La servitizzazione nella digital transformation

I business model sono in continuo mutamento anche a causa della digital transformation. Per le aziende che competono globalmente la trasformazione digitale non è più un’opzione, ma una necessità. L’Information and Commu- nication Technology (ICT) è alla base dell’economia digitale: essa alimenta un profondo mutamento delle organizzazioni, a partire dai processi operativi e dai flussi informativi, ed apre alle opportunità offerte dalle nuove tecnolo- gie, dai nuovi media e dai canali di comunicazione. Rappresenta la linfa vi- tale della digital economy in quanto risultato di milioni di attività che na- scono da connessioni quotidiane fra persone, dati, device, strumenti, mac- chine o processi.

La digital economy si fonde con la service economy nel momento in cui il digitale e le tecnologie ICT, rappresentano il volano per lo sviluppo del business dei servizi. Il termine service economy concettualizza non solo un aumento quantitativo della quota del settore dei servizi nell’economia, ma contiene anche una connotazione del cambiamento qualitativo dei servizi stessi che diventano un motore trainante per la crescita e l’innovazione. A proposito Schwab (2016, p. 51) sostiene che: “La combinazione dell’auto- mazione e la digitalizzazione sta rivoluzionando sia il settore manifatturiero che i servizi, rendendo sempre più labili i confini fra i due”.

In senso ampio, dunque, col termine service economy ci riferiamo ai se- guenti aspetti:

 la terziarizzazione dell’economia: cioè il crescente peso del settore dei servizi, terziario appunto, nel prodotto interno lordo e nell’occupa- zione dei paesi industrializzati e non solo. Gran parte dei 138 paesi censiti nel rapporto 2016-2017 del World Economic Forum (Schwab,

2016) presentano un livello del prodotto nazionale lordo che proviene dai servizi per più del 50%;

 la servitizzazione del manifatturiero: cioè la tendenza delle aziende manifatturiere di accompagnare ai propri prodotti l’offerta di servizi. Col termine servitizzazione si identifica così “la crescente offerta di pacchetti o mix di combinazioni di beni, servizi, supporto, self-service o conoscenze in modo da aggiungere valore ad offerte aziendali” (Vandermerwe e Rada, 1988).

Nella service economy è oggetto di studio il fenomeno della servitizza- zione del manifatturiero. Alla fine degli anni 80 Vandermerwe e Rada (1988) sono i primi autori a descrivere la “servitizzazione” come “the increased of- fering of fuller market packages or ‘bundles’ of customer focussed combina- tions of goods, services, support, self-service and knowledge in order to add value to core corporate offerings” (Vandermerwe e Rada, 1988, p. 314). Il fenomeno riguarda perciò le aziende manifatturiere che offrono servizi asso- ciati ai propri prodotti o comunque una combinazione indissolubile prodotti- servizi in modo da offrire un valore aggiunto distintivo. Wise e Baumgartner (1999) sostengono che la scelta di servitizzare derivi dal necessario ripensa- mento del modello di business per le aziende manifatturiere che cercano di differenziare i propri prodotti o che si trovano di fronte ad una forte concor- renza e a minacce dai grandi canali di distribuzione.

Interessante è l’interpretazione di Neely (2008) che definisce la servitiz- zazione come l’innovazione delle capacità e dei processi di un’organizza- zione in modo che possa creare un “valore reciproco” attraverso il passaggio dalla vendita del prodotto alla vendita di sistemi di assistenza ai prodotti.

Più recentemente, Brax e Visintin (2017) hanno proposto un meta-mo- dello di servitizzazione della produzione manifatturiera come un processo di cambiamento in cui un’azienda manifatturiera introduce elementi di servizio nel suo modello di business deliberatamente oppure in modo non strutturato quasi emergente.

