Il processo di creazione di una cultura aziendale improntata all’inno-vazione sociale inizia con la maturazione di competenze specifiche e quindi con l’identificazione delle fonti dalle quali acquisire tali input. Competenze di questo genere provengono sia dall’esterno dell’impresa, quale risposta ai cambiamenti dell’ambiente di riferimento (Teece et al., 1997), che da risor-se interne all’azienda stessa (Barney, 1996).
La grande impresa, la quale opera in un ampio contesto di riferimento, molto dinamico e spesso inquadrabile nel sistema Paese, pone la propria attenzione sulle dinamiche sociali e sul cambiamento delle esigenze collet-tive traendo da esso input per lo sviluppo di un modus operandi socialmen-te responsabile. Il vantaggio competitivo derivansocialmen-te da nuove opportunità di business è infatti connesso al monitoraggio dell’ambiente di riferimento e delle dinamiche che lo caratterizzano (Jenkins, 2009) poiché tale meccani-smo innesca, seppur indirettamente, decisioni strategiche (Aguilera & Jack-son, 2003). In questo contesto, l’acquisizione di competenze esterne ineren-ti la capacità di generare innovazione sociale può derivare dalla necessità dell’impresa di apportare beneficio al proprio business o dagli stimoli pro-venienti dagli stakeholders di riferimento. Alcune delle imprese intervistate identificano quali input all’innovazione sociale gli stakeholders ed il perse-guimento di un effetto positivo per il proprio business:
“Il nostro piano strategico è orientato ad un tipo di business più sostenibile,
questa è una risposta all’evoluzione del nostro contesto strategico e dei nostri sta-keholders. Questa è anche una scelta di business, poiché nel contesto attuale un impianto di rinnovabili può essere costruito in meno tempo ed in meno tempo
esse-re produttivo e generaesse-re margini”. La scelta aziendale in questo caso è guidata dal beneficio che il proprio business ha ricevuto grazie all’adozione di un approccio sostenibile ed innovativo.
“Bisogna avere il coraggio di farsi contaminare da altri soggetti e portare dentro
di noi le competenze ed i trend, o sollecitazioni, che derivano dal mondo esterno, sempre nel nostro ambito/settore di riferimento”. In questo caso, il ruolo degli stake-holders e dell’ambiente esterno riguardo lo sviluppo di un approccio socialmente responsabile ed innovativo viene ribadito.
Le ragioni che inducono l’azienda ad investire in innovazione sociale di-vengono esplicative del processo di acquisizione di tutte quelle competenze necessarie alla formazione di una cultura aziendale socialmente responsabile. La maturazione delle conoscenze avviene anche grazie a stimoli interni. Nel-lo specifico, un orientamento dei vertici aziendali e della proprietà verso Nel-lo sviluppo dell’innovazione sociale contribuisce alla definizione di un sistema di valori ad essa associati. I manager posseggono infatti la capacità di eserci-tare la più diretta influenza sull’impegno dell’impresa nella responsabilità so-ciale poiché essi contribuiscono allo sviluppo della strategia aziendale e quindi degli obiettivi di allocazione delle risorse (Aguilera et al., 2007). L’influenza dei vertici e della proprietà in merito a tematiche di responsabili-tà sociale emerge per motivi legati all’incremento della competitiviresponsabili-tà azien-dale, fortemente stimolata da un approccio votato all’innovazione. In questo senso, l’investimento in R&D ai fini sociali, il miglioramento della reputa-zione aziendale e l’attenreputa-zione verso gli stakeholders (Freeman, 1984) non possono che favorire la profittabilità di lungo periodo.
Contrariamenti agli stakeholders esterni i quali influenzano solo indiret-tamente il profilo strategico ed i processi di decision making, i vertici ma-nageriali e la proprietà definiscono e direzionano la linea strategica dell’im-presa, pertanto, modificano in via diretta la cultura ed i valori aziendali. Nelle evidenze empiriche rilevate viene attribuita spesso molta importanza a questo elemento:
“…sicuramente abbiamo una visione del vertice molto forte su questo tema, il
nostro CEO ed il CDA sono orientati verso questo modo di fare business, anche basandosi sull’esperienza. Il nostro AD ha un’attitudine verso questa mentalità e negli ultimi anni ha sviluppato tanti progetti”.
Si noti come lo stimolo del vertice ad investire in innovazione sociale possa derivare non solo da motivazioni legate alla profittabilità dell’azien-da, ma anche dal sistema di valori maturato al livello personale dai manager stessi.
“L’innovazione sociale deve partire dai vertici aziendali e poi recepire stimoli esterni. Se ricevi solo stimoli dall’esterno non sei in grado di percepire e capire cosa effettivamente succede. Deve pertanto esserci un buon mix tra le due cose”.
Gli attori operanti all’interno dell’impresa tendono infatti ad apportare la propria base di valori nell’azienda stessa, al di là degli interessi economi-ci (Cyert & March, 1963; Davis et al., 1997); questo sistema di prineconomi-cipi morali, se diffuso a più livelli organizzativi, influenza l’orientamento cultu-rale aziendale.
