L’innovazione dello SE è altrettanto rilevante sul piano della sua im-plementazione, con riferimento in particolare a quattro variabili relative al coinvolgimento: i) modalità; ii) strumenti; iii) ambiti; iv) soggetti. Rispetto a ciascuna di queste variabili, si individuano situazioni diverse che vanno da quelle più “tradizionali” a quelle “innovative” che prefigurano appunto situazioni di innovazione sociale (Figura 7).
In questa prospettiva, diversi autori hanno osservato10 la possibilità che un certo insieme di stakeholders siano coinvolti attivamente nei processi di innovazione dell’impresa; essi collaborano con l’impresa in attività di “co-creazione di innovazioni che quindi rispondono alle aspettative sia dell’im-presa, sia degli attori esterni coinvolti. Di conseguenza, il rafforzamento di questi soggetti e della loro relazione con l’impresa può costituire una parti-colare fonte di conoscenza rilevante nel processo di innovazione. Una ge-stione efficace delle relazioni con gli stakeholders può costituire una im-portante fonte di idee per le innovazioni che massimizzano la loro soddisfa-zione e quindi il ruolo dell’impresa nella sua Comunità; come osservano Ayuso et al. (2011), le imprese “need to innovate, by reinventing the way they relate to their multiple stakeholders”11. Affinché questo accada, è però altrettanto necessario che l’impresa disponga delle capacità di assimilare gli “insights” acquisiti attraverso il processo di coinvolgimento dei soggetti esterni. Le innovazioni sostenibili derivano dalla duplice capacità di dialo-gare efficacemente con gli stakeholders, coinvolgendoli nel processo di in-novazione e dalla competenza (dinamica) di cogliere e assimilare le loro idee ed indicazioni.
La modalità di SE è tanto più innovativa, quanto più l’impresa opera
in-10 Cfr. Kazati et al. (2016), Gebauer et al. (2013).
sieme con gli altri attori per migliorare un certo problema di interesse gene-rale e non si colloca al centro del sistema di relazioni; mette a disposizione le proprie risorse e competenze, non riservandosi in maniera più o meno esplicita, la guida delle attività poste in essere. Lavorare insieme “tra pari” riguarda sia la definizione del problema, sia l’individuazione delle modalità per superarlo e degli apporti di ciascun soggetto coinvolto, sia, infine, la definizione delle implicazioni sulla gestione del business.
Figura 7 ‒ Il continuum di possibili situazioni nei quattro ambiti ove distinguere il grado di innovatività dello SE
Le possibili modalità di coinvolgimento si riflettono negli strumenti più utilizzati. Al livello più tradizionale, lo SE consiste essenzialmente nella comunicazione realizzata dall’impresa a favore di determinati soggetti esterni, senza significativi meccanismi di feed-back; l’impresa si concentra
SE tradizionale SE innovativo Modalità Strumenti Ambiti Aree non strategiche per il business o importanti perché rischiose Comunicazione unidirezionale e negoziazione Condivisione informazioni e comunicazione interattiva Co -progettazione e co – sviluppo Aree rilevanti per l’impresa e
per gli stakeholderr
principali
Aree rilevanti per la competitività dell’ impresa e suo impatto su sviluppo sostenibile Soggetti Stakeholder chiave in ambiti che impresa
considera rilevanti Stakeholder rilevanti e collaborativi Tutti gli stakeholder, compresi quelli nel “fringe” Coinvolgimento strutturato per la comprensione delle aspettative
e prevenzione dei rischi Coinvolgimento
contingente per gestire al meglio problemi
gravi e specifici
Coinvolgimento strategico per condividere
le modalità di sviluppo sostenibile
soprattutto nella attività di negoziazione che essa vuole, o è costretta, a condurre con questi ultimi per gestire al meglio determinate criticità am-bientali o sociali per le quali è chiamata in causa. Attualmente, le esperien-ze di SE più significative, prevedono che l’azienda condivida con i “porta-tori di interessi” informazioni rilevanti su tutto ciò che può avere significa-tivi impatti ambientali o sociali; notevole spazio hanno anche meccanismi di “ascolto” del punto di vista degli stakeholders, e di dialogo per favorire la convergenza su determinati principi e sui conseguenti comportamenti da parte dell’azienda.