Nelle aziende del settore manifatturiero la servitizzazione è un processo evolutivo di cambiamento, dove il produttore sviluppa gradualmente capa- cità per competere attraverso i servizi (Baines e Lightfoot, 2013). Ad esem- pio, la divisione Power di General Electric attualmente vende turbine a va- pore, ma affianca alla vendita dei propri prodotti anche l’offerta di servizi come ad esempio parti di ricambio, manutenzione e riparazione, upgrade o anche contratti e accordi pluriennali di manutenzione con controllo delle ap- parecchiature da remoto. Un altro esempio di modello di business innovativo legato alla servitizzazione, noto in letteratura, è quello di Rolls Royce (Ng et al., 2012). L’azienda, che costruisce motori per aeromobili, offre da ormai

molti anni il contratto “power-by-the-hour”, ovvero una forma contrattuale secondo cui il cliente paga in base alle ore di volo del velivolo. In questo caso, la manutenzione del motore ed i relativi servizi non dipendono dai ri- cambi, le riparazioni o le attività rese al cliente, ma piuttosto da quante ore il motore del cliente è in funzione. Si comprende come in un tale modello di business i clienti non acquistano più il prodotto sostenendo nel tempo anche i relativi costi di manutenzione, ma pagano in base alle prestazioni o alla durata delle stesse lasciando ogni responsabilità ed onere in merito al corretto funzionamento delle macchine al fornitore di primo livello.

In letteratura sono stati individuati tre motivi principali per cui le aziende adottano una strategia di servitizzazione (Oliva e Kallenberg, 2003).

In primo luogo, per motivi economici. Anche se una quota sostanziale dei ricavi può essere sempre generata da prodotti a lungo ciclo di utilizzo, i ser- vizi, in generale, hanno margini più elevati rispetto ai prodotti e possono for- nire una fonte di ricavi più stabile in quanto sono meno soggetti alle fluttua- zioni dei cicli economici che guidano investimenti e acquisti di attrezzature.

In secondo luogo, per motivi di mercato, i clienti richiedono sempre più servizi avanzati in quanto rappresentano una naturale ed aggiuntiva esten- sione dei prodotti, specialmente per quelli a lungo ciclo di utilizzo.

Infine, la terza ragione è di tipo strategico per cui le aziende manifattu- riere hanno più ampi spazi di crescita in settori maturi:

a) per escludere i concorrenti, evitando un’inutile concorrenza sui prezzi, ed alzare barriere all’entrata;

b) per trattenere i clienti aumentando i costi di sostituzione dei prodotti; c) per aumentare il livello di differenziazione.

Recentemente è stato anche osservato come il processo di servitizzazione non sia lineare e come possa anche presentare un andamento inverso (de- servitization) laddove intervengano circostanze che ne limitino la profittabi- lità (Valtakoski, 2017; Kowalkowski et al., 2017).

In questo capitolo, pertanto, si presenta un’analisi di casi multipli carat- terizzati da processi di trasformazione riconducibile al fenomeno della ser- vitizzazione. Tali processi vengono inquadrati nell’ambito del framework re- centemente sviluppato da Baines et al. (2020), che hanno individuato quattro macrofasi rilevanti del processo evolutivo della servitizzazione (Exploration, Engagement, Expansion ed Exploitation). In particolare, viene approfondito il ruolo svolto dal costing come fattore contestuale nella crescita delle abilità manageriali per effettuare decisioni nel processo di sviluppo della servitiz- zazione. I tre casi sono interessanti in quanto presentano analoghi comporta- menti per quanto riguarda la ridefinizione dei business model verso la servi- tizzazione, ma sono dotati di differenti sistemi di controllo di gestione

sviluppati nel tempo per monitorare l’efficienza produttiva e le scelte com- petitive. I risultati dell’analisi consentono di sviluppare alcune considera- zioni sull’evoluzione dell’impiego del costing nelle valutazioni di pricing lungo alcune macrofasi del processo di servitizzazione individuate da Baines et al. (2020) e di verificare la natura dei “fattori contestuali” che caratteriz- zano il processo di servitizzazione.

Essi inoltre contribuiscono ad arricchire il portafoglio di ricerche su espe- rienze di servitizzazione nell’azienda manifatturiera ed apportano contributi sul valore delle pratiche di costing e sull’impiego delle informazioni di costo per le scelte aziendali e di prezzo (Marelli e Tenucci, 2019). Lo studio forni- sce un contributo anche a livello pratico-normativo, in quanto delinea alcuni nuovi insights sul fenomeno della servitizzazione che si presenta non in modo lineare e sistematico ma “fluttuante”, con evidenze in cui il fenomeno va nella direzione opposta di deservitizzazione, allontanandosi dalla forni- tura di servizi (“avanzati”).

5.3. Il “cambiamento” nel processo di servitizzazione (trasforma-