Il “cambiamento” nel processo di servitizzazione (trasforma zione vs transizione) e macrofas

Nelle aziende la servitizzazione è definita come un “processo evolutivo”, dove il produttore sviluppa gradualmente capacità per competere attraverso i servizi (Baines e Lightfoot, 2013). Tuttavia, altri studi mettono in luce che si è in presenza di fenomeni che alternano i processi di servitizzazione con quelli di “deservitization” (Valtakoski, 2017; Kowalkowski et al., 2017). Tutto ciò è in parte spiegabile con la necessità dell’azienda di considerare congiuntamente gli aspetti strategici, tecnologici e organizzativi e di attuare processi che realizzino concretamente la partecipazione degli stakeholder (clienti e consumatori finali) al cambiamento.

Il fenomeno della servitizzazione è noto in letteratura, eppure i processi di cambiamento organizzativo che le aziende italiane affrontano per compe- tere attraverso i servizi presentano ancora dei gap conoscitivi che se esami- nati possono agevolare il processo di diffusione di queste pratiche competi- tive e di misurazione delle performance.

È indubbio che la servitizzazione sia dettata da variabili sia all’interno, che all’esterno dell’azienda riconducibili al cliente, alla tecnologia, alla rete di valore, alla prontezza organizzativa e all’approccio strategico dell’azienda che riceve i servizi. Questo processo viene descritto come strutturato e pre- valentemente unidirezionale, ma ad un’analisi più attenta emerge che al suo interno esistono sottoprocessi non strutturati e iterativi contrassegnati da crisi

o momenti di riposizionamento, che convivono con una crescita del feno- meno nell’azienda (Baines et al., 2020). Ne consegue che i momenti unidi- rezionali, ma anche quelli non strutturati, possono essere rilevati in un’azienda solo con un adeguato livello di dettaglio nell’analisi qualitativa. In altri termini, a livello macro il processo di servitizzazione può sembrare progredire in modo lineare, anche se in realtà vi sono aree di business che affrontano passaggi non strutturati e iterativi non coerenti. Ad esempio, può accadere che l’azienda per un prodotto decida di ridurre o limitare la forni- tura di servizi in precedenza forniti in modo integrato: l’interazione tra ser- vitizzazione e deservitizzazione non è ancora ben compresa e merita un esame più approfondito (Valtakoski, 2017; Kowalkowski et al., 2017).

La servitizzazione può quindi essere considerata come la transizione o la trasformazione verso servizi avanzati (Lutjen et al., 2017; Oliva e Kallen- berg, 2003). Il processo di servitizzazione visto come “transizionale” (Oliva e Kallenberg, 2003) prevale in letteratura e descrive il processo quando siamo in presenza di uno spostamento dai prodotti ai servizi (Finne et al., 2013). Il termine transizione suggerisce perciò un passaggio da un primo stato ad un secondo, cioè “dai prodotti ai servizi”. Mentre la “trasforma- zione” consente un’estensione dell’offerta, perciò è il caso in cui il secondo stato riabbraccia il primo: “da prodotti verso prodotti e servizi integrati”.

In questo studio l’analisi è rivolta alla servitizzazione quando è classifi- cabile come una trasformazione, ossia si studia il fenomeno dell’allarga- mento dell’offerta dell’azienda come scelta competitiva che non abbandona le origini del manifatturiero ma le integra con un approccio alla servitizza- zione: ciò determina un aumento significativo delle incertezze e dei problemi di misurazione dei costi dei servizi aggiuntivi che si riflette sulle decisioni di determinazione del prezzo. La trasformazione genera così processi di cam- biamento organizzativo e la letteratura sottolinea come il costing in queste fasi abbia un ruolo qualificante e abilitante (Marelli e Tenucci, 2019). Il cam- biamento organizzativo, infatti, avviene come interazione tra contesto, pro- cesso e contenuto (Pettigrew, 1988; Whipp et al., 1989; Pye e Pettigrew, 2005) e le misurazioni del costing possono avere un ruolo grazie, in partico- lare, al modo con cui si spiegano le assunzioni di decisioni su strategie e prezzi nelle nuove offerte (Baines et al., 2017; Dmitrijeva et al., 2018).

