L’attuazione di innovazione sociale da parte dell’impresa può essere ar-ticolata in tre fasi definite in relazione al grado di commitment, alla cultura aziendale, all’impatto sociale generato ed alle condizioni organizzative at-traverso le quali l’innovazione è attuata.
La prima fase può essere definita di sponsorizzazione; in questa il commitment è basato su azioni indirette di promozione dell’innovazione so-ciale; quest’ultima viene svolta da soggetti esterni rispetto alla struttura aziendale. Gli input esterni ed interni che formano la cultura aziendale non risultano integrati nella strategia d’impresa poiché connessi per lo più ad attività aziendali accessorie. In questo caso, l’impatto sociale sulla proble-matica affrontata non risulta particolarmente chiaro: si evidenziano progetti di impegno sociale dell’azienda per lo più di natura sporadica, circoscritti nel tempo, o comunque legati a contesti specifici e svincolati dall’attività principale dell’impresa (ad esempio attività di filantropia certamente bene-fiche per il contesto di riferimento, ma non strutturate e prive di sistematici-tà). La gestione delle iniziative sociali innovative riguarda strutture orga-nizzative esterne all’impresa.
In corrispondenza di un livello di attuazione dell’innovazione sociale più elevato (sperimentazione), l’impegno delle imprese è di natura diretta poiché esse divengono veri e propri attuatori dell’innovazione sociale. L’avvio di un processo di apprendimento votato a stabilire un orientamento culturale di fondo consente l’implementazione di attività sociali innovative maggiormente inerenti al core business che possano generare un impatto in termini di soddisfacimento di un’esigenza collettiva (valore sociale).
Per quanto riguarda l’impatto sulla problematica sociale, in questa fase esso è maggiormente definibile in quanto legato alla sensibilizzazione degli stakeholders e di altri soggetti relativamente al problema affrontato. In tale circostanza è presente l’organizzazione dell’impresa: una struttura interna si occupa di gestire l’innovazione sociale.
Infine, quando l’innovazione proposta dall’impresa diviene un modello da seguire e quindi una best practice per gli attori appartenenti al contesto di riferimento, l’impatto si rivela sia in termini di valore sociale che eco-nomico. Tale livello di innovazione sociale (implementazione) implica la presenza di obiettivi ad essa riferiti direttamente nella strategia competitiva dell’impresa. Divenuta una leva del valore, l’innovazione sociale segue un proprio percorso strategico all’interno dell’impresa, dunque, rappresenta un modello replicabile in vari ambiti.
Nell’indagine effettuata rispetto al campione di grandi imprese si riscon-tra come, in funzione della tipologia di fattore analizzato, i livelli di inno-vazione sociale raggiunti dalle imprese possono essere differenti. Tale evi-denza riflette come le imprese siano più propense a raggiungere elevati li-velli di attuazione dell’innovazione sociale solo in relazione ad alcune componenti, le quali, per natura, risultano di più semplice gestione da parte del complesso aziendale.
Per quanto concerne il grado di commitment si evidenzia che le grandi imprese sono per lo più in una fase di sponsorizzazione dell’innovazione sociale poiché l’impegno in tal senso è di tipo indiretto. L’impresa, infat-ti, tende a realizzare l’innovazione sociale mediante la promozione dell’operato di altri soggetti, esterni, i quali sono gli attori diretti delle iniziative.
Relativamente alla diffusione di una cultura aziendale basata sull’inno-vazione sociale, si evince come le imprese realizzano innosull’inno-vazione sociale ad un livello elevato dunque di sperimentazione ed implementazione. Infat-ti, dall’analisi emerge che le ragioni che spingono l’impresa ad innovare il proprio approccio alla sostenibilità risiedono nella volontà di assumere nei propri obiettivi strategici la soluzione a problematiche sociali coinvolgendo le attività di core business. Ciò implica una cultura aziendale basata sull’in-novazione sociale diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione, la quale rende
l’approccio alla sostenibilità una vera e propria leva del valore insita nella strategia d’impresa.
Coerentemente con il tipo di commitment prevalente, ovvero indiretto, l’impatto generato dalle iniziative sociali innovative tende a sensibilizzare gli stakeholders producendo dei cambiamenti, ma in misura limitata. Ne segue che il livello di innovazione in funzione dell’impatto sulla problema-tica è per lo più legato ad una fase di sponsorizzazione dell’innovazione so-ciale. Un maggiore impatto in termini di valore sociale ed economico po-trebbe essere generato qualora l’impresa assuma un commitment maggior-mente diretto divenendo vero e proprio attuatore dell’innovazione sociale.
Infine, riguardo le condizioni organizzative, dal campione emerge un li-vello piuttosto elevato corrispondente alla sperimentazione poiché la gran parte delle imprese presenta delle strutture interne ad hoc che si occupano della gestione dell’innovazione sociale. Questo implica una consapevolezza piuttosto diffusa che l’innovazione sociale, essendo considerato un fattore di importanza strategica, debba essere gestita mediante lo studio e la speri-mentazione di approcci e modelli formulati da unità interne spesso anche coincidenti con l’area di ricerca e sviluppo.
