Come noto, l’innovazione sociale è basata e implica nuove modalità re-lazionali tra determinati soggetti; è l’innovazione del modo in cui questi in-teragiscono e, quindi, spesso, anche del modo in cui svolgono le rispettive funzioni tipiche, il fattore fondamentale da cui deriva il miglioramento di una certa problematica sociale.
Questo principio si applica concretamente nell’impresa, nell’ambito del-lo “stakeholder engagement” (d’ora innanzi, per semplicità: “SE”), ovvero il processo di coinvolgimento degli stakeholders nell’elaborazione e attua-zione delle strategie per rendere l’impresa progressivamente più sostenibile. È proprio nell’ambito di questo processo che l’impresa sviluppa le relazioni con i diversi attori sociali e istituzionali per soddisfarne le aspettative rela-tive al suo impatto sul miglioramento dell’ambiento e della Comunità. La sua innovazione implica, quindi, quell’innovazione delle relazioni tra l’impresa e altri attori e dei rispettivi ruoli che come detto è alla base dell’innovazione sociale.
Utile precisare che la condizione che genera sostenibilità e innovazione sociale non è la soddisfazione delle aspettative degli stakeholders, in quan-to tale. Essa, infatti, può essere anche il frutquan-to di un’intesa collusiva finaliz-zata a condividere dei vantaggi a danno magari di altre componenti (magari numericamente prevalenti) della Comunità; una patologia di questo genere ha una certa probabilità di verificarsi soprattutto nella relazione con gli sta-keholders maggiormente influenti sull’andamento del business dell’im-presa9.
9 Un caso tipico di soddisfazione delle aspettative dei clienti che ha un impatto addirittu-ra negativo sulla sostenibilità complessiva, riguarda le possibili misure volte a miglioaddirittu-rare il rapporto “prezzo-qualità percepita” del prodotto o del servizio offerto dall’impresa e basate su un maggiore sfruttamento dei fornitori o degli addetti dell’impresa.
È, quindi essenziale che la soddisfazione dei così detti portatori di inte-ressi implichi miglioramenti rilevanti che, almeno indirettamente, benefi-ciano molteplici soggetti, e non sia realizzata generando significative ester-nalità negative su alcune categorie di soggetti o sulle più generali condizio-ni di sostecondizio-nibilità ambientale e sociale.
Dunque, l’innovazione sociale comprende le innovazioni, relative a pro-dotti, servizi, modelli e processi produttivi o loro combinazioni, introdotte dall’impresa per migliorare il suo impatto ambientale/sociale, in conse-guenza di un’innovazione dello SE. Questa si manifesta innanzi tutto sul piano del rilievo che esso ha nel governo dell’impresa; quindi, sul grado di influenza che gli stakeholders effettivamente esercitano nell’elaborazione e implementazione della strategia di sviluppo sostenibile dell’impresa stessa (Figura 6).
Figura 6 ‒ L’innovazione dello “stakeholder engagement” alla base dell’innova-zione sociale dell’impresa
Dall’innovazione di governance deriva l’innovazione delle modalità di implementazione dello SE, degli ambiti di intervento e dei contenuti; quin-di, del suo concreto impatto nella strategia di sviluppo sostenibile dell’im-presa. Per due tipologie di stakeholders, i clienti e gli investitori, il loro ri-lievo rispettivamente nei processi di elaborazione delle strategie e nella go-vernance è già da tempo una questione centrale nella gestione d’impresa. Da diverso tempo, le imprese tendono ad attuare strategie e misure
operati-Innovazione sociale basata su innovazione delle relazioni
Innovazione del rilievo dello SE nel governo
dell’impresa
Innovazione dello Stakeholder engagement
Innovazione dell’implementazione
ve per sviluppare relazioni intense con i clienti, favorire un certo loro coin-volgimento attivo nelle scelte aziendali per loro rilevanti, aumentare la tra-sparenza relativamente alle caratteristiche della propria offerta. Sempre più spesso, l’azienda considera il cliente, non il semplice “acquirente” di de-terminati beni o servizi, ma un partner con il quale sviluppare una relazione di lungo termine per creare insieme e scambiare il massimo valore e con l’intento di soddisfare al meglio le aspettative di tutti nel medio e lungo termine. Si tratta, evidentemente, di una relazione fortemente innovativa; innanzi tutto, nello stesso modo di concepire il rapporto dell’offerta con la domanda, basato appunto su un approccio cooperativo, piuttosto che anta-gonista. In secondo luogo, nell’adozione di un obiettivo di fondo centrato sull’equilibrata soddisfazione delle aspettative sia dell’impresa e sia del cliente, in una prospettiva di lungo termine. Infine, nella amplificazione dei contenuti dello scambio cui entrambe le parti riconoscono valore.
Per quanto concerne gli investitori, in questi anni si è avuta una intensa evoluzione sia della normativa rilevante, sia delle prassi aziendali orientata a migliorare la trasparenza delle relazioni tra gli investitori e l’impresa e nell’ambito delle diverse categorie di investitori. Si è cercato, inoltre, di rafforzare il bilanciamento di poteri effettivi e di influenza nelle decisioni strategiche tra le diverse tipologie di soggetti coinvolti nel governo azien-dale. Sia la letteratura scientifica, sia la pratica ritengono che la qualità del-la governance sia una determinante assolutamente primaria deldel-la sostenibi-lità dell’impresa. Tuttavia, pur essendo stati raggiunti miglioramenti signi-ficativi, sono ancora molte le questioni aperte, soprattutto sul piano della efficace implementazione delle disposizioni previste dalle leggi e dai rego-lamenti. L’innovazione dello SE, per quanto riguarda il caso specifico degli investitori, significa, dunque, il progressivo miglioramento delle regole di governo dell’impresa e soprattutto dei conseguenti meccanismi di loro im-plementazione, per garantire effettivamente la massima trasparenza e attri-buire a tutti gli attori la concreta possibilità di esercitare il giusto grado di influenza e controllo sugli aspetti rilevanti della gestione aziendale.
L’innovazione del rilievo degli stakeholders nella governance dell’im-presa si manifesta anche nel possibile coinvolgimento negli organi di go-verno di soggetti qualificati che li rappresentino. Come è noto, nei modelli “duali”, basati su un organo di gestione ed uno di sorveglianza, può essere previsto che nel secondo vi siano soggetti rappresentativi ad esempio dei lavoratori o della Comunità ospitante. Oppure, nel modello ordinario, si può prevedere tra i vari Comitati endoconsiliari, un Comitato per la soste-nibilità con la funzione di portare strutturalmente a livello di Consiglio di amministrazione le questioni inerenti la sostenibilità e lo SE. Infine, a pre-scindere dagli assetti formali, va considerata la concretezza dell’impegno
degli organi di gestione dell’impresa nel coinvolgere gli stakeholders nelle scelte strategiche e nelle politiche per migliorare il grado di sostenibilità ambientale e sociale dell’impresa. Questa concretezza si manifesta ad esempio nel peso riconosciuto agli indirizzi dati dal Comitato per la soste-nibilità nell’ambito del Consiglio di amministrazione e nelle decisioni ma-nageriali di rilievo strategico. È anche significativo il posizionamento orga-nizzativo del dirigente responsabile delle politiche di sostenibilità; in parti-colare, se riporta ad un direttore centrale o direttamente all’Amministratore delegato o al Presidente della Società.