L’integrazione di fattori cognitivi interni ed esterni all’impresa determina dunque la formazione di una cultura aziendale basata sull’innovazione socia-le che è diretta conseguenza di un processo di apprendimento (Figura 10).
Infatti l’ottenimento di nuove conoscenze esterne e la maturazione di quelle interne innesca tale processo che, se correttamente diffuso a tutti i livelli organizzativi, comporta la formazione di un sistema di valori. La fase successiva implica la trasformazione della cultura aziendale basata sull’in-novazione sociale in leva competitiva. Questo avviene quando il processo di apprendimento innescato genera competenza distintive, le quali, sono al-la base delal-la definizione degli obiettivi strategici. Una cultura aziendale ba-sata sull’innovazione sociale, frutto del processo di apprendimento e quindi della combinazione delle nuove conoscenze, se diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione, può generare delle competenze distintive; esse indu-cono l’impresa a definire le proprie linee strategiche in funzione dell’inno-vazione sociale. La combinazione di quest’ultima con la strategia aziendale determina un impatto, o valore, non solo di natura competitiva, e quindi economica, ma anche di tipo sociale (Figura 10).
Successivamente vengono evidenziate le tipologie di risposte fornite dalle imprese intervistate in merito al tipo di stimolo (interno ed esterno) che ha determinato l’investimento in innovazione sociale ed alle ragioni sottostanti tale impegno (Tabella 10).
Queste motivazioni forniscono evidenza riguardo il sistema di valori ine-renti l’innovazione sociale sviluppato da ciascuna impresa. Ad un basso li-vello di innovazione sociale l’impresa acquisisce semplicemente competenze esterne riguardo il problema sociale maturando un approccio alla responsabi-lità sociale non di natura strategica, ma bensì connesso ad attività di natura filantropica e pertanto accessorie rispetto al core business. Le conoscenze ot-tenute si tramutano in competenze distintive mediante l’integrazione di input esterni ed interni (derivanti dal vertice manageriale e dalla proprietà) e quindi attraverso la maturazione di un orientamento culturale. Ad un livello più ele-vato, l’innovazione sociale si tramuta in obiettivi strategici derivanti dalla formazione di competenze distintive.
Figura 10 ‒ Lo sviluppo nelle imprese di valori basati sull’innovazione sociale
Relativamente al tipo di stimolo, l’impresa tende ad investire in innova-zione sociale per lo più grazie all’impegno assunto dalla proprietà e dai ver-tici manageriali (45% delle risposte) (Tabella 10).
A sostegno di ciò vi è, infatti, la considerazione aziendale dell’ambiente esterno e delle esigenze sociali che lo caratterizzano fonte di stimolo per la successiva definizione di un orientamento strategico proiettato verso la creazione di valore economico e sociale.
Tabella 10 ‒ Gli stimoli dell’impresa ad investire in innovazione sociale per mi-gliorare le proprie pratiche di sostenibilità
Stimoli dell’impresa Percentuale
L’impegno nell’innovazione per la sostenibilità deriva dalla proprietà e dai vertici aziendali (AD, CDA e top manager) (STIMOLO
IN-TERNO) 45%
L’impresa investe in innovazione per migliorare la sua sostenibilità in quanto sollecitata dai propri stakeholders e dalla volontà di essere un attore positivo dello sviluppo sostenibile della propria comunità (STIMOLO ESTERNO)
36% L’impresa investe in innovazione per migliorare la sua sostenibilità e
da tale investimento deriva anche un diretto beneficio per il proprio business (riduzione costi, maggiore differenziazione, riduzione dei rischi, ecc.) (STIMOLO ESTERNO)
18%
Totale delle risposte 100%
Coerentemente con quanto detto in merito agli stimoli interni, le ragioni che spingono le imprese ad innovare le proprie pratiche di responsabilità sociale, sono per lo più focalizzate sulla definizione di obiettivi strategici
Input esterni: stimolo degli SH e beneficio per il proprio business
Cultura aziendale
basata sull’IS Competenze distintive Inclusione dell’IS negli obiettivi strategici Cultura aziendale
basata sull’IS Input interni: vertice e
volti alla soluzione di problematiche collettive: il 57% delle risposte si con-centra su questa motivazione (Tabella 11). Dato infatti il ruolo fondamenta-le degli stimoli interni, e quindi della proprietà, l’impegno sociafondamenta-le tende a tramutarsi in una leva del valore sia economico che sociale racchiusa nella mission e nel fine aziendale.
Tabella 11 ‒ Le ragioni che spingono l’impresa ad innovare le proprie pratiche di sostenibilità
Ragioni Percentuale
L’impresa è impegnata nell’innovazione delle proprie pratiche di soste-nibilità poiché ha assunto nei propri obiettivi strategici la realizzazione di soluzioni a problemi collettivi e la generazione di valore condiviso
57% L’impegno nell’innovazione per la sostenibilità deriva da un
orienta-mento “culturale” diffuso e condiviso a tutti i livelli organizzativi 43%
Totale delle risposte 100%