In relazione a quanto detto, dall’analisi si evince il fatto che differenti componenti corrispondono a livelli di innovazione sociale non omogenei tra loro. Il grado di impegno nell’innovazione sociale e l’impatto da essa generato evidenziano una fase piuttosto iniziale: le imprese si coinvolgono indirettamente in iniziative sociali innovative con il risultato di sensibilizza-re gli stakeholders verso tali tematiche, senza però prodursensibilizza-re effetti risolutivi relativamente alla problematica sociale. La cultura aziendale e l’assetto or-ganizzativo sono invece fattori rappresentativi di un livello elevato di vazione sociale. Infatti, le imprese mostrano una forte propensione ad inno-vare la propria sostenibilità coinvolgendo tali tematiche nel proprio orien-tamento strategico. Queste tendono a definire obiettivi strategici in funzio-ne di considerazioni basate sull’innovaziofunzio-ne della sostenibilità e, in lifunzio-nea con tale presupposto, le condizioni organizzative risultano idonee alla ge-stione dell’innovazione sociale; la sperimentazione avviene infatti in unità organizzative costituite ad hoc.
In sintesi è possibile affermare che nelle imprese analizzate lo sviluppo dell’innovazione orientata alla sostenibilità sembra essere un tema ampia-mente condiviso. La cultura aziendale e l’assetto organizzativo sembrano orientarsi verso una fase di implementazione, poiché la considerazione dell’innovazione sociale nelle attività di core business, e quindi nell’orien-tamento strategico aziendale, così come nella struttura organizzativa, impli-ca un elevato livello di consapevolezza della stessa. Tuttavia, se le variabili strategiche ed organizzative lasciano supporre uno sviluppo piuttosto
eleva-to dell’innovazione orientata alla sostenibilità, l’impegno effettivo in tali iniziative e l’impatto da esse generato risultano ancora limitati. Una possi-bile conclusione in merito potrebbe riguardare la presenza di una forte con-sapevolezza della strategicità dell’innovazione sociale, tuttavia, non sup-portata da effettivi mezzi di implementazione della stessa.
Conclusioni
Questo capitolo ha illustrato i risultati dell’analisi empirica relativamen-te al modo in cui le grandi imprese inrelativamen-tervengono nell’innovazione sociale; l’analisi ha in particolare verificato il rilievo di quattro fattori: commitment, del sistema aziendale verso l’innovazione sociale; cultura aziendale, l’im-patto strutturale e le condizioni organizzative. L’indagine ha consentito di delineare le caratteristiche possedute dal campione di imprese analizzato in merito alle determinanti dell’innovazione sociale ed al grado di attuazione della stessa.
Rispetto al commitment o impegno, le imprese si dimostrano per lo più promotori piuttosto che attuatori diretti. Ciò implica l’assenza di vere e proprie strutture idonee all’implementazione delle iniziative sociali. Vi so-no piuttosto azioni di sostegso-no nei confronti di soggetti esterni i quali rea-lizzano operativamente i progetti sociali definiti dalle imprese. Relativa-mente al livello di cultura presente nell’impresa, è emersa l’importanza dell’impegno e dello stimolo proveniente dalla proprietà aziendale coeren-temente con il fatto che l’inclusione dell’innovazione sociale negli obiettivi strategici dell’impresa rappresenta la prima ragione che spinge l’azienda verso tale direzione. Grazie all’input proveniente dalla proprietà e dal verti-ce manageriale, nonché alla loro cultura in tema di innovazione sociale, ri-sulta infatti possibile tramutare la sostenibilità aziendale in una leva compe-titiva. Se l’implementazione dell’innovazione sociale si muove verso l’inserimento della stessa nella strategia dell’impresa, e quindi nel core bu-siness, quale diretta conseguenza di una cultura diffusa nell’organizzazione, l’impatto strutturale concretamente misurabile è ancora limitato. Tenden-zialmente, le imprese dichiarano di aver prodotto dei risultati, ma relativa-mente alla sensibilizzazione degli stakeholders e dell’ambiente esterno in generale. Coerentemente con un grado di commitment rilevato per lo più indiretto (promotori), nella maggior parte dei casi non è possibile affermare che con il proprio impegno le imprese abbiano definitivamente risolto le problematiche sociali verso le quali risultano proiettate. Tuttavia, anche se l’impatto sociale non è chiaramente determinabile, emerge la tendenza del-le aziende a definire e diffondere un modello che possa rappresentare un
esempio da seguire per le altre imprese del settore in merito all’applica-zione dell’innovaall’applica-zione alle pratiche di sostenibilità. Occorre però sottoli-neare che il più ampio limite nel rilevare con chiarezza l’impatto sociale prodotto risiede nella difficoltà di misurazione dello stesso. Tale ostacolo impedisce infatti l’oggettiva evidenziazione degli effetti generati dall’inno-vazione sociale realizzata dalle imprese
Infine, per quanto concerne la struttura organizzativa, è stato rilevato come le imprese si avvalgano per lo più di strutture interne costituite ad hoc per gestire l’innovazione relativa alle pratiche di sostenibilità. Ciò avviene in linea con quanto detto in merito alla cultura aziendale: relativamente a questa variabile, è emerso come le imprese tendano ad includere la respon-sabilità sociale nei propri obiettivi strategici. Dunque, la gestione dell’inno-vazione sociale all’interno di un’unità organizzativa specifica ne esalta la rilevanza competitiva, poiché in questo modo, la sperimentazione delle pra-tiche di sostenibilità avviene nell’ottica di favorire approcci innovativi aventi un potenziale strategico. Tuttavia, se la variabile culturale e quindi strategica risulta in linea con quella organizzativa, essendo rappresentative di elevati livelli di attuazione dell’innovazione sociale nelle imprese, occor-re rilevaoccor-re che il grado di commitment e l’impatto generato corrispondono di fatto ad uno sviluppo minore della stessa.
In estrema sintesi conclusiva, l’innovazione orientata alla sostenibilità rappresenta un elemento ampiamente condiviso dalle imprese e piuttosto formalizzato nel proprio orientamento strategico, tuttavia, è ancora parziale l’impegno diretto che esse assumono verso iniziative sociali innovative ed il loro conseguente impatto.
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