Per quanto riguarda l’innovazione del modello di business, la maggior parte delle risposte ottenute dal campione considerato riguarda interventi sulle caratteristiche del prodotto/servizio (Tabella 21); i contenuti dell’of-ferta risultano, dunque, il principale elemento sul quale intervenire ai fini dell’IS. Il principale fattore di sviluppo della stessa all’interno di un’orga-nizzazione è dunque incentrato sul core business e sulla capacità del-l’azienda di coinvolgere i propri prodotti nella strategia di sostenibilità (Porter & Kramer, 2006; Cappa et al., 2015). L’innovazione, in tal senso, rende l’offerta sostenibile una leva competitiva e quindi finalizzata alla creazione di valore economico e sociale. Seguono gli interventi sui processi aziendali (33%) e quelli sul modello organizzativo (27%) a dimostrazione del fatto che la corretta gestione dell’IS debba essere supportata dalle com-ponenti strutturali e dalle competenze organizzative dell’impresa (processi decisionali, produttivi, routine, modello organizzativo) proprio per
agevo-larne la diffusione e lo sviluppo (Tabella 21)6. In questo caso, l’IS investe in primis la componente dell’offerta e successivamente i processi ed il mo-dello organizzativo. La simile rilevanza attribuita dagli intervistati agli in-terventi su prodotti e servizi e a quelli sui processi aziendali segnala una probabile interazione tra l’innovazione dei processi produttivi e del ruolo delle unità organizzative interessate dal cambiamento, (come ad esempio le funzioni dell’area acquisti o dell’unità ricerca e sviluppo) e quella relativa al prodotto o servizio.
Tabella 21 ‒ Tipologie di interventi sul modello di business
Tipologie di interventi sul modello di business Percentuale
Prodotto-servizio 40%
Processi aziendali 33%
Modello organizzativo 27%
Totale delle risposte 100%
Conclusioni
Nel presente capitolo sono stati analizzati i fattori “interni” ed “esterni” che spingono le imprese a innovare le proprie politiche di sostenibilità, ten-dendo verso l’IS; relativamente a quelli interni, è emersa l’importanza della cultura aziendale e quindi la rilevanza di un sistema di valori basati sulla responsabilità sociale il quale, mediante l’intervento della leadership mana-geriale, può tradursi in orientamento strategico e quindi agire sulla competi-tività dell’impresa. A tal proposito, rileva anche la capacità dell’impresa di saper interpretare gli stimoli degli stakeholders al fine di tramutarli in obiettivi strategici.
Per quanto riguarda invece i fattori esterni, lo sviluppo dell’IS nell’im-presa proviene per lo più dal mutare delle dinamiche competitive del settore di riferimento e dalle caratteristiche di particolari gruppi di stakeholders protagonisti di tali cambiamenti, secondo la logica di verticalizzazione del-le relazioni di cui ai paragrafi precedenti.
Alcuni stakeholders partecipano a questi processi in quanto legittimati all’interno di una comunità di riferimento (nel caso di stakeholders locali) ad essere rappresentanti di particolare istanze o interessi. Altri
stakehol-6 Si pensi ad esempio alle grandi aziende di moda, per le quali innovare la propria offer-ta nell’ottica della sostenibilità può significare realizzare prodotti compatibili con l’am-biente, utilizzando materie prime eco-sostenibili ed in linea con un codice etico riguardante i rapporti con i fornitori.
ders partecipano in quanto possiedono specifiche conoscenze o hanno un determinato livello di expertise per cui assumono un ruolo di rilievo in quanto portatori di best practice. Molto spesso le best practice possono essere importate da altri contesti o da altri settori, ed è compito dell’impresa, insieme agli stakeholders, di trovare un modo per adattare tali esperienze al nuovo contesto. Nello specifico, la rilevanza istituziona-le ed il tipo di expertise di questi soggetti possono contribuire a direziona-re le esigenze del business inducendo l’impdireziona-resa ad adottadireziona-re pratiche ad esse conformi. Ne segue che l’orientamento del settore e dei suoi princi-pali attori verso tematiche di responsabilità sociale ed ambientale stimola l’impresa allo sviluppo di pratiche basate su questi temi le quali, se gestite in chiave innovativa, possono divenire una leva strategica anche per la competitività delle aziende.
La disponibilità delle competenze necessarie per gestire l’IS in modo ef-ficace e al tempo stesso coerente con la gestione del business è la fonda-mentale condizione “interna”.
A riguardo, si è evidenziata, per un verso la capacità di gestire relazioni innovative con gli stakeholders, per l’altro, la capacità di far evolvere il modello di business in funzione dell’IS. Nel primo caso occorre definire le modalità di coinvolgimento, di collaborazione e di comunicazione con gli stakeholders le quali possono basarsi su strumenti di engagement più o me-no incentrati sulla co-progettazione e co-gestione, anche in chiave strategi-ca, delle pratiche di responsabilità sociale. Relativamente all’intervento sul modello di business, emerge l’importanza dell’integrazione nel sistema di offerta dell’impresa dei contenuti di valore per un determinato target di mercato con quelli rilevanti per la collettività (valore “complesso”).
L’analisi effettuata evidenzia poi l’importanza dell’intervento della lea-dership manageriale e della cultura aziendale improntata alla sostenibilità, quali driver interni. Altrettanto rilevanti sono gli stimoli provenienti dal set-tore di riferimento e da gruppi di stakeholders con elevata rilevanza istitu-zionale, che spingono l’impresa ad integrare la propria rete del business con quella sociale. Infatti, è proprio mediante l’osservazione dell’ambiente competitivo che l’impresa coglie le opportunità di business eventualmente derivanti da tematiche di natura sociale. Si pensi alle imprese operanti nel settore dell’energia, le quali, monitorando i cambiamenti del contesto di ri-ferimento e rilevando l’esigenza diffusa di porre attenzione a determinate problematiche ambientali, si mostrano impegnate ad innovare il proprio ap-proccio alla sostenibilità.
Anche le competenze finalizzate alla gestione dell’IS lasciano supporre l’attitudine ad includere quest’ultima nel disegno strategico promuovendo-ne le caratteristiche di leva del valore. Questa conclusiopromuovendo-ne emerge dalla
vo-lontà di integrare gli stakeholders nella definizione e progettazione dell’approccio innovativo, nonché dall’intenzione di intervenire sul model-lo di business includendo l’IS nelle componenti dell’offerta aziendale.
Una volta individuate le principali categorie di competenze specifiche dell’IS, sarebbe opportuno comprendere in che modo le aziende costruisco-no tali competenze, cercando di capire se si tratta di competenze già presen-ti all’interno dell’impresa o se queste cambiano o vengono acquisite grazie allo scambio e alle relazioni con gli stakeholders.
Diventa interessante, quindi, capire se con l’IS le imprese trasformano e adattano competenze esistenti o se necessitano di acquisirne di nuove dall’esterno. Questo punto è fondamentale per capire quanto le forme di collaborazione influenzano la capacità delle imprese di sviluppare dei mo-delli di vantaggio competitivo unici o replicabili.
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