Analisi critica e osservazioni final

Il progetto di ristrutturazione in tema di contabilità dei costi ha avuto ef- fetti positivi sulla gestione aziendale. In primis la mole dei costi indiretti è passata dal 45% al 23%, grazie ad un’analisi più accurata sulla natura dei costi. In questo modo è stato possibile identificare linee e stabilimenti inef- ficienti, che sono poi stati chiusi, e costi che apparentemente sembravano indiretti, ma che si sono rivelati diretti rispetto ai gruppi macchina. Ciò ha consentito alla Lavazza di acquisire consapevolezza per quanto riguarda un ulteriore progetto, ovvero nuovi investimenti in tema di innovazione tecno- logica e informatica, in particolare finalizzati alla revisione delle linee in-

dustriali. Inoltre, per la prima volta, è stato redatto il piano industriale 2012- 2017 che ha consentito di poter effettuare un confronto tra il costo standard e il costo actual.

Si mette in evidenza come la digitalizzazione abbia consentito una più efficace definizione dei centri di costo e delle attività alla base del sistema ABC. Infatti sono stati ridisegnati i centri di costo e ridefinite le attività che portano al prodotto finito, eliminando quei centri inefficienti e le attività du- plicate. Inoltre, sono state elaborate nuove configurazioni di costo; si è pas- sati dal costo standard al costo actual, per giungere ad un costo pieno del prodotto più preciso ed aggiornato, come evidenziato in letteratura (Ciucchi et al., 2012; Gullkvist, 2013; Azzone, 2014). In particolare, il costo actual include aggiornamenti mensili di alcune componenti costo, come ad esempio la materia prima soggetta a frequenti oscillazioni, consentendo così di avere sempre a disposizione un costo pieno aggiornato per decisioni di tipo opera- tivo e/o strategico riguardanti, ad esempio, la definizione del prezzo di ven- dita o decisioni di “efficientamento” sui costi.

Ma se da un lato la digitalizzazione ha portato ad evidenziare una nuova configurazione di costo, il costo actual, utile all’azienda ai fini del pricing e alle decisioni di prodotto, dall’altro occorre sottolineare come tale risultato sia dovuto all’esigenza di ristrutturare l’intero sistema di management ac- counting, rappresentando quindi la vera spinta propulsiva all’introduzione dei sistemi di digitalizzazione (De Santis, 2016).

Dall’analisi condotta, l’impianto di cost accounting in Lavazza può essere considerato un sistema ibrido, basato sia sulla contabilità per centri di costo sia sulla contabilità per attività. In merito alla contabilità per attività, questa non è trasversale all’intera struttura dei costi, ma è rinvenibile all’interno del centro produttivo. Dalla combinazione di due diverse tecniche, tale azienda riesce a determinare, rispettando maggiormente il principio causale, un costo industriale più attendibile, nell’ottica di “misurare per migliorare”.

In tema di livello di maturità dei sistemi manageriali di controllo, Lavazza si trova al quarto livello, dominato dal concetto di gestione strategica (Marx et al., 2012). Conseguentemente i sistemi di pianificazione controllo e repor- ting sono focalizzati sulla strategia e i sistemi informativi iniziano ad essere di tipo avanzato per supportare il tutto al meglio, anche se ci sono ancora spazi per migliorare.

Inoltre è stato possibile uniformare il sistema di misurazione delle perfor- mance nei diversi stabilimenti produttivi Lavazza, con condivisione dei dati tra i diversi responsabili, diffondendo a tutti i livelli aziendali un lessico co- mune ed univoco.

Lo studio del caso Lavazza mostra come i benefici sul sistema di costing conseguenti la digitalizzazione siano molteplici, tra cui la maggior accura- tezza e precisione del dato, riduzione tempi di elaborazione dati, maggiore capacità di analisi in termini quantitativi e qualitativi, accesso alle informa- zioni da remoto e possibilità di azioni correttive in tempi brevi.

È stato altresì creato un sistema di misurazione per il controllo del sistema produttivo Lavazza con l’individuazione di indicatori sintetici, critici e di immediata comprensione (KPI).

In conclusione, è possibile affermare che il presente caso aziendale, rap- presentato da una medio-grande impresa internazionale, si basa sull’imple- mentazione di un sistema ibrido di contabilità dei costi, confermando come il contesto italiano sia ancora poco propenso a grandi stravolgimenti, pur perseguendo innovazione e miglioramento nelle tecniche di cost accounting (Cinquini et al., 2015).

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