenza di integrare l’innovazione sociale nel proprio core business rendendola una caratteristica vera e propria dell’offerta. Tratta-si, pertanto, di tipologie innovative di matrice per lo più tradizionale le quali accomunano (soprattutto in caso di innovazione tecnologica e relazionale) un modus operandi proprio di tutti gli attori dell’innovazione sociale: imprese, organizzazioni no profit, soggetti pubblici e comunità. Le modalità innovati-ve specifiche del contesto aziendale, ovinnovati-vero quella organizzativa e di goinnovati-ver- gover-nance, restano ancora aspetti trattati in misura minore rispetto alle ormai condivise forme di innovazione sociale: tecnologica e relazionale.
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3. Come la grande impresa innova
per creare valore sociale
di Eleonora Fracassi
Introduzione
Questo capitolo illustra le condizioni e le modalità attraverso le quali l’innovazione, applicata alle tradizionali pratiche di sostenibilità, si evolve all’interno di una grande impresa creando un impatto sociale ed economico via via maggiore. Nello specifico, viene presentato un modello di sviluppo dell’innovazione sociale nelle grandi imprese nel quale i vari livelli di at-tuazione della stessa sono la risultante di diverse dimensioni. In corrispon-denza di ciascuno stadio, sponsorizzazione, sperimentazione ed implemen-tazione, si riscontrano differenti declinazioni delle seguenti variabili: tipologia di impegno, o commitment sociale, dell’impresa;
cultura aziendale sull’innovazione sociale: ovvero il sistema dei valori dell’impresa influenzato dai fattori di spinta all’innovazione sociale e dalle ragioni che muovono la stessa ad impegnarsi in tali tematiche; tipo di impatto sociale creato, o che si intende generare, in termini di
miglioramento della problematica affrontata;
condizioni organizzative per gestire l’innovazione sociale, pertanto, la dimensione attribuita alla funzione innovazione sociale nell’ambito del-la struttura aziendale.
Successivamente, mediante la presentazione delle evidenze empiriche, avviene l’identificazione e la definizione di ciascuna componente nelle im-prese intervistate. In linea generale, l’indagine mostra come l’innovazione sociale possa rappresentare per l’impresa una leva strategica utile per co-niugare il rafforzamento competitivo, lo sviluppo di nuove opportunità di business e la creazione di valore collettivo. Le grandi aziende risultano in-centivate ad apportare il proprio contributo al sistema Paese fornendo sup-porto a tutte quelle iniziative, generalmente di interesse collettivo, le quali rappresentano non solo fonte di espressione di un comune senso civico al
quale aderiscono tutti gli attori della comunità, ma anche potenziali oppor-tunità di business (Curran et al., 2000). Le esigenze sociali favoriscono dunque il sorgere di una nuova forma di domanda legata al soddisfacimento di bisogni collettivi attraverso modalità innovative. Ne segue che alle gran-di imprese, impegnate in tematiche gran-di responsabilità sociale ed aventi un ruolo importante nel sistema Paese, venga richiesto di rispondere a tali ne-cessità mediante l’innovazione dei propri modelli.