Lo studio sul processo di trasformazione si sviluppa perciò sulla base di precedenti ricerche (Martinez et al., 2017), che sostengono che la trasforma- zione verso un servizio integrato richiede la riconfigurazione di elementi fon- damentali dell’offerta prodotto-servizio, dell’organizzazione aziendale e della value chain e che tali riconfigurazioni possono svolgersi in una serie di momenti quali: crisi, sviluppo, implementazione e diffusione (Hargrave e

Van de Ven, 2006). Inoltre Brax e Visintin (2017) sottolineano la rilevanza della progressione graduale che identificano con gli stadi progressivi della servitizzazione. Essi notano che i modelli graduali sono particolarmente im- portanti per spiegare questo fenomeno, in quanto indicano fasi e formano la base per analizzare come si svolge il processo di servitizzazione, non esclu- dendo dinamiche bidirezionali. Su queste tesi rimangono anche Lütjen et al. (2017) che suggeriscono che le fasi iniziali tendono a basarsi su prodotti, risorse e tecnologie già esistenti (Oliva e Kallenberg, 2003), mentre le fasi successive richiedono cambiamenti sostanziali nelle tecnologie e nelle com- petenze sottostanti, nonché nel valore (prezzo attribuito) e nei comporta- menti dei nuovi clienti.

Sul piano terminologico, per “contesto” si intende l’insieme di circo- stanze del cambiamento (interne ed esterne alle organizzazioni), per “pro- cesso” ci riferiamo a come avviene il cambiamento e per “contenuto” si in- tende l’evidenziazione delle decisioni assunte. Sul tema Martinez et al. (2017) sottolineano che in principio un processo di servitizzazione non è lo- gico e neanche strutturato, ma piuttosto è molto più emergente e intuitivo. Sulla stessa linea si posizionano anche Spring e Araujo (2013) che sottoli- neano la natura emergente ed esplorativa del passaggio al servizio integrato e concettualizzano che il contesto ideale è rappresentato dell’insieme di part- ner dinamici della supply chain in cui opera un’azienda irrequieta che è im- pegnata nella riconfigurazione della propria rete (o business model), piutto- sto che un contesto caratterizzato da un “spostarsi a valle” verso il consuma- tore finale. Kowalkowski et al. (2012) suggeriscono che la trasformazione avviene attraverso “agile incrementalismo” quando le opportunità vengono colte e i miglioramenti avvengono indipendentemente da una strategia di ser- vitizzazione centralizzata. Queste diverse visioni della trasformazione si ri- flettono nella più ampia letteratura sul cambiamento organizzativo, che è do- minata da due approcci: (i) cambiamento continuo e (ii) equilibrio “punteg- giato” (Tushman e Anderson, 1986). La ricerca sulla servitizzazione deve ancora stabilire quale modello o teoria sia più appropriato per spiegare il pro- cesso di trasformazione. Nel prosieguo lo studio adotta l’approccio del cam- biamento continuo sostenuto da Martinez et al. (2017), che enfatizza una si- tuazione in cui le aziende manifatturiere continuamente monitorano, rilevano e rispondono all’ambiente esterno e interno con una serie di iniziative in un processo instancabilmente “in corso” (Luecke, 2003). È un’abilità strategica e, al contempo, tattica per cui Burnes (2004) l’identifica come la capacità di cambiare continuamente in modo strutturale. La teoria del cambiamento con- tinuo suggerisce che il cambiamento non è episodico ma endemico del modo

in cui le organizzazioni operano, avendo la capacità di impegnarsi in un cam- biamento continuo e rapido (Langley et al., 2013).