Gli strumenti innovativi per realizzare lo SE sono quelli che permettono la “co-progettazione” delle attività attuate dall’impresa, così da favorire la massima integrazione “a monte” tra le priorità strettamente di business e quelle ambientali e sociali. Meccanismi di co-progettazione si possono ad esempio prevedere nella predisposizione dell’offerta, sia per quanto riguar-da le sue caratteristiche materiali, sia nei suoi contenuti valoriali o espe-rienziali; oppure nell’organizzazione delle operations nella gestione delle relazioni con i fornitori, nella scelta delle tecnologie produttive utilizzate, nelle politiche di ricerca e sviluppo; ancora nell’organizzazione delle attivi-tà lavorative e nelle politiche di sviluppo delle risorse umane. L’innova-zione delle relazioni con gli stakeholders si manifesta anche nella misura in cui questi soggetti rimangono coinvolti anche nelle fasi di attuazione con-creta di quanto co-progettato; gli strumenti utili in questo senso rimandano al modello di governance adottato e alla volontà di prevedere un coinvol-gimento strategico degli stakeholders nella gestione delle problematiche aziendali di rilievo ambientale e sociale.
Anche l’innovazione relativamente agli ambiti ove lo SE è attuato è le-gata a quella relativa ai due aspetti precedenti. Nella fattispecie più tradi-zionale, il coinvolgimento degli stakeholders avviene o in ambiti che non influenzano in maniera significativa le dinamiche competitive dell’impresa, quindi poco collegati al suo business; oppure, su questioni critiche perché l’attività dell’impresa ha una significativa possibilità di generare anche in-volontariamente rilevanti danni ambientali o sociali. Attualmente, le moda-lità più avanzate prevedono che stakeholders e impresa si confrontino e possibilmente lavorino insieme negli ambiti che risultano più rilevanti per entrambi. In questo modo, le politiche aziendali per la sostenibilità tendono ad essere in una certa misura influenzate dalla natura dei soggetti esterni più influenti o comunque maggiormente in grado di sensibilizzare l’impresa sulle loro priorità. Lo SE è tanto più innovativo, quanto più si attua su uno spettro molto ampio di ambiti rilevanti, da un lato, per la competitività dell’impresa e, dall’altro, per massimizzare il suo contributo allo sviluppo sostenibile.
In questa prospettiva, lo SE risulta massimamente innovativo, quando prevede il coinvolgimento della massima parte dei soggetti esterni, e non solo di quelli più rilevanti e meglio attrezzati a collaborare con l’impresa; oppure, addirittura, anche di quelli con ruoli e poteri significativi nei conte-sti dove l’attività d’impresa appare più rischiosa. Hart e Sharma sostengono l’importanza di “proactively seek out the voices from the fringe”12: ascolta-re e coinvolgeascolta-re anche gli attori collocati nelle aascolta-ree periferiche della ascolta-rete di stakeholders dell’impresa; si supera così l’impostazione tradizionale basata sul contributo di Freeman, secondo il quale lo SE va focalizzato sugli attori che hanno importanza maggiore per lo sviluppo dell’impresa nel suo busi-ness attuale. La gestione delle relazioni con gli attori consueti, anche in chiave strategica e collaborativa tende a produrre minore spinta innovativa rispetto a quanto può derivare dall’interazione con soggetti meno consueti, portatori di prospettive anche molto diverse da quelle più consolidate. Con questo tipo di stakeholders sono anche meno probabili situazioni che ren-dono possibili comportamenti collusivi tra questi e l’impresa a svantaggio di altre componenti della Comunità.