I risultati dell’analisi di Baines et al. (2020) contribuiscono a definire compiutamente il cambiamento ascrivibile al processo di servitizzazione e sono funzionali al nostro studio. Secondo gli autori, infatti, il processo di cambiamento organizzativo della servitizzazione può essere illustrato attra- verso quattro macrofasi: 1. Exploration, 2. Engagement, 3. Expansion, 4. Ex- ploitation. La terminologia e le definizioni sono però riviste dagli autori per rappresentare meglio la servitizzazione, e sono allineate con le quattro fasi descritte nel modello di cambiamento organizzativo proposto da Scott e Bruce (1987). In ciascuno dei 14 casi studiati le macrofasi concettuali si iden- tificano abbastanza distintamente in quanto mostrano caratteristiche simili. Gli autori hanno inoltre scoperto che gli eventi associati a ciascuna categoria si raggruppano attorno a un periodo di tempo delimitato, legittimando così l’identificazione e la teorizzazione di fasi di cambiamento. Ne consegue che ogni macrofase può essere descritta anche in funzione del ruolo svolto nel processo decisionale aziendale dalle misurazioni del valore:

1. la fase di Exploration (esplorazione) si caratterizza per la ricerca di nuove iniziative competitive e per la scoperta del percorso di servitiz- zazione attraverso servizi avanzati; la fase comprende lo studio da parte dei manager delle implicazioni per la competizione e si conclude quando “sono sicuri dell’esistenza dell’opportunità” derivante dalla servitizzazione (su questo punto vedremo svolge un ruolo importante l’analisi ex-post del costing che seppur parziale abilita alla fase suc- cessiva);

2. la fase di Engagement (coinvolgimento) si caratterizza per la ricerca di contributi, fatti e risultati che dimostrano come i servizi avanzati siano utili per le strategie competitive e si chiude solo quando il po- tenziale “viene accettato completamente all’interno dell’azienda”; 3. la fase di Expansion (espansione) è la macrofase in cui si registra un

aumento significativo (elevata pervasività del fenomeno) della portata del processo di trasformazione della servitizzazione, e si caratterizza con un incremento della velocità con cui i servizi avanzati vengono innovati e implementati, fino a quando “non viene dimostrato un va- lore” significativo all’interno dell’organizzazione;

4. la fase di Exploitation (sfruttamento) è, infine, la fase di maturità del processo di trasformazione dove l’azienda cerca di “ottimizzare l’in- novazione” e si concentra su una razionalizzazione del portafoglio dei servizi avanzati offerti nella supply chain, a meno che le attività non vengano compromesse.

Emerge pertanto come le misurazioni dei processi di formazione del costo di produzione alimentano oppure limitano il fenomeno oggetto dello studio. In quanto, di volta in volta, il passaggio da una macrofase ad un’altra è con- traddistinto da una “dimostrazione con dati” e da una condivisione di obiet- tivi supportati con “target” che hanno nel management accounting una natu- rale fonte di informazioni abilitante e attendibile per l’organizzazione. Que- ste diverse macrofasi nella trasformazione trovano una corrispondenza scien- tifica nella letteratura recentemente proposta dagli autori sul cost manage- ment che porta a sviluppare studi sulle criticità nella determinazione del co- sto e del prezzo di “prodotto”. Infatti, in tali studi, emerge un’evoluzione degli scopi del cost management (accounting) e una rivalutazione delle pra- tiche di costing che producono “knowledge for decision-making” (Mouritsen e Kreiner, 2016). Inoltre, proprio quando sembra ridursi il peso del controller emerge un nuovo ruolo che vede nelle misure di performance pur “incom- plete” un modo per facilitare la guida e il controllo dell’azienda (“enabling control”) in contesti innovativi (Ahrens e Chapman, 2004; Jordan e Messner, 2012; Wouters e Wilderom, 2008). Sulla base di queste riflessioni assume particolare rilievo l’approfondimento del ruolo che può avere il costing nei processi di pricing quando un’azienda amplia il proprio portafoglio prodotti con servizi avanzati e quando l’interazione avviene combinando i prodotti nell’ambito delle quattro macrofasi di trasformazione in precedenza indicate.

5.4. Il “cambiamento” nel processo di servitizzazione e il ruolo del